〈原典〉
故变生于事，事生谋，谋生计，计生议，议生说，说生进，进生退，退生制，因以制于事。
故百事一道，而百度一数也。
〈释义〉
所以，事物不断变化，才能产生问题；因为要解决问题才需谋划；只有通过谋划才会产生计策；研究计策才能产生相应的方法；有了方法才能游说决策者，使前进，进而不通，再退一步，进退之中形成制度，以此制度解决现实中的问题。
如此看来，万事万物的变化都是一个道理，控制万事万物也是同一法则啊！
古为今用
谁也不能保证不出错误，但是科学决策可以让主管少出错误。这就需要一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节，而不是管理者怎么想就怎么做。科学的管理是建立在完备的制度上的管理，企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范，作为—切人、事、财、物运用的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理。但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
企业该如何进行制度化建设和管理呢？
（1）首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”，类似于国家的宪法，其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效。
（2）制度要自成体系，并且要明确各个部分制度的效力。包括制度的生效和废止时间，制度对哪些员工有效，哪种制度可以制约另一种制度等。
（3）在建立实体制度的同时建立相应的程序制度。
（4）有专门的部门负责企业的制度管理工作，在制定制度时负责各个部门制度的协调；对企业的制度进行汇编；发现新旧制度冲突。矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。
（5）明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体。就是解决谁有权制定制度，制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督。执行与监督哪些制度的问题。
（6）企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理，并且要带头执行，以形成上行下效的效果。
（7）制度制定完毕要进行培训。要让员工先“知法”，企业可以建立员工手册，手册中可以将企业的制度收编进去。这样也可以确保新近员工能很快适应企业，进入工作状态。
（8）另外，更重要的是，企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上。否则这些制度都将无效，反而会给企业惹上麻烦。
惟有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正的严格的奖惩制度。如何制定这样一个良好制度是每一个管理者都需要考虑的问题。
商学案例
俗话说：“没有规矩，不成方圆”，只有建立了科学的制度，并严格依照制度办事，才能谈得上科学的管理，而且制度一旦建立起来，必须力求于完整全面。
吃饭是最小、最简单的问题，但台塑集团没有以因其小而不为，而是制定了严格的制度，解决了数万人的众口难调问题。
1981年，台塑集团鉴于各厂区的伙食的菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与偏好，不但菜色变化少，营养也不均衡。于是，委派学营养的许明珠专员制定了全年度统一菜单。许明珠花了两个月的时间，制定了一份365天的“台塑关系企业全年度统一菜单”。
此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，包括春、夏、秋、冬四季的菜单。一年有4季，每季3个月，3~5月使用春季菜单，以下类推，一季再分13个星期，每星期再分7天，每天三餐的菜单都不一样。每天三餐的菜单为达到“变化”的目的，所以每道菜都编号纳入电脑管理。
若遇台风，还有“应变菜单”。此外，营养之均衡、成本之控制、采购之方便等问题，也都充分考虑到了。此份菜单制定完成之后，分送全省各厂区，使得各伙食团从采购、验收、选洗到调理都有遵循的规范。从此，吃饭问题得到了彻底解决。
台塑企业今天的业绩是因为王永庆不厌其烦地反复检讨管理制度的结果。如台塑的“施工规范”，仅仅土木部分就有九大本，内容中对施工规定非常详细，钢筋怎么结构，怎么切断，怎么存放，砖墙怎么堆砌，使用什么工具，全部有详细的图文说明。这套规范是杨兆麟到美国建厂时激发的灵感。当时他看到美国工人施工时，一板一眼，井井有条，他意念一动：“为什么美国工人这样中规中矩？是因为他们比中国人聪明吗？”
答案自然不是，原来美国人有一套严格的“施工规范”。他回国后，动员了七八位幕僚人员中的工程专家，花了一年多的时间与100多万元经费，在1982年时完成了这部“宝典”。
台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力、物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。