一、群体文化风险
由于不同国家和地区处理事情的方法和惯例不同，合作双方如果只从自己的习惯出发，不考虑对方思考问题解决问题的方法，则很容易造成误解。同样是集体主义，但中国与日本就有不同的传统。中国传统文化中的集体主义价值观以亲族主义的形式体现，而日本的集体主义则以地域共同体的形式表现出来。日本人的地域共同体（内群体）是地域性、利益性，而非血缘性的。它最初以村落的形式出现，表现为个人与村落中其他成员的团结协作以及对首领和群体利益的忠诚；在近现代则转化为企业系列的形式，表现为个人与企业内其他成员的合作及对企业共同利益和领导者的忠诚，并在此基础上形成工作团体的集团精神。又如，西方经理们常常抱怨日本的决策方式，他们常会说出讥讽话“日本人绝不直截了当地回答问题”，其实，西方经理这么说是因为他对日本文化缺乏足够的理解。
不仅是国家与国家之间的文化差异会导致合作受阻，公司与公司之间的文化差异也经常会引起合作双方的冲突。例如，美国福特公司的企业文化鼓励员工独立思考，针对一个项目管理人员通常会同时搞出好几个提议来。有时，福特公司的管理人员还会和其合资伙伴日本马自达公司的人员一起讨论他们的想法。可是，福特公司与马自达公司论证各种合作提议的做法却一度使合作关系紧张起来。因为根据马自达公司的惯例，它从来不会把没有经过管理层正式认可的建议提交给福特公司或其他合作伙伴。所以，马自达公司会认为会议上讨生命线的想法已得到福特公司管理层的正式认可，从而郑重其事地组织自家人马精心审核这些建议。可一旦当福特公司管理层否决了这些建议，马自达公司的管理人员对此感到十分气愤，因为他们辛辛苦苦的工作白做了。
美国通用汽车公同前总裁史密斯曾经对不同地域的合作文化做过一个形象的描述：美国人通常根本不想与大家坐在一条船上；日本人却相反，他们确信集体优势并为之确认一个共同目标，团结得像一个人似的。德国人的做法则与日本相类似，但有其特点，他们愿意与其他人同舟共济，但是在同一条船上的每一个都更想为自己挣得一个舒服的位置。
文化对合作的影响是多方面的，涉及合作动机的产生、合作方式的选择、合作伙伴的确定乃至合作效果的评价。来自不同文化背景的企业间的合作以及企业内部来源于不同文化地域的员工间的合作，几乎都有一个磨合的过程，有一个彼此间互相逐渐适应，以至于逐步产生彼此都能接受的共同行为准则的过程。
合作不是一种与外界隔绝的活动，因为合作项目的执行者是在特定的文化价值准则和制度下，管理着合作的进程。因此，一个合作系统应具有开放系统的特点。合作中的人能部分改变他们所处的环境，而环境又会反过来影响他们的合作行为。
二、企业策略风险
有些企业虽然有良好的愿望，但是未能根据实际情况选择合适的合作方式，这是不少企业失败的原因之一。
以美国科宁公司与墨西哥维特罗公司的合作为例。两家公司在1992年成立联盟，当时双方首先把它们的家用器皿部门——包括制造、市场、营销等——合并到两个单独的合资企业中去，这两家企业一家在墨西哥，一家在美国。在美国的合资企业科宁——维特罗公司中，股权按51：49划分，科宁持多数股。在墨西哥的合资企业维特罗——科宁公司中，维特罗占51%股权。合作双方选择51：49的股权安排是为了服从墨西哥有关外国持股比例的规定。同时，合作双方也认为让当地伙伴拥有更多的管理责任和控制权，可以增加联盟的灵活性，但在重大问题和战略规划方面，两个企业都受同一行政委员会领导，行政委员会由来自维特罗公司和科宁公司的等额人员组成。尽管维特罗公司和科宁公司希望两公司共同合作，但是日益激烈的竞争使合作双方难有足够的时间走出困难重重的启动阶段。科宁公司和维特罗公司对亚洲低价向墨西哥出口家用器皿所造成的威胁和冲击缺乏充分估计，也未预计到美国经济低速增长对其业务的影响。低关税壁垒和墨西哥比索对亚洲货币的相对坚挺使来自亚洲的进口商品在价格上极具竞争力。市场压力要求决策迅速，但该联盟复杂的组织和权力结构妨碍了这一点，一个决策的形成往往需要经过的环节太多，而且相互持股使双方随时都得就怎样解决对方的问题达成一致意见，结果是自己的屋子刚扫了一点，又忙着去扫別人的屋子，来回交叉进行，浪费了很多时间，而且也不容易扫干净。经营业绩的直线下降迫使科宁和维特罗放弃了建立全球家用器皿合资企业的计划。经过一番审视，双方重新建立了联盟结构，将合作集中在双方有明显协同力的交叉销售上。科宁公司和维特罗公司的事例说明仅仅有良好的愿望是不够的，必须十分注意合作的策略管理，及时做出适当的选择，才会有助于达到最终目标。
IBM公司和罗姆公司的合作是另一个例子。双方最初联盟的失败在于没有充分研究各自的特长和在技术上的互补能力。20世纪80年代，由于微型芯片和光纤技术的发展，数据处理和通讯技术发生迅速变化，公司领导和学术界的人都热衷于讨论通讯和计算机合并的可能性。在这种思想指导下，许多跨国公司都急切寻找合作伙伴，为这两种重要的技术和产业的融合做好准备，IBM公司和罗姆公司就是其中之一，但在实践中则并不是这样一回事。两者没有能力在技术上互相帮助，也就是说各自都不具备对方的期待的能力，尽管这两家公司都有雄厚的经营能力以及积极而纯正的合作动机，但他们的合作并没有带来它们所期望的通讯和计算机技术的融合，双方在深入对方领域时都深感力不从心。最后，IBM公司将自己在罗姆公司的制造和开发业务中的股权卖给西门子，并同罗姆公司建立了一个在美国市场销售罗姆公司的产品、提供售后服务的合资企业。因为根据双方的能力，这是最好的选择。
过度依赖外部资源是企业间合作的又一个十分常见的策略风险。几乎每个企业在寻求构建合作网络时都是希望能够达成优势互补，优势互补就意味着彼此是相互依赖、共同生存的。但是优势互补是建立在优势的基础之上的，一家公司只有首先有自己的优势，才能谈得上与别的公司进行互补。如果没有自己的优势，又拿什么去和別的公司成互补性的合作关系呢？有的公司在合作时不是首先考虑我有什么，我能拿出什么。而是首先考虑我缺少什么，我需要什么，我要找什么样的人与自己合作。久而久之，企业就会形成对外部资源的依赖。合作只有是相互的，合作关系才可能是平等的，才能谈得上优势的集成，才能谈得上共同受益。如果只是想通过挤入合作网络，搭上便车，则迟早有一天是会被网络所抛弃。一个企业必须清楚地意识到这一点，不断增强和提升自己的核心能力，使自己的核心能力的建设跟上市场和技术进步的步伐。只有这样的企业在合作网络中才会有自己的位置，才有可能被更多的网络成员邀请参加有价值的活动。否则，将难以维持已有的合作关系。
三、市场风险
市场一向被经济学家称为“无形的手”尽管看不见、摸不着，但这只手却通过价格机制调节经济生活，影响着企业对竞争与合作方式的取舍。
通常，如果合作企业是直接以某一特定市场为导向的，那么该特定市场的变化必然会影响到合作的结果，因为这一特定市场是合作的制约因素。在这种情况下，合作是很难取得成功的。有时市场的供求变化并不显著，但影响是不可低估的。以产品为合作对象的合作者如果只关心自己的产品市场，只关心眼前，而忽视互补性产品的供求变化，也使合作遇到麻烦。所以如果合作双方生产的产品的专业用途特别强，也就是说这种产品只能用于一个或少数几个领域，那么当市场供求发生变化的时候是最容易受到冲击的。而如果产品是多用途的，或是有可能开辟多用途的，抗市场风险的能力也会强一些。
有很多企业间建立的合作关系主要在研发领域，这类合作难免也会受到市场供求变化的影响。如果两个企业的研发领域恰巧同时局限于该市场领域，则合作会受到很大的震动，就像处于地震中心的房屋一般来说总是比远离地震中心的房屋更容易受到损伤一样。如果这两个企业的能力的覆盖面较广，其开发的产品市场前景较为广阔，则相对震动就会小一些。
市场竞争态势的变化对合作的影响也是很可观的。不妨举一个简单的例子，原本两家处于同一领域的企业进行合作，看到这两企业合作的成果以后，其他企业也纷纷起而效之，那么原本两家企业的合作除了“示范效应”以外，对实现它们自身的愿望并没有什么益处。竞争态势的变化会使原本成功的合作陷入沼泽。以信息产业为例，原本个人电脑是以苹果和紧密围绕在苹果周围的企业为核心的，其他厂商通常会选择与苹果合作，但好景不长，英特尔和微软迅速崛起，其创新速度超出了人们的想象，以苹果为核心的合作生态系统很快被击垮，苹果生态系统的外围合作者也纷纷舍苹果而去，以苹果为核心的合作联盟虽然没有分崩离析，但却失去了往日的魅力。
在当今科技迅猛发展，市场需求瞬息万变的情况下，竞争态势的不断更迭也已经是一件十分平常的事了，新厂商的进入，竞争性产品的进入以及原有生产者的退出都会影响到在过去环境下所建立的合作的平衡。例如，原本两家企业是合作的，因为它们知道只有合作才能使他们占有目前的市场地位。可是，由于一部分厂商退出竞争，合作的一方突然发现依靠自己的力量也能达到同样的目的，于是，合作继续存在的合理性就会受到质疑。而有的时候，竞争态势的变化，使原本是竞争对手的合作者之间的竞争更加剧烈，直接影响到这些企业的合作，甚至导致合作的中止。但是，这时如果合作的收益仍会大于竞争，虽然企业原本的设想打了一些折扣，但仍然可以继续进行，美国西屋公司和日本三菱重工的合作就是这方面的典型案例。西屋公司和三菱重工之间彼此既有复杂的合作网络同时又在关键市场上互相竞争，这在当今一些实力雄厚的跨国公司之间屡见不鲜。
西屋公司和三菱重工之间的联盟形成于20世纪60年代，当时西屋公司将其核能技术通过许可证转让给三菱重工以后，该许可证协议不断扩充，增加了营销、工厂设计和建筑、工程师互换等内容。当西屋公司和三菱重工业通过许可证转让和其他安排在核能技术方面合作的同时，它们的某些产品部门也在本本市场上进行竞争。这是因为三菱重工是日本惟一一家掌握了高压水反应堆技术的跨国公司，如果没有西屋公司的竞争，那么在日本就只有三菱重工一家能提供这种技术。从公用事业公司的角度来看，将核电厂的设计和建筑都交给一家公司的风险实在太高，对于任何先进的科学或关键的技术来说，独立的检验工作是非常必要的。因此，日本的公用事业公司非常需要让三菱重工和西屋公司各自独立地参与竞争。
对于未来核能的发展方向方面的意见分歧，使三菱重工和西屋公司原已紧张的市场关系更加紧张。西屋公司在美国三里岛核灾难后启动了AP600工程，其主要目的是利用一些自然防御手段来减少危险或事故中的损害。而三菱重工认为这种技术目前只能用于600兆瓦以下的小型核电厂，而日本的核能工厂最低发电量在1000-1300兆瓦之间，因而没有什么实用价值，三菱重工强调在传统技术基础上采用渐进变化的新设计，而西屋公司则认为在大型的渐进变化设计之外，还应采用被动设计。这使三菱重工十分不快，但是这两家公司仍然走在一起。核能领域的开发成本是很高昂的，每一项目的费用常超过10亿美元，拥有足够的资源能单独承受这种财力的公司为数不多，而整个核能市场的竞争又是十分激烈的，为了保持双方的竞争地位，它们之间的继续合作是明智的，更何况两者特长不同，可以相互补充。三菱重工是核电厂关键部件，如反应堆堆芯压力容器、蒸汽发动机、增压装置和容气罐等的主要提供厂商，说明其在制造技术方面拥有很强的实力。而西屋公司在基本的核能技术方面有着广泛的能力和经验，互补性的特征为它们在国际市场上携手与其他企业竞争提供了优势，因而尽管在日本市场上它们是标准的竞争对手，他们仍然有着很好的国际合作关系。
市场竞争态势的变化对企业间合作的影响来自于两个企业之间利益的变化程度，如果合作的收益仍然大于竞争的结果，则企业应该仍然选择合作，即所谓不可因小失大。
还有一些合作则是因为环境的急剧变化而不得不告以结束。又如美国西屋公司与日本东芝公司曾订立合同，组建股权各占50%的合资企业：西屋——东芝电器公司，共同生产和销售电视及电脑用的彩色显像管。双方设想把西屋——东芝电器公司的业务战略分为两个阶段：第一阶段包括投资、制造和出售19~20英寸电视机的彩色显像管业务；第二阶段加大投资，进一步扩展业务，生产30~20英寸计算机终端和较大电视用彩色显像管。但是，在这两个阶段之间，美国计算机工业发生了急剧变化，由于竞争不过成本更低的亚洲进口产品，西屋公司把他們的生产转向劳动成本较低的国家，因此，合资公司的美国计算机市场迅速萎缩。又由于这两家公司的主要目标是计算机业务而非电视机市场，西屋—东芝电器公司不得不解体。
四、多重合作关系的风险
由于竞争形势所迫，也由于企业发展多方面的需要，企业间的合作关系往往是多元的，即一个企业会同时和好几个伙伴发生不同的合作关系。此时，稍不留神就有可能引发冲突，在这种多重关系中要尤其注意风险的规避，以免引起不必要的麻烦。
如果一家公司既与甲公司合作又同时与甲公司的竞争对手乙公司合作。中国有句俗话叫做“一山容不下二虎”，要在同一公司的合作框架下兼容两个竞争对手是十分不容易的事情。这种做法很容易引起甲、乙两个公司对该公司的怀疑，担心该公司两边出售有关信息来谋取利益，从而不愿给该公司以足够的支持来帮助该公司完成它原本的意图。这时候，该公司最好选择不同的合作内容与两家公司分别合作，并且将合作的范围尽可能收缩集中，以表明该公司中介出于需要不同能力的考虑才做出这样的选择，并非有别的企图。同时要教育员工，让他们充分了解合作中的风险，让他们知晓在合作中哪些信息是可以传递的，哪些信息的传递是有层级限制的，使他们明白冒失地将信息传递给合作方可能会导致其他合作关系的死亡，尤其是要让那些参与不同网络的雇员明白不正确或不谨慎的信息传递的危害，使公司所需要的信息通过适当的渠道流向适当的地方。
现在有很多合作在竞争对手之间进行，这些昔日和现在的竞争对手为了节约在研究开发方面的巨额费用而走到一起，这种合作对于每个竞争对手来来往往者有益的，但是这样的合作在管理上是比较困难的，因为竞争对手之间即使是互相需要的，在很多方面也是互相防范的，在这种环境下，合作间的距离是十分重要的。如果合作者之间的距离不等，在同一项目下又有子网络，那么显然会挫伤子网络以外公司参与合作的积极性，这里的情况极像非正式组织对企业的影响。如果合作者之间的距离过远，每个合作者都不愿意贡献出完成合作项目所需要的足够能力，在研发问题上仍视彼此为水火不容的竞争者，那么合作的目标往往无法达成。如果合作者之间的距离过近，合作者派出的共同研究人员不仅就合作研发项目大谈特谈，而且还主动或是无意识地为其他合作者提供一些本公司特有的知识和信息，也就是说合作的领域超出了事先约定的范围，这样做很容易在不平衡的状态下增加竞争对手的实力，削弱该公司自己的经营能力。很多事情都是相辅相成的，如果合作不仅不能增强公司的实力，而且会导致公司实力的衰弱，这样的合作又有什么存在的必要呢？因此，如果合作是在多个竞争对手之间同时进行时，要格外留神“距离”，过远、过近、偏左、偏右都有可能带来不良的后果。在研发成果的使用上，各方最好事先签好合同，一定要使研究的过程和研究的成果置于各方共同的控制之下。
如果两个合作者在多个领域存在合作关系。这样的合作关系从表面上看，由于两公司合作的领域广泛，合作的根基会比较深。其实不然，有时一个领域中出现的问题有可能立即影响到他们在其他领域的合作。两家公司在多个领域中合作关系能否继续保持，往往取决于这两家公司在这些领域里是否有能力并且有机会拥有其他合作伙伴。如果有，那么一个领域的冲突很有可能推翻整个合作的框架；如果没有，那么双方都会采取积极的态度来避免冲突的影响；如果一方有而另一方没有，则另一方很容易受到损伤。当然，双方都去选择“预备”合作伙伴并不是最佳的方法，因为这样的做法无异于双方都预见到可能有失败的结局。因此，比较好的方法应当是及时通过必要的沟通将冲突的影响控制在最小的范围内。