在企业中，直线制组织结构难以满足合作的需要。直线制组织结构强调的是纵向的联系，忽视横向的协调，而且在纵向的联系中信息的输入和输出都是单向的，缺乏必要的互动。直线制组织结构的假设是只有高层的人员才拥有处理问题的知识和能力，因而是以控制和命令来对合作效果施加影响。所以，为了再造合作型公司，我们需要一个网络型的组织结构。
当然，组织结构的网络化并不是简单意义上的将公司的电脑联成网络，虽然计算机网络化将使人们之间的交流更方便，但它并不能确保这种交流具有实际意义。网络是一种保证组织成员不断与外界保持接触，以使工作能够顺利完成的组织结构。在网络中，我们可以得到及时有效的帮助，不管这种帮助的需求是本专业的，还是跨专业的；在网络里，每个人都被别人依赖，同时也依赖别人，共同为整体工作。网络化的组织可以保证充分有效的合作顺利进行。就一定意义而言，合作型企业是具有网络特性的企业。
那么，如何才能使企业具有网络特性呢？
一、减少层次
减少层次是走向网络化合作企业的第一步。直到现在，在一些大型企业组织中，最高领导与工人之间甚至出现近10级的管理层。中层管理的作用主要是采集和传播组织中各层次的信息，以及监督和控制下属人员。但是，中层管理在信息处理方面的功能现在正随着电子邮件、可视电话、数据库资源共享等技术的不断发展而逐渐减弱，至于对员工的盟督和控制的必要性也随着知识资源日趋重要而发生了改变。甚至很多企业会议仅因为某部门经理之间的彼此不信任或部门之间的不理解而小得不召开无休止的会议，产生一些莫名其妙的项目或决议。
于是，我们想到了另一些组织，它们的运行需要很多的知识和信息，但它们的组织层次并不明显。例如，一个大型交响乐团在舞台上表演时需要几百名乐手，根据组织管理的幅度理论，此时需要交响乐团只有一名指挥，每个音乐家都直接向他负责，并不存在中间层。
为什么没有中间层他们也能运行得很好呢？这主要是基于他们的组织条件。几百名音乐家和他们的指挥家能一起演奏，是因为他们按共同的乐谱演奏，这个乐谱告诉长笛于和鼓手如何演奏以及何时演奏，同样也告诉指挥家能从每一位演奏者那儿得到什么以及何时能得到。换而言之，扁平化的组织要求一些清晰、简单、共同的，可转换为特定行为的目标。尽管企业目前没有现成的用以演奏的“乐谱”，但是每个企业都有自己的目标，它们通过边干边学来谱写“乐章”。所以，使企业像乐队一样扁平化是有可能的。
层次减少的直接结果是缩短了信息和知识的传递路径，减少它们的在途时间，有助于人员之间更紧密和更频繁的联系。而且，由于不必顾虑纵向传递的限制，知识和信息的横向交流就自然会增多起来，这样有助于员工了解彼此的需求。较少的层次使合作者容易找到负责有关问题的人员，而不像在直线制组织结构中合作者很难了解到底谁才是问题的负责人，谁对某个特定的合作问题拥有决定权等等。简而言之，减少层次有助于在正确的时机，将适宜的信息传递给适宜的人，以做出正确的决定。
二、授予权力
授权是从直线制组织结构向网络制转变的一个基本步骤。在直线制组织结构中，人是被动的，一旦遇到问题，必须向自己的顶头上刮请示汇报，再由上司与其他部门的领导商谈解决问题的办法。在这种模式中，一线员工被假设为没有足够的工作自觉性，也没有足够的知识和能力去做决定，充其量他们只是执行动作的“手”和“脚”但在网络组织中，人是主动的，他们在遇到紧急情况或其他问题时可以自主决定处理方案，或是直接与有关人员通过横向协作解决问题。在这种模式中，“大脑”与“手”、“脚”被复位成一个整体。
要完成从被动到主动的转变，授权将至关重要。因为权力能提供参与解决问题的两种必备工具支持和信息。
所谓支持首先意味着信任和肯定，即相信该员上具有相应的知识和能力，可以赋予一定的权力。这将会形成一种积极的心理暗示，促使该员工想方设法解决问题。支持同样意味着保证，即证明该员工从事该活动的合理性，当他寻求其他部门的帮助时，其他部门会出于对他工作的认同而给予他所需要的支持。如果该员工没有有关的权力，但义在从事有关的活动，则往往被其他成员视为“多管闲事”或是“胆大妄为”。在这样的不利环境中，该员工很难使自己的行为富有成效。
所谓信息，事实上包括解决问题所需要的背景资料和专门知识。众所周知，在正式组织中信息的流动是有一定方向的，关于问题的信息基本上是由下向上传递的，而关于采取什么方法解决头号题的信息通常是在上层之间传递的，关于如何做的信息则是由上向下传递的。授予一线员工解决问题的权力，将有可能从根本上改变信息的流动方向，根据实际情况的需要，信息也可以在下层之间传递，有了这些信息，一线员工就可以结合自己的知识加以正确地判断和识别。否则，一线员工由于结构的限制，仍然会被孤立在某一个环节之上，这会导致他们只见树木不见森林。
假如某航空公司的飞机出现了故障，停在另一个机场待修，而维修人员此时正在公司本部的基地，由于时间已晚，维修人员或许会想如果现在赶到那个机场去修飞机，当天晚上肯定赶不回来，必须在当地的旅馆里住上一晚，得花一百多元的住宿费，为什么不把这笔费用省下来明天再去呢？对于维修人员而言，能够从为公司节约费用的角度来考虑问题未尝不是一件好事情。但是他不知道让一架价值千万元的飞机停飞，公司将损失数万元人民币。由于得不到足够的信息，该维修人员完全可能做出错误的决定。
从另一个方面来说，如果长期得不到信息的供应，一线员工不能了解全过程，不能拥有更多的知识，他们感觉不到挑战和成长的快乐，往往会趋向自动服从和保守。
当然，授权并不总是一件容易的事，在长期等级制度的熏陶下，很多人将权力视为自己价值的体现，并且形成了拥有权力就拥有了控制局面的能力的思维定式，他们即便自己不了解情况，也要克当问题的解决者，以使他们自己看起来比别人更聪明。但在实践中。我们会发现，知道问题所在的人往往并不能做决策，而将要做决策的人首先要花费九牛二虎之力去弄清问题出在哪里，这样一线员工的工作会十分被动，整个企业的触角也会因此而变得不灵敏，不能对事物的变化做出敏捷的反应；而决策者们的决策往往滞后，使得该解决的问题得不到合理的解决，影响整个公司的工作效果。在这种情况下，企业必须打破对“权力”的迷信，采取授权的方式，使问题在哪里发生就在哪里解决，从而充分调动员工的主动性、积极性和创造性。
三、模糊边界
我们曾经看到我们的父辈走上工作岗位，几十年如一日，重复做着同样的工作，直到他们离开这一工作岗位为止。但在今天，许多公司愿意让员工经历不同的工作锻炼，让他们完成不同的工作任务，把经常变换员工工作岗位作为对其进行职业培训的主要内容。通过轮岗，员工经常处于角色的变化中，而角色的变化使他们无法再固守过去对工作的看法，他们必须学会从不同的角度站在不同的工作立场上思考问题，这使他们日渐趋向灵活和通融，日渐懂得利用合作来解决遇到的问题。如让某公司的财务主管专门负责建立和管理公司的销售组织，他没有这方面的经验，必须向他人学习，通过与别人的协作完成这项工作，在完成这项工作的过程中他理解了销售的过程和要求，和销售部门建立了密切的联系，并且会懂得怎样的财务管理方式确。助于销售的进行，甚至可以通过这种工作的转换设计出一套更加合理、也更加有效的存货清核和货款核查的管理模式。模糊的边界，一定时期的岗位流动，增加了不同部门之间的相互了解，并使他们有机会学习到不同的知识。
项目小组是模糊边界的新方式，为了特定的目标，具有不同特长的人被组合在一起，当目标完成后，项目小组也随之而解散，但在项目活动中所学习到的知识将伴随项目小组成员的终身。由于其他任务的需要，原项目小组的成员可能会被重新组合或分散到其他小组之中，将自己所学习的知识献给新的项目，并从中学到新的知识。通过这样的经历，企业员工之间狭隘的部门或职位意识被逐渐弱化了，取而代之的是对任务和目标的关注。在模糊的边界中，学习、肯定别人和肯定自己这三件事并存，使合作成为一种必然的工作方式。
模糊边界的思想最早存在于销售业务的实践中，销售人员如果站在买方的角度考虑问题，为增加买方的价值而努力，通常会得到客户的认同并获得订单。模糊边界是一种你中有我，我中有你的共存共荣的思想方法，当这种思想方法被运用到组织结构中时，我们就会发现企业的边界开始变得模糊了，企业与企业之间是相互渗透、相互依存的。
四、编织内部网络
在减少层次、授权和模糊边界的同时，我们就应当开始“编织”企业内部网络的工作。由于网络具有持续地建立、延伸、个性和变形的特点，我们可以编织各种不同的子网络，让它们与母网络相连，或是将不同的子网络通过节点，联结成更大的网络。
传统企业往往排斥网络的存在，因为无所不包的网络极容易破坏来自职位和等级的权威以及单向运行的决策模式，但正像“霍桑试验”的主持者梅奥教授发现的那样，在一个正式组织的内部总是存在着纵横交错的、以各种形式存在的非正式组织，如果将其善加利用，纳入网络则可以产生非凡的亲和力和合作效应。丰田公司在提出了“以人为本”的企业文化建设目标后，从各方面建立和培养各种非正式组织，开展多种多样的寓教于乐的社团活动，其中包括同乡会、同学会、围棋会、网球会等等。这些社团活动有按年龄段划分的，有按性别划分的，有按爱好划分的。每个人都能参加五六个团体，这样不同部门的员工可以经常碰面，而且在活动中往往能够结成朋友，有利于各部门间的协调配合。丰田公司还特别注重部门问的关系，例如，对每一位员工的工作适应性，不仅由顶头上司给出鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定，这一由正式组织倡导的制度意在鼓励部门与部门、员工与员工之间的沟通。当沟通达到一定程度之后，我们就可看到在此基础上形成的知识和信息之网。丰田公司作为传统的制造企业，由于善于利用各种网络组织，形成了其他企业和西方公司为之倾倒是独特的“丰田模式”。
目前，企业内部用得比较多的网络形式是“项目小组”或“特别班组”。在少数情况下，特定的项目小组或特别班组会成为一种永久性的组织。一般来说，它们是公司领导者为了某个具体的目标而组建的，如专门研制某种新产品，或负责攻克某个技术难题。要达到这些目标短则需数月，长则需数年时间。如今，这种组织已在制造业中流行，它们将企业经营的不同环节紧密相连，使企业的效率大幅度提高。
项目小组或特别班组在企业内部网络中发挥着重要作用，使员工乐意接受并参与合作。同时这些小组还为与外界的合作留出了接口。既然基于特别的目标可以在公司内部调动不同的部门人员，那么，当内部没有这样的人才时，为什么不可以聘用外部人员参与呢？这种开发思维是顺理成章的，外部人员参与企业内部活动将成为一种合作型企业常见的现象。