§§第三章 生产管理制度
生产计划实施办法及规定
一、计划科制订计划时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制定年度计划预定表，并把此表送交营业科。
二、计划处每月前要制定出月度计划表交送营业部。
三、营业科要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制定出下月乃至下下月的生产进度表返回到各工厂。
四、工厂要根据营业部下达的生产进度表，计算自己当月的生产预订量，并把此表上交给营业科。
五、在工厂的最后一道工序，要汇总每天的生产数量，然后入库：并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计数，算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记入工厂日报，送交营业科。
计划科要根据超过或不足数量，计算第二天的机器使用情况，如需对原先的计划做出变更，要得到主管处长及厂长的同意，并通知运输部门、工程及工厂试验部门，采取适当的措施。也就是说，根据制造进度表，决定制造预定计划后，工程制造部门要计算出各部门每天必须生产制造的数量，对各部门实施中出现的超过计划或不足计划数值的情况，要通知承担任务的部长采取恰当措施。另外，对各部门每天的在制品要进行试验性检查，以保证产品的质量。在最后一道工序，要进行产品质量的各项检查，确定产品的质量等级。
六、每月中旬要对当月的在制品进行盘存。在进行系统地调查当月生产状况的同时，要算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。
七、如果由于发生事故而减少生产，会造成预定产量的不足，此不足须填入营业科的有关图表中。
营业科要根据市场行情，把可以推到第二个月去的生产任务移至第二个月。
八、产品若可能延期，则要考虑其损失的大小以及其他替代产品的替代问题。
九、计划科在对要求试验的产品和部门进行调度时，要考虑营业科提出的有关数量、成本等方面的要求。
十、因此，营业科要考虑计划科的要求，在半月或一月前向计划处提交生进度表。
十一、根据计划科长的指示，计划科要以工程主任及调查处联合会议上提出的会望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一时间预估的产量。
一般日程计划
十二、制造期限的指定
企划科要经常备有《标准完工工程表》、《制造作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。
十三、每月制造实施计划
企划科要每月召开一次与制造加工有关处室的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业科的要求，制定目标与预算。
采购物资按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到月。
接受订货按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到月。
十四、完成报告
1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。
2.企划科要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关的处室分发通报。
中间日程计划
十五、中间日程计划界定
1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。
2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。
十六、基准日程表
1.意义
所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。
2.设定内容
基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：
（1）制造过程所需开动的机器台数。
（2）材料的下料时间。
（3）主要工程的开始与完成的时间。
（4）试验的时间。
（5）完成与入库的时间。
十七、能力调查表
能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况；并据此编制中间日程，进行人员配置。
保有劳动力=（1一无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员
说明：
1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。
2.作业效率=AP/A（实际劳动时间）。
3.出勤率=出勤人数/出勤人数十缺勤人数
出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。
4.无效作业率=无效作业时间/作业时间
无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。
5.所需劳动力的计算
在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力：
所需劳动力=生产计划台数×P/480（分钟）
（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）
十八、标准作业时间表
标准作业生同是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。
十九、每月实行计划
每月实行计划以在制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。
二十、期限
1.本厂作业的日程
中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。
2.订货日程
按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。
生产分配规定
二十一、材料零部件的数量确定
1.仓库常备物资、零部件的数量
仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。
（1）每月制造实行计划表
（2）库存余额表
（3）其他
2.本厂半成品生产所需物资
二十二、本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量。
（1）半成品余额表
（2）每月制造实行计划表
（3）库存余额表
（4）其他
二十三、零部件半成品
零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。
本厂自制零部件的订货
1.订货分配表
自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。
2.订货基准表
订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。
3.订货单的制作和发送
在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。
二十四条、传票发行
作业传票发行
（1）轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。
（2）综合管理作业的传票。
综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。生产调查规定
二十五、调查
调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析工程上的资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。
每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。
为了管理作业成绩，需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。
二十六、每天半成品调查
每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。
二十七、成本资料的制作
每到20日截止，制作以下的成本计算资料。
1.综合半成品余额报告书
综合管理机种的半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额报告书：
（1）工程管理表。
（2）半成品余额调查表。
2.零件进出余额月报
综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下资料制作：
（1）材料进行卡。
（2）现货卡。
3.其余材料进出余额报告
关于月内使用的其他材料，要按以下资料制成进出余额报告书
（1）其余材料进出表。
（2）现货卡。
二十八、统计的制作
制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：
1.资产量统计：
2.不良产品统计：
3.作业实绩统计：
4.有关材料统计：
5.外购材料统计：
6.半成品余额统计：
7.生产延期统计：
8.有关生产的其他统计。
物料需求计划管理制度
一、总则
1.目的
规范物料分析作业，制定计算物料需求数量、交期的作业流程，使之有章可循。
2.适用范围
本公司用于产品主产使用的原物料的分析，并提出需求计划的作业。
3.权责单位
（1）生管部负责本规章制订、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本规章制订、修改、废止之核准。
二、各部门工作职责
1.配合部门
（1）业务部提供销售计划、客户订单资讯。
（2）资材部提供成品、半成品、原物料库存状况报表。
（3）生管部提供生产计划。
（4）技术部提供产品用料明细表。
（5）采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。
2.责任部门
生管部物控人员为用料分析之责任人员，负责制定物料需求计划。
三、物料需求计划步骤
1.决定产品总需求量
业务部决定产品总需求量。总需求量一般由三个来源整合而成。
（1）某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。
（2）该期间的预测订单量。
（3）管理者决策改变前述数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构需要）。
2.决定产品实际需求量
根据3.1获得的总需求量，再依据该产品的成品存量状况予以调整，得：
实际需求量=总需求量一库存数量
一般由业务部或生管部确认。
3.确定生产计划
生管部依实际需求量确定生产计划，一般需做下述工作：
（1）产能负荷分析。
（2）产销平衡。
（3）中日程生产计划与细部生产计划。
4.分解出物料清单
生管部物控人员负责物料清单的分析。
物料需求量=某期间之产品实际需求量×每一产品使用该物料数量
5.区分物料ABC项目
（1）物控人员根据物料状况区分ABC项目，一般作如下区分：
占总金额60%～70%的物料为A类。
占总金额余下之30%～40%的物料为B类及C类物料。
（2）A类物料作物料需求计划，B类、C类物料使用订货点方法采购。
6.确定物料实际需求量
根据物料在制造过程的损耗率，计算实际需求量。
物料实际需求量=物料需求量～（1+损耗率）
7.决定物料净需求量
A类物料净需求量，必须参酌库存数量、已订货数量予以调整。
物料净需求量=物料实际需求量一库存数量一已订未进数量
8.确定订购数量及交货期
根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物料每次订购数量及交货期。
（1）订购数量一般以经济订购量或经济订购量之倍数确定。
（2）交货期以使预计库存数量少为原则来确定。
9.填写并发出物料计划性订货通知
（1）物控人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。
（2）订货日期根据采购前置期（即发出订单到物料入库之间的时间）而确定，即：订货日期=预计物料交期一采购前置期。
××公司短期生产计划管理制度范本
第一条市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争优势。
第二条通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。
第三条季度生产计划管理
一、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。
二、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。
三、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。
四、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。
五、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
六、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。
七、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。
第四条月度生产计划管理
一、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。
二、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
三、第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
四、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
五、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。
第五条旬（周）生产计划管理
一、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。
二、通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效能。