——对付头痛人物的方法
在下属中，总有一些人物令管理者头痛不已，这些头痛人物往往使管理者不知所措，给管理工作带来了极大的阻力。其实，管理者首先要了解这些令你头痛人物的性格特征，再针对这些情况巧施妙法，就能轻松驾驭这些头痛人物。
1.居功自傲者公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然。把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
适当强化组织内专业分工。分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会减弱。
建立预防居功自傲意识的企业文化。企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有发芽的土壤。
把居功自傲行为消灭于萌芽状态。一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也没有那么激烈。
假如居功自傲行为已经形成，那只能采取事后处理的办法，可采取以下措施：
外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。
调动工作。把居功自傲的员工调动到与其能力相适应的工作岗位上。
外加奖励。如果简单地调动工作，容易引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏。
2.负面思考者负面思考者会打击士气，遏阻事业发展，令别人心灰意冷。面对负面思考者，你的目标是把焦点从挑毛病转为解决问题，从拒绝现状转为改善现状。
不要逆向操作。不要劝他们说情况没那么糟，这只会让他们更加努力说服你，情况真的很糟糕。
不要把他们排拒在外，告诉他们：“当你想到解决方案时，欢迎你来告诉我。”
运用“物极必反”的原则。在他还没来得及批评前，就提出负面的意见。例如：“你说得没错，简直毫无希望，即使是你，大概都解决不了这个问题。”别惊异，你可能会听到他滔滔不绝地告诉你怎么解决问题。
3.牢骚大王牢骚大王是负面思考者的表兄弟，不同的是，负面思考者是因为事情没有照他们的方式、达到他们的标准而不满；牢骚大王只知道哪里出问题，却不知如何改善。
不要同意他们，这会鼓励他们一直抱怨。相反，你应该：
聆听重点。
主导谈话，要求他们把问题说清楚，不要泛泛而论。
把谈话焦点导向解决方案，让他们思考现实。
让他们看到未来事情改善的可能性，有所期待。
如果他们还是不停发牢骚，那么就要直接制止他们。
4.一触即发的“手榴弹”
这种人会突然为一件不相干的小事情完全失控，大发雷霆。碰到这种情况，千万不要以暴制暴，或默默怀恨在心。
提高音量，或叫他的名字，引起他的注意。
以真诚的关心和倾听，打动他的心。
当对方开始试图克制脾气时，你也要降低音量，减缓紧张的气氛。
5.“烈火战车”
“烈火战车”是好战分子，急脾气，性格火暴，沾火就着。对待“烈火战车”的做法包括：
站稳脚步，直视对方的眼睛，控制自己的情绪。
打断对方的攻击（或咆哮）。例如重复叫名字，直到引起注意。很快回述对方指控的重点。
表示你尊重他，而且专心聆听。
摊牌，提出你的建议，把谈话导向你希望的结果。
留些回转的余地，和平解决问题。例如：“等我做完报告以后，我会很乐意听你的意见。”
6.暗箭伤人的“狙击手”
狙击手的特长就是在暗中出你的洋相。因此，对付的首要原则，就在于让他无所遁形。
停止你目前的谈话，搜寻狙击手，重复他刚刚说的话。
问他“探照灯式”的问题。例如：“你说这句话真正的用意是什么？”或“你所说的和我们的主题有什么关系？”让谈话焦点回归主题。
了解他的委屈，摸清隐藏在你们之间的真正问题。
建议以后双方的互动模式。例如：“以后如果你对我有什么意见，可以直接来找我，我会好好听说。”
7.自以为是的半瓶醋
这些人特别需要别人的注意和肯定，因为他们喜欢夸大，明明只懂得皮毛，却说得天花乱坠。面对这种人，要有同情心和耐心。
给他们一些注意。重述他们的话，或肯定他们的用心。
假如觉得他实在是不知所云，可以问几个问题，帮他摸清论点。
你用你的观点，实事求是地把事实讲清楚。
放他一马，不要出他洋相，为他们找台阶下。
8.满口应承的好好先生
好好先生不喜欢冲突，他们希望和每个人和睦相处，但又缺乏组织力，往往不经深思熟虑，就轻易承诺。
面对这种人，你必须协助他只承诺做得到的事情。
和他一起坦诚地检讨哪些是做得到的承诺。
确定他会履行这次的承诺。例如，请他重述—一遍他的承诺，让他清楚食言的后果等。
9.万事通先生
万事通先生通常知识丰富，勇于发表自己的看法，喜欢掌握局面。面对万事通先生，千万要按捺住你的不满和想辩论的冲动。做法包括：
准备充分，让他无法挑出你的毛病。
怀着敬意重达他说的话，让他觉得你充分了解他的“英明”。
了解他的顾虑和期望，并且据此提出你的想法。
婉转地提出你的看法，多用“或许”之类的字眼，以“我们”代替“我”，多用问句，而非叙述句。
10.犹豫不决的“或许”先生
在面临作决定的关键日寸刻。这种人总是迟疑不决，只看到每个方案的缺点和风险，所以一直拖延，直到错失良机。因此，逼他做决定只会适得其反，应该帮助他找到方法和策略*耐心地从“或许”先生的角度，探讨阻碍决定的因素。
最简单的方式就是在一张白纸上一半写选择方案的益处，一半写其危害，再比较每个方案的利弊，选择一个有利或缺点最少的方案。对这种人来说，写下利弊得失通常会让他们想得更清楚。
一旦作出决定，要提醒“或许”先生，没有任何决定是完美的，肯定他做了个好决定，而且确定会会执行决定。
11.闷声不吭的“没事”先生
这种闷声不吭的人，任凭你打破吵锅问到底，他们总是默默不语。无论“没事”先生怎么三缄其口，你的目标是要说服他开口。做法是：
眼睛注视着他，以期待答案的语气，问他开放式的问题。多问“你在想什么？”“我们该怎么进行？”“下一步该怎么办？”这类问题。
轻松一下，来一点无伤大雅的幽默打破僵局。
假如他到这时候还坚持沉默，那么就设身处地地想想到底发生了什么事，及可能的后果，把你的猜测说出来，观察对方的反应。
让他们脱离目前，看到未来，他们才会开口。
12.闹事下属
管理者在日常的工作中，因为各种原因，均会碰到下属闹事，怎样处理下属闹事，是管理者最头痛的事情之一。一旦发生下属闹事，遵循以下原则处理比较妥善。
弄清事实。下属闹事，有最很大一部分原因是心理问题，那就是平时领导疏忽了和下属交流，对下属心中的想法不甚了解，这种心态积累到一定程度，一旦有了导火线，就会暴露出来闹事，这时候你作为处理问题的领导者，静下心来认真倾听下属的心声弄清事实是非常重要的。
坐下沟通。根据心理学所讲一个情绪激动的人如站着说话最易引起冲动，极易调动情绪，形成火暴场面，所以，与闹事者沟通时一定要想法先让他坐下来，一方面显示出对他的尊重，另一方面也是从人的情绪特点出发。当闹事者情绪安静下来后，你作为企业管理者的话更容易被他接受。
明确表态时间，不表态当场解决。一般不能当面表态，情绪激动时表态会引发闹事者得寸进尺。应确定表态时间，等一段时间后，双方情绪平稳，可能都会理智些。轻率表态极易抬高闹事者的期望，对企业不利，所以正确的做法是，向闹事者表示企业对他提的问题是重视的，会认真处理；但需要时间。
承认错误。对于自己明显的错误管理者应有勇气承认，显示企业具有解决问题的诚意，不与员工打“太极拳”。如果闹事者纯粹是无理取闹或者受人利用，那么企业决不能屈服于这种不合理的要求，企业的态度要强硬，向闹事者说清后果由其自负，决不姑息。
重视意见领袖。一般在闹事的群体当中，无论是有组织或者无组织意识的，都会有一至两人充当意见领袖，其他人只是盲目跟从，所以与意见领袖协商好了，处理就成功了一半。
违规者严惩。平息闹事以后，必须要对其中违规者严惩，因为，如事后不作任何工作，无疑是向闹事者暗示，领导屈服闹事，以后可以再闹事。因此，对其中行为恶劣的下属必须作出严惩，甚至开除。