哈佛大学的威廉·詹姆土教授曾经发现，员工一般仅需发挥出20%～30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，但如果得到充分、有效的激励，其工作能力能发挥出80%～90%，这其中50%～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励的作用是何等的惊人！领导者如果要掌握这50%～60%的差距，就必须发现员工的需要，采用各种手段和方法把需要的满足和目标的达成结合起来，从而产生有利于目标实现的行为，也必将引爆员工的巨大潜能！三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴了。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！这是由于曹操抓住了大家口干舌燥、渴望饮水解渴的心理，并适时运用这一心理，从而使激励达到了想要的效果，也因此被后人铭记和推崇。
激励员工应遵循的原则
激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制订和实施激励政策时，一定要谨慎并掌握一定的原则。那么，如何让激励达到最佳状态，激励又有哪些关键性的原则呢？
（1）发问式激励原则。这一原则尤其适合在布置任务时使用，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，能够充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
（2）参与式激励原则。领导者在决策时，要养成民主作风，争取让更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉激励员工的六大原则：
（1）发问式激励原则。
（2）参与式激励原则。
（3）期望式激励原则。
（4）宽容式激励原则。
（5）层次式激励原则。
（6）影响式激励原则。感和团结、合作意识的最有效的方法之一。只有这样，才能给员工创造献计献策的机会，诱发他们的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，目标更切合实际。
（3）期望式激励原则。员工在取得成绩后，总会期望得到领导恰如其分的评价和适当的鼓励。一旦发生某种过失，总会惧怕遭到领导的批评，此时管理者若能给予及时、适当的鼓励和热心的帮助，对其提升业绩或改正缺点，则会起到积极的作用。
（4）宽容式激励原则。作为领导者，当员工触犯自己而又未自觉时，要宽容，而不是生气、计较、报复；当员工发觉触犯了你但又不便启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量。当然，在原则问题上则不能迁就，要指出其错误或缺点，找到问题症结，从而使员工心服口服。
（5）层次式激励原则。由于人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一个新的激励起点。所以领导者要摸清这一情况，根据实际情况及时因势利导、循序渐进，在不违背原则的基础上，尽量满足员工的需求。当需求层次的满足度越来越高时，员工的主观能动性就会越来越大。
（6）影响式激励原则。这一原则说的是，凡是领导者要求员工做到的，自己必须首先做到；凡要求员工遵守的，自己必须首先遵守。这也就是“打铁首先本身硬”的真实写照。GE公司的杰克·韦尔奇曾经这样说过：“一名成功的团队领导者，他之所以能够激发员工的积极性，其关键在于领导者99%的行为魅力以及1%的权力行使。好的领导行为能给员工带来信心和示范力量，激励员工，使其心甘情愿、义无反顾地向着目标前进。”影响式激励就是通过自我的标兵作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的热情，让员工和你心往一处想，劲往一处使。
激励员工前的必备常识
领导者在激励员工前，一定要先知道自己是在什么样的前提下加以激励的，这样才能达到自己想要达到的目的。如果对员工进行盲目激励，必会出现很多漏洞。因此，在激励开始前一定要了解以下的几个常识。
（1）让员工有被尊重感。让员工感到有被尊重的感觉，说的是要尊重员工的人格、尊严、建议、要求、言行以及价值观等。如此会让员工自如地在领导者面前表达自己的意见和看法，这一点非常重要。另外，由于每个人来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。“经营之神”松下幸之助这样告诉他的高层领导者：“要想很好地激发员工的积极性、责任感，那么你们就要拿出激励的武器——尊重。”
他自己就是这样说并且这样做的人。每次看见辛勤工作的员工，他就会端上一杯亲手沏的茶水递给员工，并说：“你辛苦了，喝口水吧！”这样一个简单的动作，就让员工心里暖潮涌动，不知让多少员工感到了被尊重、被重视。
的确，尊重激励，尤其要尊重企业的小人物和普通员工的创造性建议，激发出他们想做事、想创新、想创造的积极性。（2）减少对员工的随意评价。由于领导者的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。而有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，可能会产生抱怨的心理，并对公司及领导者产生不信任感。如果领导者对几位员工作了不正确的比较，不仅达不到激励员工的目的，而且还会引起员工之间的矛盾和冲突。所以，最好尽量减少对员工的随意评价。
（3）激励时的态度。有这样一个公式：感情表达=语言（7%）+声音（38%）+表情（55%）。可见，表情在传达信息时所占的比例是比较大的。因此，切不可幻想依仗自己的权力和地位让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位领导者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的能力。
（4）激励前，要看情境。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。
具体说来，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如员工的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自领导者方面的，包括实施如何把握住奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，也就是奖惩的原因。五方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。戴尔·卡耐基的《人性的弱点》中有这样一段话：美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”安德鲁·卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞、激励他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”
对一个企业来说，不能缺少激励员工的机制，它是激活员工的硬件措施。当我们完善了企业的激励机制及其配套措施之后，还要进一步遵循一些基本的原则把激励机制运用到位，这样才能收到预期的激励效果。