我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好地为顾客服务了。所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平台，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的信息，改进产品或服务。这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。替如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等信息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反馈都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够随机应变，快速的根据市场变化调整策略。而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市场渠道成员和当地市场的信息。
而与渠道成员一对一的沟通交流的措施更在于与渠道成员本身，也就是充分洞悉渠道成员的需求和意见反馈，替如在仓储数量、补货数量、销售任务、促销支持、回款周期等方面，因为在企业层面来讲，渠道成员也是顾客，他们如果对企业提供的服务不满意时，有时可能不会及时的或直接的告诉你，他们可能会加大推销其他产品的力度来表示抗议，所以，随时加强与渠道成员的沟通和交流也就显得特别重要了，一旦他们产生情绪，就有可能影响到区域内的一大批顾客对于品牌的看法。因此在思科公司的战略中，专门与市场渠道成员建立了内部的互动沟通的平台，每个渠道成员都可以和思科总部链接，他们可以随时进入网路系统，读取最新信息，反馈意见、提出建议、要求、叫苦等，他们还可以通过网路与其他同是思科渠道成员的商家沟通交流，交换信息。思科公司会根据渠道成员的反馈调整合作策略，努力的实现与渠道成员的“无缝对接”关系，有效地推动市场的拓展。思科公司更广义的视公司派驻渠道成员的跨职能小组与渠道成员为一个整体，要求按照季度、年度进行联合培训和考评，并分别授予各合作团队祐金、金、银等证书，激励合作的力量，有力、有效地促进了与渠道成员的一对一沟通与交流。
在通过对以上的企业资源与渠道成员资源充分整合的前提下，我们就应该把行动的方向和焦点指向我们的衣食父母——终端顾客了。我们已经知道，在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行划分。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立相对应的销售组织专门为其服务。拿房地产销售举例来说，我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC，MCC，BZ等三个级别的群体。其中，MVC是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，替如35岁～50岁的私营企业老板、小业主等。而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，譬如25岁～35岁的年轻白领、创业者，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大，比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很多服务，但目前和潜在的回报率都较小。依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，据此来组建一对一的销售组织队伍。制定不同的销售政策和回报计划。
一对一的销售组织实施过程中需要注意的两个重要问题是：
（1）顾客信息的收集、整理和储存，企业应当摒弃陈旧、原始的采用笔记、口述、电话、纸质文档、传真等方式进行顾客信息的收集、整理和储存的方式。不然，宝贵的顾客信息就会因为人为地原因而记忆模糊、遗忘、遗失、错记、漏记等原因而浪费掉。企业应建立顾客资料数据库，和市场信息分析处理中心进行信息的整理、分析和储存，而各销售组织则尽量的采用录像、录音、数码快照、电子邮件、个人数据传输设备等方式进行工作。
（2）市场、顾客信息的共享，实施了一对一的销售组织后，固然各销售组织专一的对应一个顾客群体进行工作。但不可忽视的是，我们不要忘记了各顾客群体之间的重叠交集的属性。譬如、一个顾客群体可能即是属于同一贡献度的群体，又是购买同一产品组的群体，甚至有可能还是处于相同年龄段的群体。所以，这里给我们提出了一个问题，即顾客信息如何共享和交流，在现实的销售任务当中，往往一个专营小组的人员发现这样的群体时，只对属于自己对应的颐客属性的板块进行销售，而不会与其他的专营小组分享信息。从某种意义上讲，这就是一种资源的浪费，所以在实施一对一的销售组织当中，企业应当建立各专营团队间的信息交换系统譬如利用企业内部互联网等，使企业里的每一个团队都能够共享企业的“公共记忆”，以确保信息资源的有效利用。同时还应成立跨职能和跨团队的检核小组，对各团队间的衔接与沟通进行检视，及时发现脱节部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的奖励措施也是鼓励有效的交流和利用顾客群体信息的有效方法。
一对一的顾客服务往往集中在销售的终端，绝对不仅仅是卖场服务那么简单，还包括了促销场所、仓库出货、送货上门、上门维修、电话咨询等许多接触点的服务，而实施一对一服务的对象也是根据不同的颐客群体对于企业的贡献度来划分的，如同我们前面所划分的顾客群体MVC、MCC、BZ一样，对于贡献度大的顾客群体给与多一些的服务是理所应当的。这一点，我国的-些企业已经开始了初步的尝试，替如最近广州的一家银行对于大客户开设了大客户窗口，基本不用排队等候，虽然此举遭到了一些消费者的反对，我想，这是一个必经的过程，任何一个新生事物出现的时候总会有人反对的嘛，但笔者需要提醒这家银行的是，对大客户提供差异化服务的前提是首先做好银行对所有顾客群体提供的共性服务的满足的前提下，否则是会摔跟头的。
现在我们已经知道，一对一的顾客服务就是起码能够让顾客感到物有所值。进而感受到物超所值的体验过程。所以，一对一顾客服务的核心任务就是为顾客营造愉快的消费体验。
让我们从一个顾客购买洗衣机的购买行为过程来进入我们的分析：当一个顾客意识到手洗衣物不方便或者需要将现在使用的洗衣机更新换代时，即产生了购买欲望。这时，各种洗衣机产品的电视广告、路牌广告、报章杂志广告、促销信息以及口碑传播等使他可能选定了其中的一个或者几个洗衣机品牌，想购买一台洗衣机；然后消费者会根据自己所需的功能及差异在这几个品牌里进行再次挑选，处于这个阶段的消费者一般就会开始电话咨询或者直接出现在产品的终端卖场里了，他们将从这里开始感受品牌为他们提供的消费体验的全过程（无论购买成功与否）。遗憾的是，可能就在这时，由于咨询电话故障，卖场人员对于产品知识的一知半解，顾客的产品咨询无法得到有效的解答，使得顾客对于该品牌产品的性能特点，与其他产品的差异不甚了了，售货人员的漫不经心；甚至在议价过程中态度不佳；交款等待时间过长，使得颐客心浮气躁；草率的包装；使得顾客不得不小心翼翼；缺乏卖场转运，使得顾客不得不费力的自行搬运；交涉半天只得到模棱两可的保修承诺（虽然有保修单，但顾客可能会因为怕到时候经销商大大咧咧不负责任，把顾客在厂方与经销商之间踢皮球）心里的不安等原因，使得顾客在体验过程中对品牌产生厌恶感，甚至从此对此品牌敬而远之，永远不再光顾。
综上所述，我们知道了一对一的顾客服务功能很明显的是建立在前面所述的包括顾客群体划分、通路成员的区分与培训、专营销售组织的建立和信息的沟通交流之上的。但是除此之外，要想切实的做好一对一的顾客服务，对于终端市场资源的整合是必经之路。不过需要引起注意的是，终端市场整合推广并非只是单指销售管理机构的升级扩大与终端售点数量相加的1 1=2的数字游戏。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，以品牌推广战略思想和销售管理体系为主干和中心，协调运行产生的强大营销合力。终端市场一对一顾客服务的核心要点就是建立健全品牌的终端接触点，顾客在消费体验过程中有机会面对面的接触每一个品牌信息的来源。顾客在有意无意间和这些接触点发生着亲密接触。譬如：企业的货品陈列区、导购、售货、促销、广告、送货、甚至企业行政人员的形象都会直接或间接的向顾客传递着品牌的信息。
终端市场的品牌接触点是决定品牌是印象好坏的关键。笔者的一次亲身体验就非常能够说明问题。最近笔者到广州的一家著名药店，深深体会了一次一对一的顾客服务。古色古香的药店内，开架式的货架上摆满了琳琅满目的药品，西药、中药、原料、保健品、医药器械无所不有，空间里回荡着优雅的乐曲；各销售区都站着仪表端庄、毕恭毕敬的售货员；当我询问一种药物这个销售区没有时，相邻的另一个销售区的销售员立即主动应答为我指路；当我拿着几包药品继续浏览时，一个售货员已经为我拿来了购物篮：先生，这样您会比较方便一点，我感激的报之一笑；当我需要的另一种药品需要到仓库取货时，开朗乐观的售货员一边给我继续介绍同效的其他药品，一边说着一些恭维的话；选购完药品后，我到收银台结账，收银员麻利的为我结清了账目，旁边的装袋员也同时为我装好了购物袋。这时保安的嘴里出乎意料的飘出轻柔的话：先生你需要叫车吗？我一愣，几乎怀疑身在五星级酒店一般，忙不迭的说：好，谢谢你！保安迅速的为我叫到了出租车，并为我打开了车门。车子开动起来，我不禁再次回头望望这家药店。心想：我肯定会再来，虽然我家距离这里有一段不短的路程。由此可见，该药店非常细致的找出了很多与顾客的接触点，并对此专门进行了服务的设计，顾客可能并不能感觉到这些服务背后的复杂，也许并未特别的去留意这些环节（也许这些恰到好处的服务满足了他们心中的潜在需求，以至于他们认为自己原本就应该获得这些礼遇），但他们中的大多数认定下次还来这里购药，其实这就足够了。
谈到这里，也给我们提了一个醒，哪怕前面连篇累牍的措施实施得再好，如果离开了参与实施的每一个人的领会和努力的话，也是不可能获得良好的顾客满意度的，因为一对一的顾客服务的核心就在于“人”与“人”的互动，顾客可不会去管你的失误是个体原因还是策略因素，他们会把任何一个员工的失误都归结为这个企业、品牌的不好上面去，所以对于人员的培训是重中之重。
但是，令人遗憾的是，传统企业经营观念属于交易过程驱动型，几乎厂商们总是把注意力集中在如何满足顾客的需求上面，视终端市场为营销任务的终点。殊不知，随着商品短缺时代的过去，仅仅满足顾客对商品本身的需求已经不能使顾客获得真正的满意了。新的品牌经营观念将重点放在了关系和顾客服务上，企业要想培育一个在顾客心目中有分量的、具有亲和力的、满意的品牌，那么就应该通过培育品牌文化使企业中的每个人都应当接受“服务等于成功”的经营理念，使得让顾客满意成为企业最原始的动机，而将终端的每一次的交易结束视为“一段友好关系的开始”。
美国《财富》杂志的一篇文章发现：美国顾客满意指数与道琼斯指数的运行趋势非常吻合，从1995年的第一季度到1997年的第三季度的一项顾客调查表明，发现顾客满意度与其公司同期的股票表现之间存在显而易见的联系。如：宝洁等三家公司在顾客满意度方面名列前茅，同期他们的股票的表现也是最好的。（密执安商学院教授莱伊斯·佛莱尔设计推出）由此可见切实的实施一对一的顾客服务，提高顾客满意度之威力了。
我们通过一对一的渠道与终端服务网络的建立，使得我们能够获得更多的顾客支持，我们也能够更多的了解顾客的偏好和需求信息，但还有一个更大的与没有实施一对一的品牌的不同点，就在于实施了一对一的企业将与顾客的互动与对话转化成了可跟踪、能使用的信息。当我们把这些信息与企业的潜能相结合起来，就变成了企业的核心能力，这些信息就会在经过深层整合以后变成了一种知识，我们拥有了这种知识以后，我们就比我们的竞争对手更加了解我们的顾客，特别对于顾客群体划分出的个体的掌握，将会使我们做得更好，赢得顾客更多更大的满意度。
需要提醒的是，互动和了解并不是一对一顾客服务的终结，相反只是刚刚开始，让我们用下面的这个公式来结束我们本次的探讨：
一对一=信息
信息=了解
了解=知识
知识=行动
行动=忠诚度
忠诚度=利润
因此：一对一=利润
§§第五章 个性化服务