长期以来，很多企业长草短草一把抓，忽视了各种类型顾客的个体差异性特征，一厢情愿的人为的给顾客制定了一条惟一的消费和接受服务的路径，把自己的思维定式强加给顾客的指导思想，使得顾客的消费体验味同嚼蜡，在没有有效的体验到品牌为他们许下的承诺后无奈的转而投向竞争产品的怀抱。
那么，如何建立一对一的渠道与终端服务网络系统呢？
商品替代品如此丰富繁多的今天，在品质同比的选择前提下，购买和交易体验的感受为顾客带来的愉悦快感早已超过了产品本身带来的利益点。可见，为顾客创造一个舒适、便利、多维度的渠道与终端服务网络，增加和延伸包括渠道成员和终端消费者在内的顾客的切身体验的重要性和迫切性。
你的通路终端成员和你的目标顾客一样，彼此的经营方式、实力、需求以及吸引的顾客群体都各不相同。各类顾客群体在各类终端卖场实施购买行为时会产生不同的服务需求，亦即要求终端服务网络能够具备提供各种不同的服务的能力。并且，通路终端成员为企业创造的利益和价值也是具有差异性的，如果没有很好的对他们进行评估和区分，依旧千人一面采用同一套终端服务网络策略的话，可能不但使你的投入得不偿失，也许效果还会适得其反。所以，我们首先需要知道企业的产品占该终端成员销售量的情况，在此基础上，企业再投入终端服务网络建设后，其销售量会上扬吗？之后，我们要做的是，该终端成员接待最多的顾客属于企业目标顾客区分的哪一个层次（20%或80%），这类顾客的需求特征有哪些？其特点是什么？如何为他们设计服务？然后，我们要科学的预测产品生命周期或一定年限内，该渠道的销量和利润潜力，以便于按照比例制定终端服务网络建设投入的预算。据此我们就可以清晰的把终端成员划分为：AAAA、AAA、AA、A等多个级别，每一个级别制定清晰的预算投入、终端服务网络体系的模块、需要追加或修正的措施等标准，然后一对一的对渠道成员制定策略。
一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间和精力去区分他们在和哪个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上对于企业的忠诚度是不高的，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额；分销商叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结。这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策有效贯彻实施，宝洁公司在选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有的运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在其系统内单独建立一套宝洁产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水准，更好地与企业精诚合作，最近伊利奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满意度可谓是效益良多。此即为一对一的改造培训策略。