表面上看起来，好像任何人不需要进行事先规划，而只要简单地制定个时间表，然后按照时间表执行，就可以立即开展战略对话。然而，如果以情景规划为基础开展战略对话，那么战略对话的成效就会更显著，因为情景规划本身就是加强相互间的理解，并促使人们朝向共同目标努力的重要工具。
本章所介绍的内容是一系列设计战略对话的流程和规则，其中不少内容是建立在本书描述的情景规划方法基础上的。本书的目的不是给管理者开出精确的处方，而仅仅是一些粗略的方向性指导。每个组织都有各自的情况，每个管理者都希望建立适合自身规模和需要的战略对话。这里关键的一点是要承认，并不需要总是为公司常规的规划程序加入新的维度。通常，采用现有的规划程序，并将之构建成为对话模式，这样做反而会提高效率。
1.营造友善的氛围尽你所能使组织文化能够欢迎不同观点和激烈讨论，是开展战略对话的开始。事先，你就应该表明，情景规划小组对所有的新信息开放，不会有人因为提出新问题或新思想而受到处罚。但是有一点必须明确，即不管对与自己不同的观点给予彻底否定的下意识反应多么强烈，人们提出的任何观点都将有时间来讨论。
摩托罗拉是营造友善氛围来开展战略对话的典范，公司的管理者懂得如何以一种热烈、高度一致、高度聚焦，以及没有个人色彩的方式进行争论。通过这样的方式，人们在激烈的争论之后，还会像朋友和合作者一样走出办公室，高级经理鼓励这种方式的讨论，并把它教给下属。在摩托罗拉，还有一种叫做“少数派报告”的正式机制，在这种机制下，公司的任何一名员工都可以就技术问题提交报告，战略对话小组的主席会给予回复。多年来，“少数派报告”为摩托罗拉公司带来了几次重大成功，也让人们认识到，不同的观点不仅可以被容忍，而且还应该受到欢迎。
摩托罗拉所处的行业内的公司并非都能够开展这种风格的战略对话，事实上，摩托罗拉的主要竞争对手之一也有针对变革和自我更新的类似态度，但是它的企业文化是鼓励快速达成一致意见，人们将冲突看成是针对个人和有政治倾向的，所以应该避免争论。在这样的公司，开展战略对话的难度很大，人们仅仅将对话看成是某种个人行为。
2建立包括关键决策者和外部人士在内的初始团队初始团队应该包括大部分关键决策者、经过精挑细选的专家，以及其他可以提出有价值观点的人。高层决策者并不一定要亲自参与情景研究，但是他们需要出席战略对话，这一点非常关键。他们必须经历情景规划的全过程，感受建立情景的力量，深入考虑他们自身会如何受这些力量的影响。
挑选团队的其他成员应该尽量考虑多种从业背景，包括(当然，如果有可能的话)财务人员、科技人员、人力资源经理，以及可以代表基层员工共同意见的人。与单个人激进的个体思维相比，团队成员的观点进行结合，将更有可能创造出针对所处环境的情景，这样的情景也将更加富有洞察力。
在一些大公司，经常会有几组战略对话同时开展。比如，壳牌公司就建立了一系列的“商务座谈小组”，这是一个围绕公司面对的重大问题，由大多数高级经理组成的团队。在战略对话过程中，一个小组会考虑能源问题，另一个小组讨论技术问题，第三个小组则讨论环境问题。座谈小组没有任何经过严谨设计的议程，座谈会为大家提供了对问题进行陈述、讨论和争论的机会，在讨论的过程中，大家会感受到乐趣以及联系在一起的感觉。
战略对话会议一般至少包括十五人，多者可以达到三十人。一次很偶然的机会，我曾经看到有五十多个人参加的战略对话，但是在这种情况下，大部分参加者都成了观众，根本没有起到应有的作用。
吸纳外部信息与外部人士我非常重视外部人士在情景规划和战略对话中的作用。
在我自己的公司——全球商业网络(GBN)，我们就邀请外部人士参与战略对话，对此我们已经达成了共识，因为一个纯粹的内部对话很少能够起到激发思维的作用，事实上，对于没有外部人士参与的战略对话，我根本就找不到先例。
当然，你还需要扩大信息获取的范围，很多公司对从外部获取信息加以限制。当然，这也是一种生存战略，只不过这种战略将混沌、模糊以及不确定的世界简单化了。但是，这种生存战略的不足也是明显的，在这种战略的指导下，易造成组织内在心理环境(MentalEnvimnment)的同质化，并将导致对世界的认识日益狭隘。这也是为什么本书的第5章给出的“信息收集与获取”的使用指南中，对看起来不可能，甚至是无关的信息，都要保持欢迎的至关重要原因。
最近，我在施乐公司参加了一次大型的战略对话，对话所讨论的主题是白领的工作问题。坦白地说，从战略对话中得出的情景令人失望，情景显示，白领的工作在未来有可能和蓝领很类似，两者都面临着很大的工作强度和压力。由于面临着经济形势的不确定，在转向外部收集信息并以此来挑战我们的思维之前，我们也看不到任何清晰的替代性情景出现，或者说，看不到任何令人欢欣鼓舞的未来。第一个这样的信息源是一本书，即杰里米·里夫金所著的《工作的终结》(TheEnd0ftheWor·k)，里夫金建议人们在面对工作压力时，要透过政治与社会变革，来重新思考自身的价值与反应。另一个信息源是加利福尼亚州立大学伯克利分校的经济学家保罗·罗默，他是被我们邀请来参加对话的，他确信，还有一个清晰的情景，在这个情景中，技术变革将推动经济走出过渡时期的困境，一旦看到这个可能的未来，我们就能够讨论施乐公司所渴望的角色与能力。从另一个角度来说，这样的可能未来，对任何人都很重要。
4在决策之前，要看得更远一些战略对话的一个重要属性是它的时间性。对一个组织来说，要花费时间来吸收那些观察世界的根本性的新方法。当组织面临将决策付诸实施时，才在决策中引入新观点，这样做很显然是不够的。行动的需要压倒了人们必须去学习的愿望，这样，经过精心设计的战略对话应该在必须做出决策之前，就早已展开。事实上，战略对话不应是面向发生的危机而开展的，而应当是面向公司持续经营中的事务而开展的。
比如太平洋瓦斯电力公司从80年代末期就开始采用了情景规划，经过与严重危机的一番斗争之后，这样的危机包括代阿布洛峡谷核电站建设带来的过多成本引起的会计销账，情景规划练习帮助高级决策者开发了新政策，并重新促
使财务稳定。但是战略对话持续了更长的时间，该公司现在的cEO斯坦利·斯金纳，最近就曾表示：“近期公司没有什么事困扰我，但是缺乏困扰这件事本身却在困扰着我。”在大多数公司中，管理者知道未来几个月或几年后必须要做出的重要决策。例如新的分销系统、主要的资本投资及产品的引入等。但是，在一些决策的开始阶段，管理者需要努力学习与未来的决策相关的其它东西。战略对话能够在公司内部灌输学习导向(L，earning0rientation)，因此应当尽早思考决策的其它东西。短期影响因素的出现常常使做出反应变得更加困难，正确地使用战略对话的方法，替代性的情景就能在这些短期因素出现之前，已在管理者的头脑中形成了。
典型的战略对话可能持续三到九个月，每隔几个星期就召开一次会议，每次会议需要半天左右的时间。这些非正式的对话可以这样构建，也就是说，战略对话可以有详细的时间表、议程以及与会者名单。但这些非正式的对话并不一定适合正式的规划日程。非正式的战略对话可以包括召开即时会议，从而就一个悬而未决的特殊问题展开讨论。或者，非正式的战略对话还可以包括在每个星期五下午固定召开的“工作会议”(与“短时间的自由讨论”相对应)。在这样的战略对话中，主题会很广泛，但是关注的焦点仍然集中在必须做出的决策上，唯一的要求是，组成战略对话的核心成员要保持不变，因为只有这样，团队的工作才可以持续进行。
从审视现在和过去开始在应用情景方法展望组织的未来之前，你需要理解组织的过去，以及组织当前所面临的环境。实际上，情景规划要从一个问题入手，这个问题就是“我们现在在哪fff”例如，如果你是一家生产女装的公司的管理者，你打算开展战略对话，并希望借此来了解所处行业的经济动态，那么，你需要从研究过去所发生的事情开始，要相当详尽地讨论一下你应对变革的习惯方式。比如，你们对流行趋势、裙子的款式以及面料的反应如何？你有效地应对了什么样的变革，以及什么让你感到惊讶？
然后看看你周围环境的发展趋势。拿女装行业来说，这些可能会与以下变化有关，如，零售和店铺销售模式性质的变化，妇女的角色和工作地点的变化，以及经济上的变化。
通过非正式地对这些事情进行谈论，大家相互提问问题，偶尔引出一些重要观点，你将发现你自己会说：“我们确实应该在某某方面多学习。”结果，你可能会组织一个工作小组去研究零售系统的性质，另一个工作小组去讨论妇女的状况和工作地点，再有一个小组去分析未来的家庭收入。
6在小规模团队中开展情景规划的基础工作召开一个包括全部关键人物的大型会议，是开始情景规划的最好方式。接下来，就应当是战略对话，而根据主题细分的小组则是深入学习各种影响因素的最有效的途径。实际上，每个小组都可开展各自的战略对话，这样的战略对话将聚焦于能持续几个星期的小型情景规划上，每星期召开一两次会议。这样的细分小组特别有效率，因为情景规划过程既会产生各种不同的意见，也会促使人们达成共识。在一些阶段，人们之间出现分歧，并提供截然不同的观点和信息，然后，人们又将坐到一起，对这些不同的观点达成基本共识，并将之贯穿到普遍的情节中。
每个细分小组将产生两到三个具体的情景，并提交给整个战略对话团队，因为团队的每个成员都是细分小组的一部分，每个人都渴望了解其他小组的报告。在我们假设的妇女时装企业中，研究零售渠道的小组渴望了解其它小组的观点，比如研究妇女未来的小组的观点，或者研究经济的小组是不是发现了一些他们遗漏的东西。由于情景的构建是以那些真正能够引起关注的前瞻因素为基础的，因此，接下来的讨论将会是热烈、重要、并且富于表现力的，这样，他们将逐步在大规模团队内形成完整的情景。
7.完成对话至此，几个月的时问已经过去，你已经知道了过去与现在，并已经构建了若干针对未来的情景，那又怎么样？
现在你可以问：“作为一个组织，我们将来应该做什么？”你不会再被传统思想所束缚，并且可以轻易地从深度的结构化变革中判断极易消逝的趋势，因为战略对话已经迫使你们就其中的差别相互发问。时装公司的工人不会再倾向于议论：“是的，这是一个被时尚驱动的行业，这里总是有流行趋势，我们不需要对这些趋势做任何事。”现在，你可能想在公司的不同部分开展一些专题研讨会，将战略对话所收集和获取的信息向没有参加对话的员工进行传递。
你会提出如下一些问题，比如，我们需要考虑开放我们的零售连锁店吗？或者从此离开零售业务？我们需要开展邮购服务吗？进一步开拓市场，还是进行收缩？你需要对上述每一个选择进行“风洞试验”，在已经开发的每个情景中对上述选择进行测试，“在混乱的世界里，需要将邮购作为一项战略吗？迅速变化的技术的未来会怎样？”多种多样的假设会被建立起来，这里面不会有答案。现在你已经得到了对未来工作有益的一些真实问题，你有可能会围绕上述选择建立新的工作小组：一个小组研究从零售业务中退出，同时另一个小组研究将成为你的顾客的妇女们所
关注的焦点问题的变化。
一个月以后，新的细分小组重新聚集在一起，并且开始讨论“这是退出零售业，并且开辟邮购业务的成本分析”，或者，“这是改变主攻市场需要考虑的问题”。
然后，你就准备继续开展另一轮战略对话了。
开展持久的战略对话现在，你可能已经有了这样的想法，即战略对话是没有止境的。在一个领域内开展的战略对话结束后，另一个领域的战略对话紧接着就会开始。可以说，战略对话已经成为公司开展讨论的模式。
在战略对话的过程中，人们的其他习惯也会随之改变。
人们开始看报纸，经营压力也不同了。“我在《每日妇女时装》里看到了这篇文章，”他们也许会说，“它确实适合于我们正在进行的有关妇女角色改变方面的研究。”于是，他们开始浏览这篇文章。情景规划对在午餐或停车场内开展的非正式对话也产生了影响。这时，非正式、非结构化的谈话与正式的会议一样，已成为战略对话的一部分。
现在，每个人的观察成了小组研究需要的数据。一些人调研后回来说：“我刚才第一次看到了李维公司(Levi)而向顾客定制牛仔裤的计算机系统。”他们开始将调研的经历融人到协作开展的对话中，你将不会再听到人们这样的抱怨：“唉！我想在研讨会上谈一下我关心的问题，但是没有人愿意听。”现在，他们准备做出重要的决定，并且开始对自己有相当的自信，因为他们一直在消化多种多样的数据，并一起搞清楚这些数据所代表的含义。他们知道一些偏离主题的观点也会被接受。从这种意义上说，在他们的对话中，他们已经根据自身的经验将决策进行了验证，就好像情景已经发生一样。(实际上，战略对话就是一个制定决策的模型建立的过程。)
组织的身份：规避“官方未来"在任何战略对话中，一个不可避免要出现的问题是组织身份(0rganization’sIdentify)。乍看起来，这个问题确实比较抽象，但是，它却存在于那些对新思想进行抵制的人的内心深处。
新的战略往往意味着变革，并且潜在的新战略通常会对当前的成功模式构成威胁。像所有的人一样，管理者往往喜欢自我影像(selfimage)，并将之当作成功的基础。任何方向上或战略上的变革，不仅意味着从操作层面上进行变革的愿望，而且还意味着从组织的核心身份上进行变革的愿望，而这种核心身份曾为组织带来过成功，是引导公司全体人员前进的核心经营理念。战略对话的核心部分，首先是要清晰表述经营理念，进而将之与正在演进的经营现实进行对比，
特别是公司的经营环境。对组织身份的挑战就是对核心经营理念的挑战。为了开发基于工作站的个人计算机业务，IBM的管理者将不得不将其身份改变为“为那些能将整个公司联系在一起的计算机进行设计的人”。为了彻底改变妇女的角色，时装界的管理者将放弃“渴望流行趋势的人”这种身份。
直到组织身份的转变发生，关于情景的很多对话才会一次又一次回到“官方未来”这个话题上来。关于“官方未来”，我们曾在《预演未来》这一章中描述过。同时，“官方未来”也是以下面的假设为基础的，即认为“明天，问题会解决得很好，因为明天将是今天经历的事情的延续。”作为公司自我映像的内在强化，大部分组织性的对话会鼓励一些类型的官方未来。
战略对话必须永久地挑战“官方未来”。即使“官方未来”已经发生，组织也会因开展的战略对话而变得更加强大和更富弹性，因为战略对话考虑替代性的未来，并且在当前全球环境下，很少有公司会对长期存在的“官方未来”感兴趣。
小范围的战略对话对大公司战略对话中的细分小组来说，小范围的战略对话将会非常适合，同时小范围的战略对话也可以被小公司采用。我们就在开展这样的战略对话，例如，只拥有三十多名全职员工的全球商业网络公司就正在开展着这样的战略对话。
当我写到这里时，全球商业网络公司正处在一个战略对话的中期阶段，公司的每名全职员工都主动参与了进来。我们要达到的目标不是一个具体的产品或决策，而是要为组织建立起一种具有启发性的学习流程。因为公司的规模很小，我们不能承受只有少量员工知晓未来所带来的威胁。从接待员到簿记员，再到管理人员，公司的每个人都需要深入理解公司未来的业务。没有人能够提供顾客所需的全部服务，但是他需要明白，自己负责的那部分业务如何与公司的整体业务相配合。同时，由于我们的服务和客户变化较少，这就意味着每个人都需要成为推动我们进步的战略对话的组成部分。
在一次私下会晤中，我们围绕一种叫做“wELL”的计算机会议系统开展了一次对话，并将之作为整个战略对话的一个部分，部分对话是我亲自参加过的。从某种意义上说，这种会晤会有一个召集人，一般是在每个星期三的早上举行。实际上，9年前全球商业网络公司成立时，这种对话机制就已经存在了。我们坐成一个环形，每个人都要发言，发言的内容有时仅仅是介绍自己在做什么事情。
这种会议今天仍在继续，并且其重要性和技巧一直都在提高，同时，这种会议也营造了一种使战略对话能够开展的氛围。这是一种富有煽动性，并致力于保持信息公开的氛围。例如，最近的财务报表在管理员办公室被公开了，公司中的每个人都知道我们从银行获得了多少、我们要支付什么、我们拥有什么、哪些是我们自己的，以及我们的盈利情况如何。
但是，就战略对话本身来说，这种公开还是不够的，这里还有我们没有说出来的对未来的关心。我们目前的战略对话最早开始于1995年，当时一个从苏格兰来的高级研究员——阿蒙·凯利，写了一篇关于全球商业网络公司的未来的文章。凯利说：“我已经观察到一些事情，这篇：艾章就是我的思考。”另一位名叫杰拉尔德·哈里斯的员工将这篇文章提交出来说：“我认为我们应该采纳这些观点。”这引起了人们的注意。针对这篇文章，他们一起主动组织了一系列对话。
这个对话或许会无限期地持续下去，这种对话也许会演变成为其它协作的、引发沉思的活动，或许，这种对话最好的一面是其即时性和创造性。没有CEO或者参与者会对一名员工说：“这时，你在关注公司的未来。”在战略对话中，主动权来自于将公司作为一个整体这种承诺。对话渠道与奖励使组织更加珍惜这种承诺，并且会使这种承诺以及公司的环境得到进一步演进和发展。