企业管理者往往会被突发的事件搞得措手不及。公司的政策往往会因环境始料未及的变化而被迫取消，比如原材料价格突然上涨或下跌，某个竞争对手技术上的突破，或者是界定了公司“竞技场”边界的相关法令的改变等。由于思想僵化，管理者作出的决策最终往往使原有的问题更加恶化。
负责经理最终可能会说：“我们本来是可以避免这场危机的。”在整个比赛过程的后面，往往有一个让人非常沮丧的时刻，那时负责经理确实已经意识到正在发生着什么。或者至少他们已经获得了必要的信息。在公司的其他地方，有一个感觉敏锐的管理者(往往不仅仅是一个人)了解公司所面临变化的性质。但这种认识并没有突破人们的意识并带来采取行动的力量。
也许这种认识代表着这样一种观点，它不同于公司普遍认可的观点，也不同于巧妙地惩罚那些试图表达这样观点的人的企业文化。因为先知先觉者的观点比较新，他们的观点或许会被忽视：“他们并没有花足够多的时间来观察我们做的事情。”或者他们可能来自比较低的职位：研发人员总
是怕失去机会，但他们不知道正在发生着什么。”或者，最可悲的是，作为涉及公司的长远发展的公司战略，仅仅考虑了专家范围的意见，即高级管理人员和经过选择的工作人员很少就战略问题与整个组织的人员进行沟通。
因此，在不同的层级，不同的人对公司环境的理解也有差异，但他们从来没有机会深谈，从而众多微小的迷惑聚集到了一起。因为故事从来没有完全形成，也从来没有让那些为战略负责的专家和决策者感觉到。结果是战略目光短浅，并且显示出令人震惊的无知，这难道奇怪吗？
对一个组织而言，通过上述方式错过机会的例子实在是不胜枚举。IBM公司没有预测到潜在的分布式计算机处理(导致了个人电脑的产生)，也没有采取相应的行动，这是一个典型的例子(这个教训是特别惨痛的，因为IBM公司曾经期望着引领个人电脑浪潮)。另一个例子是苹果电脑公司，它曾拒绝为其他生产厂商使用其操作系统提供许可，此时家用录像系统和Beta制大尺寸磁带录像系统的需要迫在眉睫(家用录像系统作为一种普遍的许可标准，击败了索尼的Beta制大尺寸磁带录像系统)。全球汽车业经常要忍受这样的事件的冲击，在这样的事件中，集体思维使得赢家和输家有了巨大的转变。例如，最近，当几乎每一个汽车制造商都将重点放在提供高里程低排放量的汽车上时，客户们却突然开始购买越野车和轻型卡车。在早些时候表现得非常出色的本田公司，现在却因为没有市场需求的汽车产品而突然被搞得措手不及。
但是，一大批公司仍然在变化中获得了蓬勃发展。例如摩托罗拉、惠普和鲁伯梅德，这些公司闻名于世，为的是它们面对持续的商业环境的不断变化所表现出来的适应能力。
但是，这些公司的文化却依然出奇地保持着平静。公司的管理者们不断加入有关公司业务结构及其如何变化的集体调查中。实际上，公司是在搜寻新的信息，并且在公司内的同事引起注意之前，不断询问各种可能性，比如，“如果机会出现了会怎么样？”“如果有始料未及的危机发生，会怎么样？”简而言之，在适应能力强的公司，人们在不断地进行着与未来的战略对话。
非正式的、明确的、相关的……以及有趣的战略对话是一种认真的思考，也是在组织内关键决策者之间开展的一系列无拘无束的方便的深入交谈。战略对话并不额外存在于原有的规划工作之外；它是为已经发生的规划工作提供架构的一种有效途径，也是一个进一步阐明已制定的决策的有效途径。
或许最重要的是，战略对话是非正式的，或者更确切地说，战略对话将正式的因素和非正式的因素结合在了一起。
要理解这一点的重要性，考虑一下正式的商业规划过程，这是大部分人在听到组织的“战略”时都很关心的问题。这一过程往往涉及到经过认真编写的演示，以及依照结构性循环
制定的时间表，在这个过程中，高级管理人员宣布战略计划意见。但到了建议进入最后陈述阶段的时候，他们几乎总是精心安排，并且秘而不宣，开发和测试的非正式过程确保他们将通过这个关卡。提议一旦达到这个阶段，就再没有参与的机会了。
同时，非正式交谈在任何地方都可以发生，“：无形”的战略会议发生在电梯、小吃店或者停车场里。在这些“非威胁性”的场所，各种想法得到开发和检验，而这些想法最终成为了正式提案或战略计划的一部分。
不幸的是，由于这些非正式交谈几乎都经过了特别的组织，因此也就倾向于产生特别的答案，并进而巩固了普遍认可的观点。人们没有作出一致的努力，以使他们与持有不同看法，或者能够提供他们所欠缺的认识和知识的其他人保持经常和非正式的接触，然而，当一系列非正式的对话与正式的规划过程联系在了一起，学习也就被激发起来了。人们知道，他们可以自由地提出问题，并展开辩论，不会为所持的立场而负责。尤其是当情景规划成为了战略对话的一部分之后，战略对话就能够“试验”不同的未来以及针对未来的不同态度，以此去观察人们的不同感受。管理者开始关注自己的公司，观察使其成功的基本条件，并询问：“如果这些要发生变化，会怎么样？”他们想知道自己将如何被迫开展下一步的工作，在感受到上述压力之前，他们能否预料到这种演化？思考情景的过程使这些企业领导人对其旧的思考模式提出了质疑并作出了改变，结果，决策者变得更加有信心，
他们能继续前进，因为他们知道不得不去进行详谈，并且一起考虑自己战略的正面和反面。他们是不太可能受突发事件的困扰的。
这种扩展是重要的，因为组织的变化不可避免地是特权群体的变化，而不是个人的变化。很多关于业务的作品使得cE0产生幻觉，而这时，cEO被看成是命令着自己忠诚部队的“将军”，相应地，这些部队应该去转变自己，以达到CEO所提出的任何要求。在现实生活中，大型组织的cEO们都深知组织内部的人不是以这种方式工作的。组建一个团队来开发开展变革的能力，这需要高度共享的世界观和对于变革的相互承诺。承诺的大小是至关重要的，没有它，就没有人希望能转向，甚至是改变一个大而复杂的系统的现有状态，比如一个大公司。
此外，对于所有的参与者来说，这一过程充满很大的乐趣，而不仅仅是标准的商业规划过程。我所要表达的意思，从“乐趣”这个词的最为重要的意义上得到了很好的解释，交谈是非常愉快的经验，促使工作室的每个人提高创造性。
正如壳牌公司的前规划协调员和学习理论家阿里·德格斯指出的，娱乐，特别是在组织背景下的娱乐，是学习的一个必要的先决条件，特别是作为组织竞争优势源头的战略学习，就更是这样了。
那么，为何大多数组织没有加人战略对话？原因有两个，首先，他们相互之间是陌生的。经理不习惯举行非正式的交谈，而是明确地将其纳入正式的过程中，即使是交谈始终都在发生。第二，管理者不认为改变是必需的。即使是在90年代，管理人员往往也只考虑一个范围狭窄的战略选择和决策后果。有人可能会说：“这是新的资本项目的成本及其投资回报率。”基于上述声明，是继续进行还是放弃该项目将最终被决定下来。他们几乎没有考虑，在可能出现的多种变化情况下，该项目如何取得成功。
或许，当决定相对较小或事件相对可以预见时，这种做法是行之有效的。但在可以预见的将来，公司经理将会而临需要作出大而困难的决策的情况。很早以前，太平洋瓦斯电力公司的经理可能需要作出这样的决策：“未来的电厂将要靠石油还是天然气来进行生产？”而在今天，公司经理将作为团队的成员作出这样的决策：“我们应该完全脱离电厂发电业务，还是只成为分销商？应该变卖所有在美国的现有设备吗？应该在印尼建厂来取代现有的电厂吗？”在一般规划过程中，人们并没有准备好作出像这样的决策。并且这些决策会被一个又一个行业复制。图书出版商现在必须考虑，他们是否应该重新改进自己的生产流程，以及他们如何应付不断增加(但难以预测)的网上信息环境的发展。化工和采矿公司必须决定自己的未来是作为商品生产者而存在，还是作为专业的化学品和药品的生产者而存在，或者两者皆是，并且他们必须寻求来自工业界提高效率和减少材料的机会。
或者思考一下女装产业。这是一个特别好的例子，因为对这个行业的管理需要适应变化，或者行业内的管理者认为他们是应该适应变化的。他们知道如何应对突发性的新色彩和新款式的需求。如今，其业务性质的改变正在发生变化。
新的制造方法使其在任何地方都可以生产出小规模的并具有很高质量的服装。新的购物中心提供了过多供给的商店，并且在最近的几十年中，妇女的休闲时间已大幅减少，她们花在购买新衣服上的时间和金钱都比以前少了。在过去几年中，妇女的服装销售每年下降约3％。当然，有些观察家和时装设计师指出，这些可能的变化早在1987年就开始显现了，虽然那时才刚刚起步，但业内人士没有作好准备，部分原因是，业界领袖所假设的“新简约主义”的女装，也仅仅是另一种热潮，只持续了几个季节就黯然失色了。
但这种风格并没有消失，而是和其他时装业危机一样，是一种需要战略思维和对话的不连续性的情况。这种不连续性不像风格和颜色的变化，因而也不能依照传统的一般方式来处理。
在不久的将来，对于每一个企业来说，不稳定是不可避免的现实。不稳定性能够被驱动，部分因素是科学和技术知识的积累，部分因素在于对人类条件的设计带来改变的能力，部分因素在于世界各国人民越来越多地利用全球范围的媒体(如有线电视新闻网)。CE0和高级经理们必须问自己：我们所看到的(在我们的组织里和组织以外)这样大规模的变化，是一次性的现象吗？正如未来学家赫尔曼·卡恩所指出的，像汹涌的急流一样的变化，能否像平稳而快速流动的溪流一样稳定？或者，正如管理学作家彼得·韦尔所说，我们正走向“永久白水”(Pemanentwhitewater)的环境吗？
如果是的话，我们能否建立组织形式来帮助我们应对不断的变化？