目标是一种满足人的需要的外在物，是刺激人们努力达到的预期成就或结果，它作为一种诱因，对人们的积极性起着强烈的诱发、导向和激励作用，并可以调节人们的行为，把行为引向一定的方向，以使人们获取心理上的满足。
有心理学家做过这样一个实验：有甲、乙、丙三组人分别要步行20公里到达三个不同的村庄。甲组人不知道要去的村庄的名字，也不知道要走多远的路，路两边也没有指示标记，只是跟着最前面带队的人走。结果，还没有走出三四里路就有人叫苦不迭了，领队的提醒人们再坚持坚持，但是又走了三四里路，又有人实在坚持不住了，说什么也不想再走了，结果这组人越往后走，情绪越低落，最后到达目的地的人寥寥无几，而且个个显得非常疲惫。
乙组人知道要去的村庄的名字，也知道要走多远的路，估计出要走多长的时间，但没有指示标记，不知道自己走了多远，离目的地还有多少路程。这组成员走到一半的路时才有人叫苦不迭，急切地问领队还需要走多远的路。领队也说不准，只是凭经验估计还有一半的路要走。于是，人们又坚持着朝村庄行进。当走到距离村庄还有1/5的路程、快要到达目的地的时候，有人又开始闹情绪了，觉得总是走不到头，越走越疲劳，就放弃了。
丙组人不仅知道要去哪个村庄，有多远的路程，而且路边每一公里处都有指示标，告诉人们所要到达的村庄的距离。人们一边走，一边留意指示标，每走一公里心里就有一阵小小的快乐，接着朝下一个指示标行进，所以人们的情绪都很高涨，忘记了疲劳。走了十五里地时才有人感到有点累，但他们并没有叫苦不迭，更没有人主动放弃，反而大声唱起歌来，以消除疲劳，相互激励着向前走。最后三里地村庄隐约可见的时候，人们完全忘记了疲惫，越走越快，最后胜利到达了目的地。
心理学家的这个实验告诉我们，人的行为有没有目的性其结果是完全不一样的。人的行为失去了目标的指引，容易引起身体疲劳、情绪低落和心理上的不良反应，即便达到了目标，人们也不会产生满足感。而有了明确的目标，并且把自己的行为与目标不断对照，清楚地知道自己与目标之间不断缩小的距离时，人们就会产生强大的动力，获得最大的满足。
在企业管理中也是一样的道理。如果员工连工作职责和目标都不清晰的话，心里得不到满足，就容易产生压力，导致一系列的心理问题。但是，当员工有了明确的目标，产生实现目标的动力后，心理抗压能力就会增强，目标实现后还能以更高的热情投入工作，其结果形成一个正反馈的连锁反应。
企业要想成为吸引员工的强磁场，管理者就应善于不断为员工制定具有诱惑力的目标让员工永远充满希望，努力实现上级的预言，促进员工和公司一起成长。松下幸之助曾经这样说：“领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标，否则，就没有资格当领导。”在他担任松下电器社长期间，不断地向员工描述企业发展的目标，不仅让员工对未来充满了梦想，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司学习。
那么，怎样使目标的设立与管理更为科学、合理呢？管理者在制定目标时需遵循以下几项原则：
1、目标要有可行性。美国心理学家弗鲁姆认为一种激励所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。期望是指对目标实现可能性大小的预期；效价是指目标实现对于其本人价值的大小。如果某种激励期望值很大，即可能实现的概率很大，而且目标的实现对于本人的效价又高，那么这种激励的作用就越大，反之，当需要与目标存在一定差距时，人的心理就会处于紧张状态，激励的作用就越小。
所以，管理者要增强目标的可行性，就应关注员工的心理需要，尽量使个人目标与组织目标平衡一致。此外，管理者还要为目标的实现为员工提供有利的条件，才能使员工产生较强的心理内聚力，为完成组织目标而奋斗打拼。
2、目标设置要具体明确。目标越明确，员工行动的效果越容易达到最大化；如果目标不明确，就会出现员工动力不足，即便员工盲目用力，最后达到的结果不是企业想要的结果，员工的积极性就会严重受挫。
另外，目标越具体，对员工的激发作用越高。例如，在为员工制定每个月要实现的任务目标时，具体的数字往往比“取得进一步发展”、“争取更大的成绩”之类的笼统空泛、含糊其辞的目标要有效得多。
3、注意目标分解。管理者在制定目标时，要根据实际情况将远期目标分解成千个个的近期目标，在实现近期目标的过程中给予及时的信息反馈，使员工从中得到更大的激励，避免产生渺茫感。
此外，还要对每一具体目标设置完成的期限。管理学者帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”这说明工作目标没有期限，就产生不了足够的压力和动力。
4、目标设置的难易度要有阶梯性。目标很容易实现就难以吸引员工，激发不出足够的激情与干劲，但是目标难度较大，员工没有信心，也会不感兴趣。这就需要管理者在设定目标时掌握难易程度，并根据实际情况作适当调整，呈现出由易到难的阶梯度。
总之，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。