在企业中有些员工的工作年龄比他们的上司还要长，工作经验似乎也更丰富一些。于是，这些员工在工作中就会变得目中无人，对自己的同事总显出一副高高在上的姿态，把新来的同事从来不放到眼里，而且对领导的命令置若罔闻，对领导视若无睹，甚至故意挑战领导的权威。
刘云是某公司新来的员工。经过一段时间的工作，她对公司的同事已经有了大概的了解，跟他们大部分人相处得比较融洽，但是就跟公司的老员工吕大姐合不来，吕大姐是公司的老员工，对她这个新员工处处排挤，这使刘云的工作做起来很费劲。
一天上午，一个活动策划进行最后定稿，大家都聚在一起看策划方案，讨论可能出现的问题，对方案进行修改。刘云发现其中一个环节有点问题，说道：“这个活动由厂商赞助，是不是让他们先发言比较好？”别人还没有说话，吕大姐不高兴地说：“原来活动也是这么做的，有什么问题？我们公司这样的活动做得多了，你才来没多久，对详细情况又不太了解，就不要擅自作主张吧！”吕大姐是专门负责活动策划的。
听着吕大姐不太客气的回话，刘云觉得自己没错，心理很委屈。刘云就把自己的想法反映到领导那里，可是对于吕大姐，公司领也不知怎么对她，她是公司的老员工，而且有相当过硬的技术，工作经验还很丰富，公司不能少这样的人。领导只能让刘云多担待的些，这样刘云心里很是不舒服。
对于此类员工，很多企业都很头疼，像吕大姐这样的员工管也不是不管也不是，由于工作时间较长，技术突出，业务经验丰富，在团队中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头，另外他们的“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢挑选工作做，认为很多工作没挑战性，应该给新来的人做，自己就应该做那些有挑战性的；他们有时甚至技术上比项目经理牛，喜欢挑畔项目经理，经常反对项目的工作分配等等。所以管理者要慎重而为之，需要采取一定的策略与技巧，才能让这样的员工成为公司的主力。
首先，面对这些部门骨干或老员工，应该尽量把他们放到专门从事技术的岗位上去，发挥他们的特长。如组建技术小组，让他们担任组长，培养新人并承担一定的管理职责，帮助他们认识到自己与项目经理和新人相比的弱点，从而正确认识部门内部每位员工的优点，逐步减弱他们的个人英雄主义思想，进而培养团队合作意识。相信他们在实践中会逐步意识到，新人的耐心细致和管理人员的管理协调能力，都是他们提高业绩，创造价值必不可少的组成部分。
其次，要懂得先扬后抑。这些员工一般虚荣心都很强，管理者在表面上要对他们很尊敬，不恃权傲物和摆上司的架子，因该像朋友一样地对待他们，用这样的方法来满足他们的虚荣心。同时，管理者要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，提醒他们自己的身份，也就是不要和他们争锋相对。
第三，用难度大的工作套住他们。管理者可以通过加压驱动的方式，给他们分派难度大的工作，“拔高”他们的工作目标，使他们必须踮着脚尖才能把工作做好。也就是说一方面给他们更大的挑战空间，另一方面无形中对他们施加了压力，以此来打压他们的傲气。同时，交代事情的时候，只说你想要得到的结果以及你要采取的监控方式，不要管得太细，要做到你是在领导人而不是在管人。
最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，即能满足其表现欲，又表示了你对他的尊重与厚望。
领导者千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办，就事论事的态度会加强双方的合作。资历深的员工自然对工作会有一些独特的看法，管理者大可诚心地称赞他的工作表现，真诚地向他们请教一些你不懂的东西。
另外，管理者自己也要做出一定的成绩，让员工从心里服你。领导的威信不仅仅是靠手中的权力，还要在业务上让别人来敬佩你。你要做点实绩出来，把“上级指派”上升到“专业技术”或者“人格魅力”的领导层面上来，这样你才能服众。
当然，对于那些软硬不吃，公然挑战制度与规定的“倚老卖老”员工，比如，他们试图运用自己的影响力，发动其他员工也采取不合作的态度，管理者绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢地拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩罚。