正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说的那样，“成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”的确，企业要蠃得未来的竞争，就必须全面激活你的员工；要全面激活你的员工，首先从帮助员工自身的成长而做起；帮助员工的成长，必须重视员工培训与发展。这些问题都是环环相扣的，犹如一座金字塔，只要解决了最底层的问题，何愁“塔尖”漏不出来呢？因此，很多公司都提出了为员工“充电”的新挑战。
这个世界上惟一不变的就是变化，变化才是这个时代的永恒主题。我们领导需要做和所能做的就是积极应对变化，随时做好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与改善员工的工作习惯和工作技能，使他们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线每位工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的“充电”计划，搭建个性化发展空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则自始至终都是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
海尔集团就是秉承着“以人为本”、时刻为员工“充电”的思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个员工的活力，从而使企业一直保持着高速稳定的发展。
当有人问你这样的问题：你能说出你的企业最昂贵的资源是什么？你肯定会不假思索地回答：是员工。员工是企业最宝贵，也是最昂贵的资源。然而，在现实中，我们不难发现，很多企业的老板可以花大把的钱来购买机器设备，却对真正最昂贵资源——员工的培训，却是省之又省。那么多的公司花费如此少的金钱、时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这个做法不同于说法的问题，是该我们真正解决它的时候了。
如今，知本时代已经代替了资本时代，员工培训与发展在企业人力资源开发管理中的地位已得到前所未有的提高。据国外有关统计资料表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50.在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在企业经营计划里。培训是凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情的手段。
在现实工作中，员工在企业里所得到的东西已绝非高额的薪水，优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识，提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？他敢保证明天自己还呆在这个位子上？长此以往，人员流失将是一个令企业头疼的难题。
给员工“充电”，实际上就是一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。更重要的是让员工在这个环境中可以不断学习、不断成长。这样员工才有能力按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职，并燃烧起自我的激情。
所以，给员工“充电”是一种激励手段，也是对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。为此，许多公司不惜重金建立了自己的培训机构，有的企业甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得企业不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在企业不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多付出，而为企业贡献才智。
我们的员工需要“充电”，那么企业就必须提供给员工自由学习和进步的空间与时间，以帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。