韩非曾经说过，“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”运用到授权激励里，可以理解为：优秀的领导会激发员工的最大潜能为己做事，次等的领导只会尽己之力，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。
现在许多领导者都在企业内授权，但他们大都表现出一种非常拙劣的授权技艺。对工作的情况、员工的情况完全不了解，常常把工作分派给不适当的人去做，等到浪费了很多时间未见成效后他们又卷起袖子亲自去做。这样一来不仅浪费了时间和金钱，而且打击了员工的积极性。
该如何有效授权？已经成为很多领导不可不学的技巧。
举个例子，如果你是某驾校的教练，当你陪新手去开车时，一般都会有两方面的顾虑。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反而使他更加紧张，出更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。
所以，向员工授权的同时，必须懂得授权的原则和技巧。
授权的三要
第一，要让员工感到授权之事是相当重要的，是完成一定工作所必须的，这样被授权人才会珍惜所获得的权力，才会真正燃烧起工作的激情。
第二，要明确授权人和被授权人双方的职责，便于随时检查工作的进展状况；
第三，要坚持适度的原则，授权的大小要以被授权人能满足完成所承担的工作为标准；
即授责又授权
授权激励有个误区，就是将自己不好做的工作授权给员工，让员工有责而无权，这就是我们经常说的推卸责任。例如让员工去引进一套设备，但相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什么，事事给你汇报，如果你没有第一时间掌握他汇报的情况，你又会批评他，这样就会打击员工的积极性。所以，授责不授权不等于授权，不但无法激励员工的潜能，反而是领导推卸责任的表现。
还有授权的速度不要太快，当员工不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。
授权前的说明
在我们授权于员工的之前，首先要告诉你想要的结果，让员工明白你授权的意图。一般来说，在授权后，被授权员工总会用自己的方式去完成任务，如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始也要让员工知道。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要给出更清楚的说明。
做出详细的授权方案
企业经营者为了让员工能完成一项任务，那么就要把为什么选他去做这件工作的原因交待清楚，而且要强调积极的一面。必须要向员工指出的是，他的特殊才能是适合完成这项工作的，尤其必须强调对他的信任。同时，还要让员工知道他对完成工作任务所负起的重要责任，对他今后的成长会有直接的影响。
在解释工作的性质和目标时，要向员工做出详细的说明，比如哪个上级直接要求做这件事，要向谁报告工作，客户是谁等等，让他们了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给员工设下工作的陷阱。同时，还要让员工完全理解你希望得到的结果。如果有可能，尽量列出事实、数据和具体目标，那种“这件事我要求一定要尽快办理”的说法就不是对工作的充分解释。
最后，领导者还要非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，像“这是一件重要的工作，只有你能胜任它”之类的话，这样可以对员工产生很大的激励作用。
检查工作的学问
很多领导在把工作授权给员工的后，极易走两个极端：一是不闻不问，员工经常会出现漏洞；二是对员工检查得太勤，造成压力太大。这两种极端的做达不到激励员工的目的。
那么对所授权出去的工作如何来检查？这主要取决于工作的难易程度、员工的能力及完成工作需要的时间长短。当你为了更好地发挥某位员工的潜能，把一件有较大困难的工作委派给他做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对于这种情况，领导者一般应把检查次数定为其它员工的两倍。
除了进行必要的定期工作检查之外，还要注意认真倾听员工的意见和报告工作进展的情况。要让他们知道你对他的工作表现出关心，并愿意和他一道讨论工作中所遇到的各种问题。既然把某项工作交给了员工，就要相信他能够胜任这项工作。要鼓励员工们在有问题时随时来找，但不主张不必要的打扰。
领导者必须明确评价工作进展的方法。要求员工在报告中必须写出：工作进展情况、在工作中所遇到的问题和他解决问题的方法。最后领导者向员工指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，激发员工继续努力工作。
评价授权成果
当我们把所有的工作都委派下去了之后，领导者将扮演一个雁群首领的角色，你要在适当的时候对自己的授权工作进行一下系统的、全方位的评价，有不足的地方要积极地进行改进、调整。这时，就可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评被授权人在完成委派工作中的表现，最好是用书面的形式，然后召开一个短会对这些问题进行讨论。
这种评价工作的会议主要解决的问题是：工作是否按期完成、工作的目标是否实现、员工们是否在工作中创造出完成工作的新方法、是否从所完成的工作中学到了一些新东西或得到了某种益处等等。
在这一评价过程中的一个重要方面是实行奖励。此时，切不可以一味地加重员工的工作负担，即使从内心里认为对员工的信赖是一种极大的奖赏和促进也是不行的。