“授权”必须要适度，绝对不能把企业决策轻易交给一个不适合的人来决定，那就好比一个还扛不起枪的士兵，却硬要他走上战场对抗敌人一样，等于是白白送死，这样不仅起不到激活下属的目的，而且还对企业造成伤害，特别是攸关企业成败的重大决策。
那么，授权的尺度在哪里呢？有业内人士认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失，都可以完全授权给员工，任其去发挥，即使授权后因此而失败了，企业也不会因此而垮掉。
把握授权的度是授权的一个重要因素。当领导们居高临下大包大揽地做出决策后，其结果无论员工如何遵循你的决策来工作，却总是不免出错。这样授权过少，不仅使自己的工作量加大，反而挫伤了员工的积极性；当领导们把该保留的权力统统授权于员工，就是过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。
某房地产开发集团在地产界有很大影响力。在一次管理史这后出现了严峻的形势：纯利下降，没有复苏的迹象。最后，管理层研究决策将总经理权力下放。6个总公司的副总经理分别由2名部门经理和4名常务董事兼任。这6名总公司副总经理都拥有相应的自主权，实际上是行使总经理的部分权力。日常例行业务到总部可完结，只有垮部门或高难度的事项才交由董事长、总经理，总公司的副总经理共同参加的经营才能裁定。
过了一段时间这家房地产开发公司的改革使之充满了活力，创造了非凡的业绩：顺利度过破产的难关，并兼并了一家融资不当而陷入危机的另一家房地产公司。该地产开发集团依然在地产界占有很大的地位。
所以，授权的度就是要做到下授的权力刚好够员工完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。
只有把握了授权的度，我们才能真正找到激活下属潜能的途径。但是大部分企业领导总是对授权感到困惑，找不到授权“度”在哪里，恐怕授权不好，将得到反向的结果，这也是许多领导都不愿意授权的原因。
以下有几个基本原则，可以帮助你更有效控制授权的“度”：
正确认识员工
在三国时期，有一个“马稷失街亭”典故或许大家都听说过：孔明伐北，街亭失守，过不在马稷，而在于孔明弃魏廷而错用马稷为先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，正确的授权激励最关键的一步就是对员工的正确认识，领导者在授权之前必须对员工进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，家人，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度和所处于的成长阶段等。
比如：某公司刚招聘一位新主管，总经理不知道他是否真的有能力挑起主管的重任，于是先给了他3个月的试用期，以便观察新主管的能力。在第一个月内，新主管工作非常迈力。到了第二个月，这位新主管可以不在总经理的指导下轻松应付主管份内的事情。在这两个月内，总经理通过与新主管的家人和他的朋友了解到，新主管曾经是一位出色的主管，工作能力很强。于是，总经理提前结束试用期，果断的把主管的所有权利都授予了对方，这样一下，再次激发了新主管的工作激情。
所以，如果员工有能力胜任，那么我们应该尽可能的下放权利，这样我们可以腾出更多的时间做别的事情，员工也能因授权而得到激励。
合理决定授权的工作
作为一个善于授权激励员工的领导，应该明白什么工作可以授权，什么工作不能授权。我们先看一下授权的四种类型：必须授权的、应该授权的、可以授权的、不应授权的。
1、必须授权的工作。比如风险比较低的工作、经常重复的工作、员工可以做得更好的工作、员工能够做好的工作，这些都是领导必须授权的工作。
2、应该授权的工作。比如员工已经具备能力可以做好的工作、有挑战性但是风险不大的工作、有风险但可以控制的工作，都是我们应该授权的。
3、可以授权的工作。这一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让员工来做。授权给员工，主要是为了培养员工在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。比如：公司设在外地的办事处出现了产品质量问题，负责销售的总经理非常忙，还必须参加全国的订货会，于是，总经理就让准备晋升的员工去历练一番，以便激励。这就是典型的可以授权的工作。
4、不应该授权的工作。比如制定公司定标准的、重大的决策、签字权等工作，都不能轻易授权，否则不仅没有培养出员工的工作能力，反倒害了整个企业。
当我们把权利下放后，要时刻保持询问权和监督权，并负有责任。另外，不要授予员工不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。再者，不要授予超越员工能力的权力，否则不仅会导致任务不能完成，还会导致员工本人的崩溃。
择时授权
这是许多业务部门经常会遇到的情况。在一个企业里中，很多领导会觉得若9点钟上班，则9点30分开个每日工作安排的碰头会，是很负责、很正常的。其实这是一种最不科学的工作安排方式，他们选择了最不好的时间段授权。这样做也许方便了企业领导者，知道员工今天所要完成的工作，但却在一定程度上有损员工的积极性。员工们带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新的工作，于是被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整，这样做的结果往往是浪费了时间。
由此可知，授权工作的时间最好定在下午或者快下班的时候。这样员工才能把交待的任务作为一天的最后一件事来做，有助于他们对如何完成明天的工作进行自己的安排。当然面对面的交待任务，效果会更好。这样做既有利于回答员工所提出的问题，又可以获得及时的信息反馈。
明确权责，使权责一致
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使员工能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
分步骤授权与不要重复授权
犹如跑长跑训练一样，要由短到长地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，员工肯定会完成不了的，这样会挫败他的信心。因此必须给员工一个成长的过程，随着员工工作效能和经验增长，在合适的时机授权。
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如果你把同一个管理权限授予给不同的人来使用，到时候出现漏洞，也就没人承担责任，也无从追究责任。这就是所谓重复授权的恶果。