零售商与供应商的关系受到学界广泛地关注，许多学者对零供关系进行了分类（HUMOHREYS，2001；EMILIANI，2003）。但概括起来基于采购模式和相关决策的不同，零供关系可以分成两类：“基于渠道权利的讨价还价”（POWER-BASEDBARGAINING）和“协作解决问题”（COLLABORATIVEPROBLEMSOL-VING）。“基于渠道权利的讨价还价”最为平常，也是零供纷争最主要的表现形式。相比支持“协作解决问题”关系所需的大量信息技术与决策工具，“基于渠道权利的讨价还价”管理手段与目标更为清晰，获取的利益也更为容易计算。但是大量的文献指出基于渠道权利压榨上下游的利润，对供应链零售环节进行局部优化是一种短视、不成熟、不可持续的初级竞争手段。不仅有损于供应链的整体利润（SPENGLER，1950），而且由零售商单方面行为所引起的牛鞭效应（LEE，PADMANABHAN，WHANG，1997）更加剧了供应链的波动性，使得供应商蒙受巨额损失。
STERN及其同事开创性的研究了渠道权利（POWERINCHANNELS）问题（STERN，1969）。一名渠道成员之所以获得影响其他渠道成员的权利，是因为其他渠道成员对其产生了依赖性（GASKI，1984）。沃尔玛的供应商依赖沃尔玛的销售网络，将产品分销到世界各地，促使其自身的发展。这些供应商处于谈判劣势，可能受到大型零售商的压榨。但是，当供应商发展到拥有知名的品牌并享有很高的顾客忠诚度时，供应商与大型零售商的权利会更为平衡，也更有利于双方为长期利益进行协作。
80年代末以来，许多学者提出渠道权利从供应商转向大型零售商，零售商要求供应商提供大量的促销补贴，低价的定制商品和收取货架费（SLOT-TINGALLOWANCES）（BUZZELL，QUELCH和SALMON，1990）。但是，渠道权利转移使零售商相对于供应商获取了更多利润的观点并没有得到实证研究的支持（FARRIS和 AILAWADI，1992；MESSINGER和 NARASIMHAN，1995；AILAWADI，BORIN和FARRIS，1995）。AILAWADI（2001）回顾了相关文献，认为备受争议的诸如贸易促进（TRADEPROMOTION），货架费的收取有其内在的合理性，供应商虽然大声疾呼其不合理性，私下却心甘情愿地缴纳费用以提升自己的利润空间。BLOOM（2001）则认为，大型供应商选择传统上被认为侵害供应商利润的如沃尔玛这样的零售商能够获取更多的收益，但是小型供应商则确实有可能蒙受财务上的损失。所以，学界对零售商是否依靠自己的渠道权利侵害了供应商的利润这个观点并没有达成一致，且很难对所有供应商与零售商一概而论。
ERDEM和HARRISON-WALKER（1997）和FRAZIER和LASSAR（1996）曾指出零售商与供应商可能就多个方面的问题产生矛盾，主要集中于以下几个方面：价格、质量、配送频率、延期交货的违约金、订单取消的补偿、何方持有库存等。提升存货周转率向来是衡量零售业运营效率的重要指标，“零库存”的概念使一些零售商倾向于采用日订单的方式，要求供应商每日进行多次的补货，从而降低自身持有的库存（MESSINGER和NARASIMHAN，1995）。值得注意的是，“基于渠道权利的讨价还价”关系与“协作解决问题”关系最大的不同是前者是“单方面”的，即零售商在不改变原有交易模式的情况下，将成本转移给供应商，仅仅是成本的归属发生了变化，而供应链的效率并没有得到实质性的提高。而在协作解决问题关系模式下，零售商同样希望提高库存周转率，但是通过“双方”优化零供间的交易流程，降低供应链成本来实现双赢，而不是简单的成本转移（ANDERSON和NARUS，1991；ANDERSON，LODISH和WEITZ，1987）。拥有渠道权利的零售商完全可以不利用权力进行价格压榨，相反，可利用其权力建立供应链的协作机制（KALWANI和NARAYANDAS，1995）。零售商不再只在价格一个维度上评价供应商，还在物流服务水平、产品研发能力、生产柔性等多个纬度上进行评价，大型零售商与供应商的合作为打造世界级的供应链奠定了基础。LAMMING（1993）对两种关系进行了对比。
可见，“协作解决问题”较之“基于渠道权利的讨价还价”更有利于供应链整体绩效的提高。