总的来说，组织结构的创新既要看外部因素，例如技术因素，供应商的集中程度，交通通信的基础设施的完善，整个社会分工的专业化程度，整个商业领域的竞争程度，消费者的偏好和习惯等等，同时也要看内部因素，例如公司发展的战略，公司的人员规模，公司员工素质，公司管理层的素质，公司的文化和制度的健全程度，公司目前存在问题的根源等等，企业的组织框架必须围绕企业的经营战略来制定，以区域为中心的组织架构较好支持了以区为中心的发展模式，建立了以区总部为中心的日常运作，发挥了地区的规模优势。当经营战略转变为以全国为中心时，以区域为中心的模式便阻碍了全国性运作的进行。目前中国企业基本上都是区域性的企业，在进行全国性的跨区域扩张时，必须确认以企业总部为投资中心，地区总部为运作中心和各分店为利润中心的架构，跟随企业经营模式的转变而进行调整。
在全面考虑上述各种因素之后，再从组织结构构成角度去分析组织结构在纵向方面是否恰当，例如分工的基础及其合理性、职权与责任是否明确和匹配、管理跨度是否合适、授权是否及时明确、授权是否有明确的标准以及事后的奖惩、根据不同业务所进行的分权或者集权，等等。必须在保持市场灵活性的前提下将各具有共性的管理职能尽可能集中，以发挥企业的规模效应。在组织创新过程中，集权和分权、公平和效率的问题是两个永远不能同时兼顾的问题，应该从企业的需要出发选择侧重点。规模小的企业，需要灵活反应来赢得竞争时，效率应放在组织结构的第一位；规模扩大之后，就开始需要考虑公平。但总的来说，企业的效率是第一位的。之后还要从横向考量部门化方式的合理性、部门之间沟通与协作的顺畅性。对于一个需要多部门共同行使的职能，虽然不同部门有不同的分工，但应该由一个部门对于整个职能负主要责任和在日常工作中起主要作用，这样才能避免职责不清楚的情况发生。
只有充分分析和考量上述因素之后，设计的组织结构才能符合零售的战略发展目标，才能把人员与业务紧密地结合起来，使零售企业成为一个总体，在商业领域竞争中获得胜利。
王雪莉