任何组织结构变革都是有原因的，在零售行业中，采用何种组织形式，最主要的影响因素就是零售组织的规模和战略。
从规模要素来看，随着规模增大，零售组织结构越来越复杂，业务流程越来越规范。对中国零售企业业态发展和组织结构变迁的回顾就鲜明地体现了这一要素的作用，也可以看出，组织结构中的分工越来越细，也越来越使用专业化的分工模式，职权越来越明晰，管理跨度在减少，授权在增多，根据不同业务内容采用集权或分权的方式进行。而部门化的方式既有和制造业相同的按照职能和事业部型进行的，还有零售业自身特点的即按照店铺进行连锁。总的来说，当规模较小时，结构精简能为公司带来反应快和灵活的好处，当规模扩大之后，结构过于精简就会产生分工不专业问题，从而影响效率和准确性。
从战略要素来看，零售企业的组织机构也需要和公司的零售战略相匹配。零售公司决策有两种形式：中央集权决策和分散式决策。
以对价格反应敏感的消费者为目标而建立竞争性成本优势来保持其商品的低价位的公司，通过将决策权集中于公司总部的少数人手中，可以使公司的雇员数量保持最低限度，只有在顾客需求的地区或地方性差别有限时，这种中央集权组织机构才是非常有效的。但是，这种集权的外部条件是供应商比较集中，而当供应商分散时，集中采购并不具备优势。因此在中国许多建材超市连锁店中，采购权不得不放在各个地域中心，而不能放在总部。
同时，如果消费者品位差别很大对价格反应不敏感，在地方商店这一级往往会有更多的经理人员，而且也拥有更多决策权，这些分散化组织的人力资源的管理成本会更高一些，但是这种组织结构却可以通过不断调整自己的商品和服务来满足地方性市场的特殊要求，并以此增加销售额。解决规模型和灵活性之间的平衡是许多大型零售企业面临的两难困境，平衡好反应速度和统一协调的矛盾，是建立全国性零售组织组织架构时的基本原则。
以家乐福进入中国后所经历的组织问题为例，可以很好地说明上述两个要素的影响。家乐福中国属于以地区总部为营运核心的经营体制，在1999年，已经拥有19家分店的中国区总部只有约20人，这种情况下要进行全国统一行动是不可能的，而要实现全国统一调配首先应该确立以中国区为中心的运行机制。
总部的工作内容主要是从全国的角度出发制定各区发展计划、工作计划、分配和协调各区工作的内容。商品部极少参与各区的日常具体工作（如各地供应商，产品和销售管理），甚至一些全国性的工作如全国供应商谈判，全国性产品结构制定都是由各区来完成的。总部不直接参与各分店的运作，主要是通过指导和协调各区总部实现对分店的控制和了解。
随着区域的不断扩大，总部无法承担日常负责的工作。目前对于销售活动的筹备，实际上已经是由各地自行安排，如果总部不加强对分店控制，总部将形同虚设。分店往往按照自己的意愿来执行总部的指令，总部对执行的情况不甚了解。对于区域总部制定方针的实施情况，由于分店与总部距离遥远，分店认为总部不能做出正确的决定或出于自身的利益，往往对总部的指令擅自修改；而总部缺乏有效的渠道了解决定执行情况，往往等到供应商对双方的协议没有得到执行进行抱怨时才发现问题。由于供应商的承诺经常不能兑现，使总部在谈判中的权威性大大降低，严重影响了总部的工作。总部和分店之间关系紧张，分店不满总部管得太多而且不能解决问题。严重的经验主义，管理中缺乏科学的手段，这些问题的发生源于总部工作量大，分析问题主要靠经验和直觉。
在这种情况下，家乐福进行了全面的重组，其中与组织结构直接相关的举措包括，商品谈判部以及新增的销售发展部门（SDD）将实现对全国产品、供应商的统一选择和安排，同时也成为全国性销售活动的运作中心。中国区财务部将负责对全国性供应商按照全国合同实行全国统一付款。并且增强了中国总部的人力配置，商品部将各区的谈判员大部分调往总部。取消各商品部各处处长职位。区商品部只保留管理当地供应商和产品区谈判员，行政关系上直接向中国区销售发展部汇报，由中国区总部安排人员。增加了市场部，商业发展部，人力资源部和新店开发部，加强了总部在市场活动，数据分析，人力资源安排和新店开设方面的控制能力。
而在重组中，最主要的是明确了中国区总部、地区总部和分店三者之间的权利与责任分工。
中国区总部：全国性供应商和产品的管理以及这些产品的销售活动安排，全国性供应商的统一付款，新店开设的统一安排，全国发展规划制定。
区域总部：地区商品部的作用大大减轻，只负责地区性供应商和产品管理，组织全区性的销售活动，新店开设的项目计划、招商、筹备；对中国区总部的活动安排落实情况监督和协调成为工作中的一个主要任务；对于各分店市场中，全国供应商销售活动情况进行调查，并向总部汇报。
各分店：负责日常运作如订货、陈列、库存控制和地区供应商付款等等，安排地区性产品在各分店的销售活动，调查竞争对手的市场价格并及时调整，向相应部门反应市场情况，根据运作架构和职责分配，进一步做专业分工以提高效率和专业性。
这次组织结构重组前后的组织结构图对比。
家乐福在中国的做法是值得中国零售企业借鉴和思考的，其先取得市场之后再根据市场情况进行调整的方式，将速度放在公司发展战略的第一位，并为了获得这种速度对组织结构进行了大刀阔斧的改革，这提醒目前仍然处于区域内经营的中国零售企业集团，在进入新的地域时，必须以当地区域为中心进行运作以保持充分的灵活性和本地化。灵活性和本地化并不意味企业的投资和其他重大决策权由各区自行管理，这会出现“连而不锁”的情况。
从这个案例也可以看出，零售企业的组织结构不是一成不变的，而是有着持续的变化。企业的经营战略和规模成长决定了其最终的组织结构，并仍将随着外部环境的变化，企业战略的转型和企业的不断成长而不断创新与发展。