根据麦肯锡的一项研究报告，中国加入WTO之后一项最大的冲击将发生在商业零售业企业，如何从组织规模、结构、制度等方面加强零售企业的核心竞争力，已经成为广泛关注的问题。从零售企业组织结构变化来看，在世界发达国家零售业发展史上，零售业经历了三次革命性的变革。第一次是百货商店的诞生，第二次是超级市场的出现，第三次为连锁经营商店的推广。
我国的零售业发展虽然落后于发达国家零售业，但我国的零售业经历了同样的发展阶段。以这三个阶段为标志进行划分，零售企业组织形式经历了简单店面组织、百货商店、组织规模内涵扩大化、组织连锁化、集团化等几个发展阶段。什么样的组织模式和组织结构更能适应当今的零售企业的发展，如何实现组织结构的创新是一个非常复杂的问题。
首先，我们注意零售企业何以获得竞争优势。按照波特的观点，企业有三条获得竞争优势的途径，分别是成本领先、焦聚和差异化。各种专卖店可以是焦聚策略的体现，而连锁及超市则是成本领先和差异化的代表形态。如何在差异化的前提下，再获得的成本优势是众多零售企业要迎接的挑战。夏春玉等认为，从零售企业经营的商品来看，商品的差别化是零售市场垄断要素的主要构成部分；张伯伦认为，产品差别化包括两个方面，一是产品本身的差别化；二是产品销售条件的差别化，其中，产品本身的差别化主要与生产企业相关，而产品销售条件的差别化则与零售企业相关，它主要包括店铺选址、店铺形象及特点，销售方法、商誉、热情、效率以及员工与顾客之间的人际关系等等。任何一种零售业态都要面对使用什么样的组织结构才能把以上的要素进行整合并创造出竞争优势的问题。
按照权变理论的代表人物JOANWOODWARD的观点，组织和组织成员的行为是复杂和变化的，这是一种固有的性质。环境的复杂性给有效的管理带来困难。管理方式或方法应随着情况的变化而变化。为了使问题得到很好的解决，要进行大量的调查和研究，然后把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑如下要素：
（1）组织的规模。组织中人的数量是影响管理的最主要因素，因为随着人数的增多，所需要协调的工作量就加大。当一个组织规模发展了之后，就应发展更加正规的，高级的协调技术。
（2）工艺技术的模糊性和复杂性。每一个协作系统采用的技术不同，这很大程度上影响到组织的结构和采用的管理方法。
（3）管理者位置的高低。管理者位置的高低直接影响到个人所应该采用的管理方式。对于计划，控制等职能而言，不同层次的管理者的内容是不同的。
（4）管理者的位置权力。所有的管理者都需要位置权力，但不同的管理者所需要的权力有所差别。
（5）下级个人之间的关系。个体之间是有差别的，这些差别直接关系到管理者对他们的影响。
（6）环境的不确定程度。管理者要受到组织外部因素的影响，由社会、政治、经济、技术等方面所引起的不确定性，将对管理者的管理方式有所冲击，在变化的外部环境中最好的管理方式可能不适应具有稳定环境的组织中。
在如何建立组织结构以适应战略的发展需要中，要解决两个组织结构中的基本问题。那就是差异化和一体化。“差异化指的是企业由许多从事不同任务的不同单元构成，这些单元分别采用不同的工作技能和工作方法。而一体化意味着将这些彼此有差异的单元组合到一起，协同完成全部的工作。”差异化过程中会涉及分工、职权与责任、管理跨度、授权、分权与集权等问题，而一体化过程中会涉及沟通和协调以及使用什么原则进行部门化的问题。
我们从传统的零售组织结构，零售企业组织结构创新的动力以及零售企业组织结构创新的趋势等三方面入手，对零售企业组织结构创新进行论述。