6.5.1 研究结论
通过前面的研究，我们得出如下结论：（1）成功的零售企业有明确的定位点，8家成功企业中6家都有明确定位点，而趋向成功的12家企业都没有明确的定位点；（2）成功的零售企业一般拥有1个主要、1个次好两个定位点，6家有定位点的成功企业中5家拥有两个定位点，麦德龙虽然仅有1个定位点，但位居次好位置的有多个要素；（3）商品、服务、价格、便利、购物环境、沟通等6个零售营销组合要素，除便利和沟通没有得到证明外，其他都可以成为成功零售商店定位点选择的要素，欧尚定位于价格，大润发、吉之岛、伊藤洋华堂定位于服务（但重点不同），麦德龙定位于商品，沃尔玛定位于环境，具体定位利益点涉及价格低廉、退货便利、店铺舒适、服务热情有效等；由此我们还可以得出（4）同一零售业态可以有不同的定位点，只是具有百货商店倾向的吉之岛、伊藤洋华堂偏爱服务定位，具有仓储商店倾向的麦德龙偏爱商品定位，具有超市市场倾向的欧尚和沃尔玛购物广场偏爱价格和环境定位；（5）成功零售企业的非定位点70%高于行业平均水平，而趋向成功的零售企业的非定位点基本是行业平均水平，而国外研究结果证明，成功零售企业非定位点达到行业平均水平即可。
6.5.2 管理启示
在中国零售市场竞争日趋激烈的今天，零售业态之间的竞争发展成为同一零售业态内部的竞争，因此，如何实现同一业态的差别化成为营销成败的关键。本文的研究结论对中国零售企业定位管理创新以及建立独特的竞争优势具有借鉴意义。（1）在中国市场，零售企业成功的关键是在消费者心目中形成清晰的定位点，研究样本中本土零售企业还没有1家达到这个要求，这是迫在眉睫需要解决的问题，否则发展前景令人担忧。（2）定位点的数量最好为两个，一个为主要定位点，一个为次要定位点，而其他非定位点也必须高于行业平均水平，研究样本中本土零售企业不仅没有清晰的定位点，而且非定位点也没有达到高于研究样本平均水平的标准，全方位营销水平的提升是突出定位点的重要基础。（3）前人已有研究成果认为，业态是零售商为满足不同消费需求进行营销要素组合而形成的营业形态，这就意味着同一业态目标顾客和市场定位是相似的。但是我们的研究结论证明：在同一业态竞争中，完全可以采用不同的目标顾客和不同的定位点策略，即使定位在同一个营销组合要素上，也可以有不同的利益点，例如麦德龙追求商品丰富，沃尔玛看重商品质量，这一结论为相同业态之间竞争提供了差异化的理论依据。（4）从理论上讲，定位点可以是产品、价格、服务、地点、沟通和店铺环境中任何一个零售营销要素，但是，我们的结论是产品、价格、服务和店铺环境可以成为定位点选择的营销要素，这说明成为定位点的前提是：必须是目标顾客关注或者在意的利益点。假如目标顾客看重服务，零售商店就没有必要拼命地降价，将低价作为定位点，反之亦然。这就要求中国市场的零售企业首先研究目标顾客是谁，接着还要研究他们光顾本店和购买最重要的影响因素是什么，最后才能选择出目标顾客关注的且具有竞争优势的定位点，包括满足目标顾客的利益点和体现这个利益点的营销组合要素。
6.5.3 研究局限
最后需要说明的是，虽然本文通过实证分析得出了一些有意义的结论，但是由于本研究的样本限定于大型综合超市，没有涉及其他零售业态，因此使本文的研究结论在其他零售业态实际应用时会受到局限。同时本文认定成功企业的标准主要是基于顾客满意和忠诚度角度，没有考虑零售企业的财务绩效，这会留下一定的被质疑空间。因此，多业态的顾客满意和财务绩效两方面优秀的零售公司定位点的实证研究，将成为以后零售定位管理创新研究的方向。
李 飞 苏小博