6.4.1 选择成功企业
我们根据《2005年中国连锁经营年鉴》连锁百强排行榜，选出零售额排名比较居前的20家中外资大型连锁超市企业，包括上海华联、上海联华、家乐福、北京华联、苏果超市、上海农工商、北京物美、好又多、华润万家、新一佳、沃尔玛、易初莲花、上海欧尚、深圳百佳、大润发、麦德龙、乐购、伊藤洋华堂、万客隆、吉之岛。
随后，我们在中国零售研究中心顾客满意度数据库中，用顾客综合满意度、顾客忠诚度和商店形象三个指标对20家样本企业进行评价。为了便于比较，我们将每个超市结构变量值都减去了这20家超市的总体平均值，按照各个企业的得分画出柱状图。由图可知，三个指标都高于20家平均水平的有8家榜上有名，它们是大润发、沃尔玛、吉之岛、欧尚、乐购、麦德龙、家乐福、伊藤洋华堂。我们把这8家企业视为成功零售企业，另外12家企业视为趋向成功的企业（因为这12家企业也是我国规模较大、财务业绩较好的企业）。
6.4.2 定位点的识别过程
根据中国零售研究中心顾客满意度总体调查数据的因子分析，共有10个基本影响因素，包括商店形象、店内商品、价格感知、购物便利、购物环境、商店设施、人员服务、结账过程、售后服务、商店政策。其中企业形象属于综合指标，不是营销组合一个要素产生的结果，因此从满意度视角发现的零售营销组合要素有9个。我们根据文后附表企业满意度9个因子得分，分别得出它们的优秀程度排序。
定位点识别的具体方法是：（1）把排位居前的营销属性视为营销定位点，第1、2、3位表示企业在某一营销组合要素带来的利益点上表现最好、次好或者第3好，位居第1位的属性可以视为具有比较竞争优势点；位居第2位（或第3位）的要素，如果与位居第1位（或第2位）的企业满足“不完全相同区域”这个条件，即没有在相同的区域开设店铺，也可以视其为比较竞争优势点或营销定位点，样本企业店铺分布。（2）如果一个企业在两个方面都有明显的竞争优势，我们将更有优势方面视为主要定位点，另一个方面视为次要定位点。如果一个企业在两个（或以上）方面都位居第1（或第2）的位置，我们根据影响满意度权重的大小确定定位点。（3）非定位点处于行业哪种水平，我们以是否高于20家企业平均水平作为标准，高于它视为高于行业平均水平，低于它视为达到零售行业平均水平。（4）我们率先识别出利益定位点，然后再根据利益定位点确定该点所属的营销要素，以解释定位点两个层次的内容。
6.4.3 实证分析结果
通过对前3张表和附表的综合分析，我们可以清晰地看出：沃尔玛的主要定位点为购物环境（宽敞和布局），次级定位点为商品质量和陈列；欧尚的主要定位点为感知价格，次级定位点为购物便利（停车和存包）；大润发的主要定位点在商店政策（自由退换货是商店服务的一项内容），次级定位点是价格低廉；麦德龙的主要定位点为商品丰富和陈列，位居第2位的包括购物环境、结账过程、自由退货和售后服务等，次级定位点不清晰；伊藤洋华堂的主要定位点为服务，表现为人员服务和结账过程（人员服务虽然列为第2，但是列在第1位的吉之岛与其不在同一城市），次级定位点为商店设施；吉之岛的主要定位点为人员服务，次级定位点为商店设施。家乐福和乐购没有名列前茅的突出属性要素，因此没有形成明确的定位点。当然，其他12家企业也没有形成明确的定位点。
综上所述，（1）在8家成功的零售企业中有6家拥有消费者感知的市场定位点（其中5家拥有比较明显的次级定位点），两家没有清晰的定位点和次级定位点；（2）趋向成功的12家企业都没有形成市场定位点。我们根据国际学者公认的零售营销组合6要素，对拥有定位点的企业进行分析，就得出相应的定位点表现结果。