要克服创新过程中企业的组织惰性与惯性，惟有在企业中建立稳定的控制机制（司春林，2005）。如前所述，代理理论把董事会看作是公司治理以及内部控制的潜在要素，代理理论强调对代理人的业绩评估和报酬不仅会激励承担决策制定职责的代理人，还会影响决策的性质。赋予董事会决策控制的职责就避免了高层管理者自我评估业绩，相应的为资本提供了保障。由于董事会成员有合法的权力来评估企业内部的管理，董事会就能够在很大程度上左右管理决策。但董事会的作用并不是绝对的，董事会对经理层战略选择的作用取决于其所采用的控制机制。因而治理结构在本质上是调和由于所有权和控制权分离导致的所有者和经营者（经理）利益冲突的整个内外部控制体系。缺乏有效的治理控制，经营者就会背离股东的利益。
控制机制是一种制度安排或设计以决定和影响组织成员的行为。控制机制是组织有效运行的核心，企业通过建立适当的控制机制来保障预定目标的实现。从企业角度来看，企业控制包括外部控制和内部控制两个层面。外部控制是企业与环境的互动中通过环境的输入与输出对企业产生的制约。通常外部控制包括法律法规控制、资本市场控制两个方面，是内部控制体系运行的基础和环境。外部控制对企业相关利益主体的影响是间接的，要通过内部控制体系产生作用。与外部控制相对应的是企业的内部控制，内部控制对经营者行为作用更加直接。
股东对创新战略选择的影响主要表现在董事会形成的控制体系中。按照代理理论，单个所有者只有在他们的共同利益受到保护的情况下才能有效地承担剩余风险。单个所有者可以通过出售股份的方法保护自己免受管理失误所造成的损失，但并不是整个所有者群体都能这样做，所有者的利益只有在有效的内部控制体系中才能得到保护。
不同内部控制方式的选择是委托人和代理人之间一个重要的激励调整机制。创新战略决策和实施改变了企业的战略态势，对企业经营业绩产生了重大的影响，自然会引起股东等相关利益主体的高度重视。如前所述，作为一种组织行为，创新战略选择和实施是各个相关利益主体博弈的结果，因而创新战略选择和实施在很大程度上取决于企业的内部控制方式。
Jensen（1993）认为“内部控制体系”也就是公司的整个治理体系，包括对管理者激励的欠缺，对创新行为有重要作用。控制理论的一个重要观点是控制战略的类型既会影响经理们努力的程度又会影响经理们努力的方向。按照这个观点，控制体系中的评估和报酬不仅会激励行为，还会改变风险分担的型式（Eisenhardt，1985）。评估和报酬体系当然也会影响企业的创新战略选择，企业的创新投入的水平和强度与管理者报酬组合中的长期报酬比例正相关（Markman，Balkin和Schjoedt，2001）。
一、战略控制与财务控制
Hoskisson和Hitt（1988）提出了与大公司（尤其是多元化的公司）的管理有关的两类主要内部控制方式：战略控制和财务控制，不同的内部控制方式对企业创新有重要影响。以业绩为基础的公司控制体系强调对代理人长期业绩的监测、评估和报酬，因而关注与控制有关的信息。对管理业绩的评估可以以决策制定过程的质量为基础（行为控制）或者以决策实施的结果（结果控制）为基础。
1.战略控制的含义与特点
为了实现企业的战略意图和远景目标，企业必须采取战略性的行动来实现与环境的协调，也就是在不同的组织情景和外部环境下，把企业核心业务能力的长远发展作为控制的重点（Goold和Campbell，1987；Hoskisson，Hitt和Hill，1991），绩效评价建立在长期性、战略性的指标基础上，从企业战略管理的角度设计实施不同的控制方法，这就是企业的战略控制方式。
战略控制有这样一些特点：一是采用战略控制方式的企业更关注企业的长期的绩效，以决策的战略性意图（事前）和决策实施后公司的财务业绩（事后）为基础来评价各个战略业务单位，战略控制既不同于传统管理控制的管理过程，也不是针对企业具体战略计划的执行的控制方法，而是从企业战略发展的高度，以比较长期的标准来评价任务实现的业绩，形成了一种新型的管理控制。二是强调战略控制的企业管理者评价业务层管理人员所制定的战略以及他们所采用的战略行动，而不是关注某个阶段的结果（Hoskisson，Johnson和Moesel，1994）。三是战略控制的绩效考评基础是与战略相关的指标，而不是客观的财务类指标，例如顾客满意度、专利数量、新产品和新工艺开发周期、质量控制标准等。企业在制定战略目标时，有时即便是非常明确的也不一定能够转化为财务指标，因而战略控制主要偏重于主观的，甚至是直觉的评价标准（Hitt，Hoskisson和Moesel，1996）。四是企业实施战略控制更加强调机会和风险，它们既来自于企业内部又来自于企业组织的外部。面对高度的不确定性，采用战略控制的企业更容易平衡和协调各种复杂性，实现有序的动态变化，消除企业发展中的障碍。
战略控制方式的评价标准既包含定性的绩效指标，又包含定量的绩效指标。定性的指标主要关注经营状况而不是财务状况，这些指标主要由监控者主观判断，而且被监控者的报酬难以与特定的指标挂钩。由于指标难以量化，被监控的下级业务单元更依赖于监控者反馈的消息。
由于战略控制使用长期的战略性的标准来评价业务经理的活动，在很大程度上以主观的甚至是直觉性的标准来进行评价，所以使用战略控制要求公司的领导者对于下级管理人员及各个业务的运作和市场有深入的了解。这种控制需要公司管理人员与业务人员间大量的信息交流（Hoskisson，Johnson和Moesel，1994）。
2.财务控制的内涵与特点
企业的财务控制是指企业的控制目标注重短期的财务指标完成任务的情况。财务控制的绩效考评基础是客观的财务指标，比如：净收益（RI，ResidualIncome）、资产报酬率（ROI，Return On Investment）以及销售利润率（SPM，SalesProfitMargin）。此外，管理者的报酬也依赖于企业的财务结果。总地说，财务控制只关注结果，在为员工制定完工作目标以后，各层级的管理者和员工之间少有交流和沟通，同时财务控制不允许员工选择目标，只能选择实现已经确定的目标的方法（Snell，1992）。
财务控制的特点是：第一，绩效标准关注定量的财务结果，主要是以是否达到业绩标准（事后）为基础来评价和给予经理报酬，财务控制也有相应的事前部分（如预算），但强调的重点是在事后的财务结果即产出，财务控制的标准以定量的方式测度，并规定了与具体的绩效结果相对应的明确报酬标准；第二，由于财务控制的绩效评价以客观标准为准，对于下级来说，相对于战略控制他们不依赖监控者的定性和定量的反馈；第三，财务控制关注短期绩效指标，而且是在既有系统内预定的计划、程序下执行，缺乏对所有者和利益相关者长期利益的保护。
财务控制类似于结果控制。财务控制比较容易操作，因为它是以容易获得的财务数据为基础的，只需要很少的信息。基于绩效管理的财务控制对于业务部门经理绩效评价的基础是投资回报率、净收益等财务指标。在这种控制方式下，企业为每个业务层设立了财务目标，并根据这些目标测度管理人员的绩效。对于公司内部各业务单位的相互依赖性比较高、企业资源、知识共享程度比较大、多元化业务的企业（Goold和Quinn，1990），这种控制方式可能会出现诸如难以确定准确的边界、交叉重叠部分不易定量区分等问题，导致财务控制的模糊、失灵和混乱。因此，侧重财务控制的企业要求各业务部门的绩效与其他部门的绩效相互独立，各业务部门间不存在资源共享，没有关联交易的发生等。当然现在企业的财务控制方式也发生了一些变化，例如从绩效管理的理念与附加值管理、战略管理融合，把经济增加值（EVA，EconomicValueAdded）和投资现金流回报率（CFROI，CashFlow Return OnInvestment）引入考核评价体系，尝试平衡记分卡和绩效金字塔方法等手段，最终把财务指标与非财务指标结合起来。
3.两种控制方式的比较
战略控制与财务控制虽然都是企业使用的内部控制方式，但对于不同背景的企业、在企业不同的发展时期，企业可能会选择某一种控制方式，或者同时选择两种控制方式，或者以一种控制方式为主导。控制方式选择的差异性是由多种因素造成的。战略控制与财务控制尽管有一定的同质性和互补关系，但异质性和替代关系是主要的。例如在控制指标的性质和内容上，战略控制一般采用非财务指标，但又是影响企业整体发展的战略性的内容，财务控制倾向于采用客观的财务指标；对于绩效考核评价战略控制使用的是定性与定量相结合的方法，关注长期绩效，而财务控制主要是量化的直接方法，重心放在短期绩效上；组织内部沟通的形式，战略控制能够实现企业高层与部门经理之间的丰富的信息和充足的信息交流，同时强调信息和资源的共享以及部门间的合作，各个业务单元的横向联系也比较多，整体性很强，而财务控制则要求各个部门的绩效各自独立，相互之间的资源和信息共享很少（Jones和Hill，1988）；在控制所依据的基础方面，对于战略控制立足于企业核心业务能力的长远发展以及对企业重大决策的贯彻执行，而财务控制的目标定位在企业能够在一定时期内达到的确定性的结果；对待风险的态度和对策两种控制方式也存在着差异，战略控制的使用会帮助企业建立一个高层管理者和部门管理者之间的风险共担模式（Hitt，Hoskisson和Moesel，1996），有利于企业创新管理，减少风险成本，加大风险收益，而财务控制下的企业会产生风险规避行为（Simons，1994），在风险投资方面犹豫不决，风险厌恶型的高层管理者难以做出重大的变革决策而仅仅满足于局部调整。
两种控制方式并不是截然对立的，企业在选择不同控制方式时也还要受到企业的外部环境状况和组织内部因素的影响。首先来看企业外部环境不确定性对不同控制方式的影响。随着外部竞争环境的复杂性和未来发展变化不确定性的增加，企业组织对未来的变化进程不可能有充分的预测。在第二章我们谈到可以用复杂性和稳定性来划分不确定性，也就是说环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性就越大。Quinn（1980）认为外部环境是信息不确定性和因果模糊性的来源。环境不确定性主要来自三个方面，第一是没有能力对将来事件的可能性赋概率值，第二是缺乏有关于因果关系的信息，第三是没有能力精确预测一项决策的结果会是什么（王益谊，席酉民，2005），这三个来源揭示了环境不确定性的不同本质属性。对于企业来说，外部竞争环境的复杂性和多变性远远多于企业内部环境要素。企业内部环境受到管理者的监督与控制，其发展变化更容易把握。比较而言，不可操纵的外部环境的状态、影响和反应的不确定性程度更高，高层管理者难以有效预测企业战略变化的结果，采用客观的财务指标来衡量评判企业的绩效变得不可能，因为此时的变化更需要的是全程监控，而不是事先预测，在这种情况下企业只能采用战略控制而不是财务控制。从信息处理的角度来讲，由于外部环境的不可控性，要求高层管理者密切监控外部竞争环境的变动及发展趋势，获取充分的关于竞争环境变化的信息。这种情况下的信息搜集工作仅仅依赖于高层管理团队的力量来完成显得过于薄弱，它需要企业上下经常性地交流与沟通，共同分享有关外部环境的信息。尽管开发高度复杂的管理信息系统能够帮助公司的高层领导者在一定程度上解决这一问题，但是有效的战略控制往往需要采用面对面的交流方式来获得丰富的信息，并采用与企业战略相关的标准对这些信息做出适当的主观评价（Chandler，1990），而财务控制方式下那种较低频率的信息反馈与共享显然不能满足企业对复杂多变的外部竞争环境迅速做出反应的要求，理性的高层管理者自然会采用战略控制方式。
Simons（1995）认为正式的绩效测评系统可以采用诊断的方式或交互作用的方式。二者的差异在于个人所受到的高层管理者的关注数量不同。在交互作用式的控制系统中，高层管理者通过该控制系统经常性的亲自参与到下属的决策活动过程中。相反，诊断式控制系统的运行仅仅表现为反馈或者是执行错误基础上的控制，它受到下属或人事内务部门比如会计职能部门的监控。交互式控制的目标是引导企业管理者的注意力投向当前的战略不确定性。Margin-son（2002）的案例研究发现，交互式控制系统的选择基础是感知到的战略不确定性而不是汇报上来的变动。这样，为了减少外部环境影响下的不确定性（技术、市场、组织和资源等），高层管理者就会采用交互式的绩效评价系统，这种评价系统就包含在战略控制的执行过程中。另外，企业内部组织结构的适应性变化也是内部控制差异性体现的一个方面，这种差异会影响到企业构建创新系统的行为及过程（李垣、乔伟杰，2002）。表4-1是战略控制与财务控制方式的比较。
二、不同控制方式对企业创新的影响
如前所述，作为代理人的经营者的战略选择行为是诱致性的，除非对风险性的创新项目有足够的激励，经理人员不会有积极性选择创新战略。
1.战略控制和财务控制下的企业创新
尽管存在控制方式的显著差异，战略控制和财务控制都会对企业的创新产生很大的影响。
通常情况下关注企业长期效益的激励和控制体系有利于创新行为的产生，这是因为创新给企业带来的效益不是在短期内能够体现出来的，而同时增加创新资源投入又往往会引起短期收益的下降，所以创新收益只能在一个较长的时期内体现出来。
虽然战略控制也要依据一定的财务业绩来衡量管理者的努力程度，根据财务业绩给予经理报酬能够避免利益冲突和责任不清，但在战略控制中更加关注的是企业的长期业绩。接受战略控制的经理们更加看重在研究开发等创新活动中所带来的潜在价值。与能够分散风险的股东相比，经理们承受了更多的技术过时所带来的后果，因而在科学技术快速发展的今天他们更倾向于战略控制。
Hitt等人（1996）的研究发现，采用战略控制的企业倾向于在企业内部进行创新，而采用财务控制的企业则倾向于在企业外部获取成功的创新。采用战略控制方式的企业倾向于选择风险程度较高的创新，目的在于和现有的竞争对手形成明显的差异，并通过这种差异来获取高额的收益。而采用财务控制方式的企业倾向于选择风险程度较低的创新，并不关注所选择的创新是否会被竞争对手轻易模仿，目的在于使企业的投入产出保持在比较稳定和可以接受的水平上。
战略控制强调并关注企业核心业务的长期发展，有助于形成公司和业务部门风险共担的机制。在战略控制下，企业执行的是有利于创新的长期业绩标准并给予完成目标的经理以各种奖励，使得经理们感到能够从创新战略实施中而不仅仅是短期的财务业绩中获得报偿，因而更倾向于承担创新项目的风险，他们感到公司高层理解并认可了他们的战略性建议，所以说战略控制增强了管理者的创新使命感（Hitt，Hoskisson和Ireland，1990），这种使命感表现为很高的R&；D投入和积极的新产品开发。
从投资决策的角度来看，战略控制实际上是一种投入控制方式。对那些采用战略控制的企业来说，当某种类型的创新有助于实现其战略目标时，企业就会积极地投资这种创新，而并不会因为这种创新可能会影响企业当年的经济回报而放弃它。
如前所述，财务控制是结果控制，追求的是短期财务业绩。如果报酬与短期财务业绩密切相关的话，理性的经理们就会做出相应的反应。在财务控制中高层管理者和业务部门经理不能分散他们承担的风险，因此，拟议中的风险性投资（如研究开发）或者支持风险性新产品开发就会使一个经理未来的收益（甚至职业生涯）承担很大的风险。因为财务业绩不仅由管理行为决定，还有一些影响因素超出了管理者的控制范围，以财务结果为基础的报酬机制把企业的一部分风险转移给了业务部门经理，就会强化管理者的风险厌恶，导致低水平的内部创新。Goold和Campbell（1987）发现强化财务控制的企业成长主要是通过收购新的业务单位而不是通过直接的内部投资。在创新对保持竞争力水平和获得竞争优势非常重要的行业中，严格的财务控制下的经理们必须要保持企业的创新，但他们看重的是风险较小和能在短期内带来效益的创新，他们会寻求已经成熟的和至少能在短期内获得成功的新产品和新工艺，也会收购别的企业以把新产品和新工艺引入到企业。这类收购有助于收购公司进入新的市场。
2.战略控制、财务控制和根本性与渐进性创新
（1）财务控制对根本性和渐进性创新的影响
在第一章中我们提到从创新程度的角度可以分为根本性创新和渐进性创新两类。从变化程度来看，根本性创新和渐进性创新的复杂性、成本以及风险都不相同，因而其收益也存在很大的差异。
Christine和Dawn（2003）把根本性（突变）创新定义为在产品服务、市场服务和技术突破上的战略变化。根本性创新指的是企业首次向市场投放的新产品和新技术，这种创新包括全新的产品或者采用与原产品所使用的技术根本不同的技术生产产品。突变创新是指可以创造出内含大量不同的核心技术并且能够提供更多的消费者收益的新产品的创新（Chandy和Tellis，1998）。根本性创新是一种较高层次的创新，无论是内部开发还是外部产生，它都改变了企业的技术过程和经营模式，并且创造了新的行业、产品或者市场。根本性创新导致了市场和行业层次上的不连续，自然会引起企业组织和顾客层面的不连续。根本性创新通常并不是满足已经意识到的需求，而是创造了没有意识到的需求。这种新的需求产生了新的行业以及新的竞争者、新的分销渠道和新的市场行为。Hage（1980）认为根本性创新包含了新知识，与原有的知识明显不同，因此具有高成本和高风险的特征，当然根本性创新一旦成功，也可能带来很高的回报。根本性创新可能涉及今天尚不存在的市场，不仅意味着产品、工艺的创新，而且还要创造一个新的市场。如果企业在成熟的市场上进一步提高产品性能的努力中发现现有技术固有的局限性无法实现所期望的产品性能指标，就会开始寻求新的技术。
渐进性创新是对现有技术的小的改善或简单的调整。对现有产品的改变相对较小，能够充分发挥已有技术的潜能，并能够强化成熟行业中企业的竞争优势，特别是强化已有企业的组织能力，对公司的技术能力及规模等要求较低。Herbig（1994）描述了三种类型的渐进创新：持续的（continuous）、改进的（modified）和工艺的（process）。持续的创新由产品递增的变化构成（例如产品线的扩充）；改进的创新主要指细微的创新，例如在产品原有的基本功能不变的情况下引入新的技术；工艺的创新是对现有产品的质量和生产过程进行改进以提高生产效率。渐进创新是现存的成熟市场中的创新，创新的重点是应用现有的技术改进产品的质量、降低成本，改进产品、价格、售后服务等。渐进创新难以从产品的外在特征上体现出来，对产品成本的降低和性能的提高具有很大的累积性效益，同样具有战略价值。这种创新涉及的变化是在现有技术和生产能力上的变化，强调技术的路径依赖作用，注重在现实的市场适应主流顾客群的需求变化相联系的创新。
代理理论也认为结果控制有潜力给员工提供更大的空间来实施调整行为，会更有创造力，表面上看，财务控制似乎给了经理人员更多的自我表现和发挥的空间，只要有利于实现目标和完成任务，任何手段、方法都可以由经理们自由选择。也有学者认为财务控制可以促进企业的创新，但更多的研究表明，财务控制要求下属承担更多的风险，因而当目标比较确定的时候，经理们可能为了规避风险和实现自身利益最大化而尽量选择保守的稳妥方案，最终做出因循守旧、故步自封的选择，并且追求的是短期利益。Hitt和Hoskisson（1987）提出，使用年ROI的目标会鼓励下属追求短期赢利能力的最大化，他们会倾向于避免必要的创新来维持竞争优势（Snell和Youndt，1995）。从财务控制的内涵来看，会倾向于比较平稳的、连续的技术变化和市场变迁，而不支持剧烈的变革，这与渐进性创新是一致的。
总的来看，根本性创新通常具有较高的风险，而渐进性创新风险较低。采取财务控制方式的企业，往往会回避那些变化幅度较大的根本性创新，则可能更倾向于选择那些创新变化幅度较小的渐进创新。财务控制与渐进性创新在本质上有着相同的特征和行为方式，因而，我们可以提出如下命题：
命题4-6：财务控制与根本性创新负相关，与渐进性创新正相关。
（2）战略控制对根本性创新和渐进性创新的影响
为了形成与竞争对手的明显差异谋求竞争优势，以战略控制为主的企业倾向于选择风险程度较高的创新，目的在于取得技术或者市场的领先，并通过这种竞争优势来获取高额的市场回报。Mauri-zio（2002）认为如果环境的变化不但快速而且不可预测的时候，即使是高层次的内部知识学习途径也需要进行不断的更新并且在战略高度加以控制，目的是能够通过不断地调整促使企业总目标的实现。否则，企业的核心能力就会演化为核心刚性（Leonard-Barton，1992）。
许多学者都认同组织内部广泛的信息交流是企业适应环境变化和形成竞争优势的重要途径（Damanpour和 Gopalakrishnan，1998），组织内部的沟通既有利于企业的根本性创新又有利于渐进性创新，对企业创新具有正向作用（Damanpour，1991）。March（1991）在对根本性与渐进性创新的研究中发现，许多企业更多地表现为从传统的、有把握的领域而不是在不确定的领域中去寻求创新。虽然渐进性创新也可以改进企业的组织管理和提高企业的技术水平，带来短期的业绩提高，但是从长远来看，根本性创新是强化企业竞争优势所必需的。
对于突变与渐变创新，组织的战略以及采取的控制方式是不同的。Ettlie（1984）认为独特的战略和制度安排对于根本性创新是至关重要的。Dewar和Dutton（1986）指出，管理者对创新的积极态度和组织知识的深度有利于根本性创新。根本性创新由于所需要的大量投资和巨大的风险，需要整合整个企业的资源、能力，通过各个部门的共同参与降低风险。
由于自身的有限理性，高层经理通常不能够有效地减少他们与下级之间的信息不对称，因而较高程度的多元化可能会使公司经理没有足够的能力去处理必要的信息，并有效地评价和控制下级经理人员的绩效。虽然有效的管理信息系统会给予公司高层提供必要的帮助，但有效的战略控制仍然需要面对面的沟通以获取必要的信息来运用战略标准进行主观判断（Chandler，1991；Goold和Camp-bell，1987）。因此，当公司收购了更多的业务经营单元时，特别是收购了与其目前的核心业务不相关的业务从而多元化程度越来越高的时候，通常会从战略控制转变为财务控制，改变控制的重点以提高企业的绩效。因而战略控制比较适合多元化程度不高的企业，业务领域的相对集中的企业往往对所在行业有深刻的认识，加上资源的集中投入，从整体上有利于根本性创新。
综上所述，对于大多数企业，业务品种还比较少、业务的相关性非常强、分化倾向不明显时，企业的各个业务部门并不独立，企业会更加强调整体赢利性，企业的内部控制强调的是一种战略上的、直接的控制，而不是采取严格的财务制度来对各个业务部门进行控制。采取战略控制方式的企业，往往会更倾向于选择那些创新变化幅度较大的根本性创新，而避免选择那些创新变化幅度较小的渐进创新。
因而，我们可以提出以下命题：
命题4-7：战略控制与根本性创新正相关，与渐进性创新负相关。