5.4.1 企业持续营销力的阻力源
1.外部环境阻碍
企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的变化有时会给企业带来不利的影响，如国家政策、法律、法规的限制，企业所处行业的发展演变，行业内的激烈竞争等，这些因素都在不同程度上制约着企业持续营销力的发展。
（1）政治和法律阻碍。政治和法律阻碍是企业市场所在国或地区的政治局势和政府政策变化所带来的不利影响。如政局不稳定的非洲国家，就会产生政治和法律阻碍。另外，一些国家或地区为了保护本国或地区的企业利益，设立种种障碍，阻止外国和外地区竞争者自由进入。如政府采取许可证制度和配额等限制外国产品在本国的销售；政府对某些产品征收特别税和高额税；当发生经济危机或通货膨胀时，政府为了保护公众基本生活，对某些重要物资采取价格管制等，这将对企业的营销活动产生不利影响。政治法律环境因素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合企业市场所在国或地区的政策、法令、法规的要求，企业持续营销力才能保持持续的提升和发展。
（2）技术阻碍。技术的发展有时也会是一种“创造性的破坏力量”。一项重要技术的出现，可能会导致一个新的行业的产生，也可能给满足类似需求的另一个行业带来沉重打击。例如，晶体管和集成电路的出现打击了真空管工业，复印机的兴起使复写纸工业走向衰退。
（3）经济环境阻碍。当企业所选择进入的市场经济处于停滞或衰退、现有的潜在的消费者收入低，消费信贷政策不完善时，就形成经济环境阻碍。市场由购买力支撑，购买力的大小受消费者收入、储蓄、信贷等因素的影响，当经济处于停滞或衰退时，企业面临的经济环境就比较严峻。1998年和1999年，我国出现通货紧缩、消费需求不足，就给许多消费品生产企业的经营带来了更大的困难。
（4）文化阻碍。社会文化因素影响着人们的生活方式和消费选择，因而影响到人们对产品的需求。一方面，尽管全体社会成员公认的，共有的核心文化是相对稳定的，不易改变的，但在本国文化与外来文化的交流过程中，又在借鉴吸收外来文化中适合本国需要的某些部分，使本国文化体系中的内容逐渐发生变化。如果企业的营销活动不适应社会文化，将成为企业持续营销力的阻力源泉。另一方面，如果企业营销活动市场与所在国消费者的价值观念、审美情趣、风俗习惯、宗教信仰产生了冲突，受到市场所在国家的消费者的抵制、敌视，会造成持续营销力的衰退和失效，如伊斯兰国家不主张享受，销售奢侈品就很难取得成功。
（5）竞争阻碍。企业进行营销活动中，必然有各种各样的竞争者。竞争者有良性竞争者和恶性竞争者，阻力较大的是恶性竞争者，恶性竞争者不按正常经济运行规则进行运作，不遵守行业规则，不计成本的“恶性”压底价格，扰乱营销渠道秩序，败坏行业秩序，从而导致行业环境不断恶化，使企业营销活动的开展非常困难，形成了企业持续营销力的阻力源泉。
2.信息不对称
（1）与外部环境的信息不对称。所谓信息不对称是指“某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息”（张维迎，1996）。信息的不对称性造成了企业对外部环境变化的反应迟缓性和决策的滞后性，从而使企业的一切市场行为与市场环境的变化不一致，产生了进入市场障碍以及市场运行中增大了摩擦的阻力。市场营销有关的市场主体主要有三个，消费者、企业和政府。这三个主体之间普遍存在“信息不对称”现象（芮明杰，2001），消费者、企业、政府之间因各自的背景和特征不同，导致信息分布不均衡。由于企业不能及时地了解有关的信息，不能及时将企业信息传递给对方，造成了信息的阻隔和衰减，使企业不能系统有效地配置资源，失去了外部环境为企业提供的发展机会，成为了企业持续营销力的阻力源泉之一。
企业与政府的信息不对称表现在企业关于经营方面的信息不容易被政府掌握，政府关于经济政策方面的公共信息可以被企业掌握，但往往具有滞后性，并且政策的动向不易被企业掌握。在当前信息的发布机制和电子政务不完善的情况下，这一方面会导致企业对政府的政策、法规缺乏全面的了解和领悟，容易造成政策和企业行为的摩擦；另一方面政府政策的动向不易被企业掌握，这给企业的战略定位带来了一定的困难。企业和政府之间的信息不对称在国际营销中表现得比本土营销更明显，我国出口企业面临当地国的“绿色壁垒”就是这方面的明显例证。企业与消费者双方之间都拥有不为对方所知的“私人信息”：消费者知道自己的需求而企业知之甚少，企业了解自己产品的质量、成本、服务等信息而消费者却不很清楚，不对称信息将带来“道德风险”和“逆向选择”，阻碍交易的顺利进行。另外，企业与企业（包括与竞争者及与合作者）之间的信息不对称，阻碍了企业的战略定位以及企业间的共赢联盟的形成等，阻碍了企业持续营销力的培育和提升。
（2）企业内部信息不对称。企业内部信息不对称主要有两类：一类是事前信息不对称，包括关于质量、知识的信息不对称和关于经营者或管理团队能力素质的信息不对称；另一类是事后信息不对称，即关于经营者的行为和努力程度的信息不对称。另外，所有者和经营者的信息不对称还有程度上的差别，如外部投资者中的大股东由于持股比例较高，监督企业的意愿强烈，因而会严密监控企业的运作情况，其与经营者之间的信息不对称程度相对较低；而小股东即使有监督企业的强烈愿望，也往往因监督成本（包括机会成本）高昂以及“搭便车”心理，而放弃对企业的密切关注，其与经营者之间的信息不对称相对较低。
3.管理阻碍
（1）制度和激励滞后。现代企业管理中，激励与制度并列，成为管理工作的两条腿，没有制度约束的激励，是无秩序的激励，没有激励配合的制度，是没有活力的制度，二者缺一不可。然而随着企业规模的扩大，管理人员难以了解、监督、评价职工的劳动效率，或者说对每个人的劳动成果难以准确分辨，造成劳动者的努力程度与企业成果大小关联度减弱，致使制度和激励滞后。
（2）职能部门间不协调。就像地球板块间的联系，职能部门间往往是相互之间不能吻合，中间留下宽宽的“断带”，不便于往来合作。职能部门间不协调表现为：企业固有的条块分割，导致各个职能部门之间信息交流迟缓，交流渠道、方式原始，甚至缺乏有效的信息交流，从而导致部门之间不协调；现有部门设置较多，有可能形成部门壁垒，从而降低各部门协调配合的效率；项目小组和职能部门的责权不明确，项目小组和职能部门之间的协作方法不明确，从而造成两者之间冲突。企业各职能部门间的摩擦，必然给企业带来极大的损耗，一方面，部门之间不协调从而丧失很多的市场机会，如企业就常常出现由于营销部门与研究开发部门之间的不协调而导致新产品开发的失败，或由于营销部门和生产部门的不协调而导致产品力受损；另一方面，部门之间的不协调，各部门之间要浪费很多的时间和精力实现沟通，另外，部门之间的不协调，往往容易产生“狭隘的本位主义”，从而造成部门间“断裂”的状态。
（3）不良企业文化。如果企业在发展中不能形成好的企业文化，企业文化建设滞后于企业持续营销力发展的需要，就会成为持续营销力的动力源，使企业持续营销力发展的速度减缓或停止。尤其是当企业形成不良企业文化时，将大大阻碍企业持续营销力的形成。不良企业文化表现是：企业注重短期业绩，以利润为唯一目的，损害利益相关者的利益；企业员工急功近利、唯权力独尊、企业凝聚力差；践踏制度，上有政策、下有对策等。不良企业文化反映到营销文化层面表现为：企业注重短期见效的措施，进行价格战、减低产品投资、积压利益相关者利益等；企业往往会忽视顾客的需求而患上营销近视症，如GM公司曾认为，只要是黑色轿车，顾客就会购买，没有考虑到顾客对于节油、色彩多样性等的需求，为日本企业留下了机会。科特和赫斯克特教授研究表明不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即使公司人才济济也于事无补，在未来日趋激烈的市场竞争中，不良的、一成不变的企业文化对企业的危害是致命的。
5.4.2 企业持续营销力的阻力
1.营销文化阻力
营销文化阻力的产生与以下因素密切相关：
（1）传统观念阻力。首先，重视资金投入和技术改造而轻视营销文化力的投入。资金投入几乎是目前中国所有企业最为关注的一个重大问题，似乎只要有了资金，也就有了技术和人才，因而也就有了市场和效益。然而对于一个企业来说，资金和技术固然非常重要，但是最根本的还是人，同时人是在一定的文化价值观念影响下的人，所以，仅仅有了人而没有一定的营销文化力去塑造、引导和规范他们，所有的人也不会形成合力，也就不可能实现资金、技术的“帕累托最优”。其次，很多企业依然只重视单次的交易活动，交易额就是硬指标，忽视了长远利益，片面地追求感性的社会关系乃至庸俗的人际关系而忽视理性的营销文化力的培育。最后，重眼前利益而忽视了诚信，没有认识到商誉是一种无形资产，因而在利益面前，牺牲诚信。
（2）评估技术阻力。如何通过对营销文化进行科学的测量，从而真正实现文化管理的科学化、精细化、实效化，是营销文化力建设和管理的核心。和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。
2.营销情报阻力
营销情报阻力的产生与以下因素相关：
（1）信息系统建设重视不够。较大企业信息系统较好，大部分中小型企业不仅没有信息系统，有的连信息情报机构也没有，企业信息系统的普及化程度很低，多数企业甚至对营销情报的概念还很陌生。据调查，许多企业领导对全行业的了解低于对本部门、本系统的了解，对国外情况了解更差，尤其对国外市场信息和产业环境信息了解最差。
（2）营销情报分析人才不足，信息的分析消化能力不强。企业的营销情报系统建设仅仅依靠企业内部人员的自身力量是非常困难的，需要借助外部咨询专家的帮助来完成，同时在营销情报系统中，最重要的工作是人员对信息资料的分析整理和提炼过程，分析和决策过程必须要由具有情报处理分析知识的专业人员来完成，他们需要对企业各部门的业务有较深的理解，同时具备情报分析的知识水平和能力，而大多缺少这类型的人才。
3.战略定位阻力
企业的市场发展需要有一个明确的方向，否则会出现偏离发展轨迹的现象。企业如果在市场发展战略的制定与选择方面，不能根据内外环境的变化持续地进行，不能有效确定企业的战略目标和市场定位目标，并且不能贯彻有效的战略确保差异化进驻消费者的记忆中且占据一个独特并且重要的位置，就会产生战略定位的阻力，战略定位阻力的产生与以下因素密切相关。
（1）思维定式阻力。过去“成功经验”，有时导致企业对外部环境反应迟钝，忽视了企业环境的变化，企业没有对外部的环境存在的机会和风险进行全面系统科学的分析，也没有对自身的优势和劣势透彻的了解，故盲目的决策，因而形成的战略目标也形同虚设。企业越是成功，这些定势就越根深蒂固，甚至被奉为真理，从不质疑、挑战或争论。企业所暗含的，对其业务的思维定式，相应地也决定了企业如何参与该行业的竞争——决定了它的战略选择。这样，与新进入者比较，企业往往战略创新不够，经常受到来自“组织结构和文化的惰性、自满、担心影响现有产品、担心破坏现有能力”等多方面的阻碍。
（2）战略目标不能有效地导入到企业持续营销力子系统中。如果企业在实施战略目标过程中对保持战略的持续性、一贯性信心不足，企业形成的目标仅仅成为企业对外宣传的目标，导致目标和战略的实施各行其是，使目标仅仅成为企业的一个“理想”，根本没有在企业内部达成共识，也根本没有将战略目标细化成发展计划，也不能将战略目标导入到企业持续营销力的其他子系统，这样的企业就像在大海中迷失方向的航船，很容易触礁沉没。有时尽管企业投入了大量的精力、财力制定了战略目标，而且战略目标在当时情况下成为企业内部一个共同的奋斗目标，上至管理层下至员工，都在坚定不移地为此奋斗，然而，当今企业处在一个速变的时代，完全不顾企业在战略实施中的环境变化，以僵化的、静态的观点来看待企业战略，可能会使企业的发展受到影响。
（3）战略目标没有能够达成共识，没有形成共同的愿景。每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的战略发展目标，只有彼此目标一致的情况下，企业的合作和士气才能达到最佳状态。团队成员参与决策和执行的过程中，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同被肢解，最终丧失功能。美国康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中发现团队作为组织形式之一，完成任务的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。
4.产销持续阻力
（1）产品阻力。产品阻力是由于企业不能持续的开发新产品所产生的阻力，产品阻力的产生与以下因素有密切关系。
首先，产品开发流程阻力。产品开发流程的阻力一方面包括组织中存在的不必要的、官僚的程序，流程的整体架构和层次不清晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程、中试流程、生产流程之间的接口松散，出现有些问题没人管，有些问题多方管的现象。另一方面，假设产品开发需要经历需求分析、设计、试生产（样件制造）、定价、市场测试五个阶段。传统的“串行”开发流程中，每个阶段的任务由某个职能部门承担，完成任务传递给另一个部门，以便执行另一阶段的任务，依次类推。这种串行的开发流程不能及早考虑制造过程及质量保证等问题，造成设计与制造脱节，一旦制造过程出现的问题与设计有关时就要修改设计，后继阶段与之有关的环节也都要随之进行设计变更，这使得产品开发过程成为设计、加工、测试、修改设计大循环。这种方法不仅造成设计改动量大、延长了产品上市的时间，而且增加了产品的成本。如市场营销部门可能认为产品未能按市场的需求准则进行设计，因而将方案返回给设计部门；生产部门也可能因为现有的机器设备不能按设计要求进行生产，因而将方案返回给设计部门，产品价格过高，因而将方案返回给设计部门。
其次，研发阻力。一方面，我国制造业的平均水平比较低，并且大多都是一些初加工行业，研发能力薄弱，自主创新能力不强，产品附加值和技术含量低，不拥有核心技术，在竞争中无主动权。同时，自主研发投入大、成本高，一些企业从“只要企业能生存，能存续下去”的角度出发，从成本考虑，能引进就引进，利用别人的资源发展自己；另一方面，我国大多数企业计算机应用水平较低，一些企业虽然也有先进的软件和高档的计算机设备，但利用率很低，还不具备在计算机中进行一些参数的设置和程序的修改就可完成流水线上的不同产品部件的灵活生产与组合的能力。
（2）持续销售阻力。首先价格阻力是影响持续销售的一个重要的因素，在同类产品其他条件相同的前提下，价格越高，消费者购买的成本越大，被消费者选择的几率越小，市场越难打开。其次是渠道阻力，渠道阻力是企业不能有效的控制和管理一系列相互独立的组织，致使产品和服务不能被顺利消费或使用到整个流程中所产生的阻力。渠道阻力的产生与以下因素密切相关：一方面在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统金字塔式的销售渠道使厂商难以有效控制销售渠道，销售政策不能得到有效执行，串货和相互杀价等危及市场的行为不断发生；同时多层结构有碍于效率，提高了成本，不利于形成产品的价格竞争优势，还有单向式、多层次的渠道结构使信息不能准确、及时反馈，这样不但会失去商机，而且造成人员和时间上的浪费。另一方面在传统的营销渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，为了追求个体利益最大化，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。最后是品牌阻力，品牌阻力是消费者与产品互动关系中，消费者不能得到的一种良好体验所产生的阻力。
5.过程协调阻力
企业不能有效地把供应商、分销商、零售商、最终用户以及其他合作伙伴连接成一个无缝整体的增值过程，就会产生过程协调阻力，过程协调阻力的产生与以下因素密切相关：
（1）组织流程阻力。如果企业不能根据动态环境的变化，在业务、人员和结构上进行动态调整，形成动态的、流程式的组织结构，将会产生协调的阻力。思科的CEO钱伯斯认为，应该围绕网络而不是森严的等级来组织公司，而传统的、僵化的组织结构使内部流程优化相当困难，管理层重叠而无效率。
（2）信息阻力。如果企业进不能行信息的内外“集成”，不能对信息流、物流和资金流有机整合，就会产生过程协调阻力。从信息流角度来看，虽然绝大部分企业拥有自己的计算机和信息网络，但部分企业的信息网络没有发挥其“功能”，大多数企业计算机应用水平较低，一些企业虽然也有先进的软件和高档的计算机设备，但利用率很低。
（3）观念阻力。一方面，企业需要协调的成员企业可能来自不同的国家、地区、行业，有不同的价值观、人生观和生活方式，有不同的企业文化背景，对同一事物或问题有不同的观点和见解，这将带来过程协调阻力。另一方面，“投机主义”等狭隘观念，制约了过程协调力。由于缺乏“共赢”观念，制造商与协调的成员企业在权利及其相关“利益”上可能发生激烈冲突。如分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势，向制造商讨价还价，产生所谓的“大户”称霸问题；上下游企业之间缺乏商业信用等。
（4）市场阻力。由于我国市场经济正在完善过程中，地方保护主义和行业市场准入限制等原因，企业要形成跨区域、跨行业的过程协调力，必然面临着跨区域、跨行业的非经济因素所形成的外部交易成本。而且由于法规不健全，管理缺位、商业信用低等问题使得企业的过程协调环境十分复杂。
6.利益平衡阻力
企业不能有机平衡员工、顾客、股东以及渠道商、政府、社区等利益相关者的利益，就会产生利益平衡阻力，利益平衡阻力的产生与以下因素密切相关。
（1）“惯性”阻力。一方面，由于利益的长期竞争关系，企业已“习惯了”把顾客、供应商和分销商当做讨价还价的竞争对手看待，而忽略了合作的可能性，忽略了平衡各方利益，即使现在许多企业已意识到了这一点，但由于残酷竞争遗留下来的“冷战”思维，仍然使企业未能完全改变关系对象的角色；另一方面，传统的“关系”观念，“走后门”“拉关系”影响了科学的认识与平衡政府和渠道商等利益主体的利益。
（2）“观念”阻力。企业除了与新老顾客紧密联系外，还与其他的利益相关者有着不可或缺的关系，过分强调某一利益主体的利益，忽视其他的一些利益相关者的利益，会导致企业难以保持良好的平衡和平稳运转，必定影响利益平衡力。如有的企业过分强调顾客利益而忽略员工的利益，员工的不满意情绪往往影响服务质量，影响顾客的满意度，从而影响企业与顾客的关系。