5.3.1 企业持续营销力的动力源
1.外部环境的推动
外部环境的变化有时会给企业发展带来机遇，甚至会创造新的市场，是企业持续营销力的动力源。
（1）政治／法律。政治因素要指一个国家的政治制度、政府的政策倾向、法律法规和人民等，这将对企业的发展及其经营活动产生重要的影响。如政治稳定，法律环境趋于完善，对企业的经营活动和公平竞争提供了良好的政治法律环境，为企业持续营销力的提升产生巨大的推动力。
（2）经济。国民经济增长速度、经济结构、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等将影响企业的发展机会和资源供应，是影响企业持续营销力持续成长的重要的外部因素。如当国民经济高速增长时期，国家宏观经济的稳步增长，城乡居民收入的增加会带来企业发展机会；政府为了刺激内需，增加基本建设投资，又给建筑企业、建筑材料生产企业带来了机会等。
（3）技术。技术是一种变化速度快，有重大影响力的环境因素，技术的进步经常极大的影响着经济结构，从而左右着市场的变化，甚至创造新的市场。如电子商务的发展，促进了电子经济的诞生，电子经济的蓬勃发展进一步影响了高科技、计算机和通信市场的走势，促进了计算机和通信产业的全面整合。
2.持续学习、创新与变革
企业持续营销力是企业员工在循环往复的营销工作流程中，持续解决各类营销问题的不断学习过程中培育和发展起来的。因此，在长期的营销管理实践中不断学习、积累和创新就成了企业持续营销力的动力源。企业从一时的成功和失败中不断地积累经验、不断地学习和创新、不断地认识企业持续营销力的内在作用机理，不断认识企业持续营销力持续成长的动力何在，能有效地促进企业持续营销力的持续循环。在营销管理实践中不断学习和积累的基础上，持续的创新和变革，能有效推动企业持续营销力持续成长。持续的变革就是企业与动态的环境的互动下，进行的一系列的政治变革、技术变革、文化变革，只有进行持续变革才能推动企业持续营销力系统的持续循环。
知识经济是改变人类历史的一场划时代革命。这场经济革命的生产力基础，正是微机技术与通信技术充分融合的网络技术。如果说水网的出现使农业从游牧变为农耕，公路网、电网、铁路网和电话网确立并发展了工业经济，那么高速、互动、传递信息、共享知识的新型网络则正是知识经济时代的基础设施，为知识经济的发展奠定了基础。知识经济就是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，它包容了信息经济。网络技术的发展，带来了人类信息交流方式的革命，也将引发企业管理模式的变革。知识经济时代的企业管理将高度知识化、信息化和市场化，企业管理者更加注重提高企业内部及外部的信息共享与交流，网络的共享和开放将使企业的传统管理迈向“网络管理”。
网络管理是借助于由现代化的信息通信技术与计算机结合组建起来的网络，促进企业对有形资产和无形资产进行有效配置并迅速发展的一种全新的企业管理模式。网络管理所指的网络，不仅包括电子网络（INTERNET／INTRANET、VPN、广域网、局域网），还包括通过计算机网络联系起来的企业与供应商、银行、竞争对手、客户组成的关系网络。网络管理为传统的企业管理注入了一种新精神、新组织、新理念，对企业管理的方方面面带来了巨大冲击，引发了企业传统管理的创新与变革。
第一，随着网络技术的发展，企业的组织结构由网络式取代了金字塔式，过去企业的组织形式呈金字塔形，其信息都是由下至上以纵向方式进行传递，下级直接向其上一级报告，信息缺乏交叉传播。然而，信息网络技术的发展使得大量信息可以瞬间传遍所有计算机终端，为数众多的中层管理人员反而成为阻碍信息流动的“瓶颈”——他们的非创造性工作。计算机和通信网络能完成得更快更好。于是许多企业尝试大量裁减中层管理人员，以求加快信息流动速度。企业内部的上下级关系由原来从上至下的垂直结构，向水平型的网络式扁平化管理结构转变，中间层次失去了存在的价值。网络加快了信息的反馈速度，决策层与基层能随时直接对话。企业管理变得不再是权力的管理，而是建立在充分信息交流基础之上的管理。
第二，网络改变了企业传统管理的经营策略和经营方式。网络的出现，促进了市场信息流动速度的提高和结构变化，改变了企业的成本结构，商业社会因而变得更开放、更自由、更有效率，促使很多企业的经营方针、策略发生重大转变。网络为企业带来了一个范围更广阔、变化更迅速的市场。企业必须对生产经营的各个环节进行更为科学的安排，促使生产与销售紧密相连，以销售引导生产，充分利用网络系统开展高效的经营活动，才能在竞争中获得巨额利润，不断发展壮大，实现经营的良性循环。在当今这个全球化、管制宽松的经济环境中，贸易壁垒的取消以及新的信息技术的飞速发展意味着企业需要大量共同的投资才能得以降低成本、产生效益和打败竞争者。知识经济时代全球化的市场、规模化的经营将重新组合所有的企业，企业将走向“联盟时代”，而网络管理恰好为企业联盟提供了手段保证。另外，由于网络的应用，市场由有形转向无形，为中小企业的发展提供了新的机会，以技术取代规模也同样可以取得较大的竞争优势。这种现象在信息服务行业显得尤为突出。同时，在网络上可实现整个企业过去在正常情况下的经营活动，包括前期的询价、后期的合同磋商，以及最后订单的签订。把传统的商业模式整个移植到网络上来，形成虚拟化的经营，这是网络管理对企业经营方式的一大贡献。
第三，网络技术更有助于企业品牌的传播。品牌是企业文化的结晶和符号。企业在网络中不仅是在提供一种品牌的产品，更是在传递一种思想、一种文化。文化、信息、知识在传播中增值，而且传播得越迅速、越广泛，它的价值才会成倍递增，这与能源物质在转移传递中逐渐损耗不同。在网络的世界中，客户的反应变得更加迅速。商战、品牌战表现得更为直接、更为严酷。许多知名企业的名称、驰名商标和其他特定称谓常常被他人抢先注册成网络域名，企业因失去这些无形资产付出了高昂的代价。因此，企业网络品牌的管理在网络经营管理中尤为重要，它可以成倍提高企业无形资产附加值，以盘活有形资产。
第四，网络营销比传统营销具有更多的优势。网络营销是信息网络时代的新的营销方式，它与传统营销相比，能够超越时间约束和空间限制，更直接地满足消费者的需要，因而具有更大的优势。它可以降低企业营销信息传播的成本，提高营销效率和降低促销费用。它为企业营造了崭新的营销环境，使市场更趋自由化，市场的选择性加大；使中间商的作用受到削弱，使企业营销更方便地实现全球化。同时网络营销还彻底重组了企业的营销理念，使传统的同质化大规模营销转向异质化集中性营销，从而使分散独立的营销管理转向统一协同的工作过程，使营销各职能部门、营销与其他企业部门之间能保持长久的合作和协调，更充分有效地发挥营销的整体功能。
第五，网络为塑造企业文化提供了更富表现力的空间。企业文化包括企业形象、品牌、知名度、公共关系、客户关系、内部组织和精神激励机制等。信息网络极其方便地互动联系，使其给企业文化的塑造提供了一个更富有表现力的空间。一个成功的企业，必然在企业文化方面有所建树。
3.企业文化与企业家精神
（1）企业文化。企业文化是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。首先，企业文化是企业持续营销力形成的基础和源泉，企业文化从许多方面决定着员工队伍的整体素质，为企业持续营销力的形成提供并奠定观念平台和智力基础。其次，企业文化为企业持续营销力的形成提供粘合。良好的企业文化能以强大的凝聚力使企业成为统一协调的整体，不断推动企业持续营销力的形成和发展。企业文化能够确保企业在复杂动态的环境下的战略定位建立在可持续的竞争优势基础之上，从而保证企业持续营销力的持续循环。
（2）企业家精神。关于企业家精神，熊彼特把它看做是敢于冒风险、勇于创新的精神；彼得·德鲁克把企业家精神明确界定为社会创新精神。企业家精神实质上是一个丰富复杂的文化现象，是一个由众多要素组成的有机系统，是企业家在激烈的市场竞争和优胜劣汰的无情压力下形成的独特心理态度、价值观念、思维方式和精神。企业家精神不仅是优秀的企业文化、营销文化形成的源泉，而且直接影响着企业持续营销力的形成和发展。首先，企业持续营销力要持续循环发展，企业就必须保持对环境的敏感，并有能力及时地进行应变。以不断创新变革为特征的企业家精神，能及时根据环境的变化，持续进行企业的变革，持续进行与环境相适应的战略定位，从而保证企业持续营销力持续循环发展。其次，企业家精神可影响员工的精神，使企业形成强有力的团队和企业的凝聚力和战斗力，从而促进企业营销力的形成和发展。最后，企业持续营销力的培育和提升不仅来自专业化知识的纵深发展，更来自横向协作产生的效率。这种协作效率已由企业内部扩展到企业外部，外部战略的协作形式已成为提升持续营销力的重要途径，企业家精神能有效形成整体的协作和配合能力。
（3）企业家精神是企业文化的灵魂。企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业生产经营和管理活动中所创造的具有特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。可以说，它超出了文化的概念范畴，是一个企业的优良结晶沉淀。一个企业，从它的创立之初到高速稳定发展，它都带上了浓浓的开创者或最高管理指挥者个人的精神气质。“企业家精神”（ENTERPRENEURSHIP）是由法文“ENTREPREDRE”引申而来的，其意思是“着手工作，寻求机会，通过创新和开办企业实现个人目标并满足社会需求”。企业家精神是一个内容颇为丰富的概念，这些内容与企业家个人的精神境界和内在气质相联系，企业家精神象征着一种与普通人明显区分的个人禀赋。这种禀赋使企业家成为经济增长、社会福利增进使命的主要承担者。
企业家与其所在企业是相互交织的，人们可以从企业家的举止言行推测其企业的实力；也可以从企业的细微环节折射出的企业文化感受到企业家的精神气质。人们可以从张瑞敏对海尔的处处“苛刻”中感受到海尔人对质量孜孜不倦的追求；同样，人们也可以从海尔的品牌文化上感受到张瑞敏那种独特的企业家气质，一种人格魅力。
（4）企业文化是企业家精神的过渡。一个有魅力的企业家，他会将他身上的独特气质逐步地过渡到企业，最终，形成一个由“树木”到“森林”的转换。人们看到的是“整片森林”。比如在家电大卖场里，你问消费者张瑞敏是谁，很多人都知道他的事例，并且马上浮现出“海尔”的名字。通过张瑞敏这棵“大树”，人们认识了“海尔”，这就是一个有魅力的企业家很好地完成了这种由个人精神到企业精神的过渡，他成功地利用自身的影响力推动了企业的发展。企业家精神的最高境界，就是“只在此山中，云深不知处”。比如，说起手机制造商诺基亚和三星企业，可谓如雷贯耳，但又有几个人知道它们的董事长或CEO是谁呢？
（5）中国企业家特点。在现阶段，一如阿里巴巴和淘宝网CEO马云所说：企业家是带着使命感要完成某种社会价值的。不仅要使得自己下面的企业实现一个企业股东效益最大化的功能，还必须要想着去帮助别人，去为社会创造财富，为国家发展做贡献。中国企业家有着其独特的本土特点。中国的渊源历史文化，扎根于中国企业家的内心深处。比起外国企业家来，中国企业家多了一份传统儒家思想。“穷则独善其身，达则兼济天下”。儒家思想比较深厚的中国，现在仍然有很多人认为生活目的是工作，工作的目的不是生活，不是个人享受，而是要齐家治国，要让你的集体、企业乃至国家为你骄傲。有了这种儒家思想，中国人的内心就有了一份独特与西方企业家获得成功的驱动力。
在责任上，中国企业家和西方企业家不一样。比如说，对于企业破产，西方企业家可以是严格按照程序执行，向法院申请破产，然后等待清算组的清算审核就可以了。而在中国，一个企业破产了，对企业家来说，最大的难题不是如何面对破产的企业，而是如何面对那些昔日的集体、昔日的企业工人？他们的肩上，除了企业的效益外，还有企业工人的生计问题。中国的企业家面对着更大的压力和责任。这些压力和责任赋予了中国企业家有别于国外企业家的独特人格魅力，一种让人值得信赖和合作的魅力。
（6）在现代，中国企业需要的企业家精神。在整个经济高速发展的今天，“领导”已经逐渐被“管理者”所替代。一个卓越的企业家，他应该完成由领导指挥到流程控制管理的蜕变。而这个将企业家精神过渡到企业的过程中，企业到底需要哪些企业家精神呢？
立足现实，迎难而上。在2005年财富论坛的“企业家精神”论坛上，TCL集团总裁李东生针对2004年并购汤姆逊和阿尔卡特事件认为，依中国企业现在实力，进行海外并购确实存在巨大风险和难度。但如果现在不做，中国企业将错失良机。因此，明知难也要知难而上。这是中国企业家特有的精神。在经济高速发展的今天，想轻轻松松找个赢利的真空地带，那是难于上青天。更多的企业面临的是“千军万马过独木桥，狭路相逢勇者胜”的杀开条路子。敢于迎难而上体现了一个企业家的魄力，并且由此赋予了企业百折不挠的勇气。但是，如果没有事先对这个“难”有足够的分析把握，就贸然“迎难而上”，那么带给企业的，将是不可拔身的灾难。因此，迎难而上的前提必须要立足现实。我们说“思想有多远，我们就能走多远”并不是说可以天马行空，恣意为之。能走多远，取决于思想。而拥有了思想，意味着你经过了思考，而不是脑袋发热，一时冲动。
以人为本，敢于承担责任。在越来越注重人力资源的今天，深厚的人才储备无疑领先市场一步。而企业家完成由领导指挥到流程控制管理的蜕变的过程，就是一个权力合适下放的过程。放权的同时，意味着有合适的人接过权力。否则，企业家由领导指挥转到流程控制管理就是句空话了。企业家精神需要一个以人为本的精神。培养人才、留住人才，不能只靠丰厚的薪酬，因为在竞争激烈的今天，你不可能永远是支付薪酬的最高者。这个时候，企业的那种以人为本的企业文化就体现作用了。试问，一个人可以在别的公司得到更丰厚的薪酬，但他能肯定得到这么好的尊重吗？能肯定得到这么优越的人文工作气息吗？能肯定得到这么好的员工氛围吗？当这一切都是不肯定的乃至否定的时候，他会选择留在原企业。留住了人才，企业也就留住了希望。古语有云：己不率，人不从。作为一个企业家，他必须要有敢于承担后果的勇气和责任。从某个角度上讲：这种勇气归结于企业家的创新精神。企业家精神具有的一个很好激励作用，那就是鼓励企业员工敢于创新。创新的过程，必然会带来阶段性暂时的失败。如果企业家缺乏承担责任的勇气，对员工的失败耿耿于怀，那么，这个企业是不会有创新的。没有了创新，企业也就没有了新鲜的血液，剩余的只能是机械的重复，最终归于淘汰。因此，企业家要有敢于承担后果的勇气和责任。因为只有他拥有了，员工才有。
不断学习、进步。改革开放初期，凭借吃苦耐劳的精神，很多企业家白手起家，创造了一个又一个奇迹。然而随着改革开放的深入，单纯依靠成本优势发展的企业家们已经日益受到资源要素紧缺的严重制约，粗放型的经济增长模式在国际竞争的压力之下也日见其弊端，大多出身于“草根阶层”的商人们日益受到提高自身素质和建设优秀经理人团队的双重人力资源建设压力。在企业的发展中，我们经常看到这样一个无情的规律：在创业阶段，企业往往生气勃勃，但创业成功后，往往把“维持现状”作为企业追求的目标，滋生自我满足的心理。企业管理的最高指挥者如果由于成功从创业者变成满足现状的经历者，那么整个企业便会养成一种墨守成规、马首是瞻的风气。在竞争激烈的今天，企业面临从本土竞争到国际竞争、从粗放经营向精细化经营的战略转型，其经营环境也日益复杂，企业需要走一步，看两步，想三步，这对企业家的战略意识提出了更高的要求。作为一个新时期的企业家，他必须要不断更新自己的知识，不时了解行业的最新动向。只有这种企业家精神，才能影响下面的员工不断地完善自己。这种拉动影响力，远远比其学到的知识要重要得多。美国管理大师杜拉克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务”。而对于企业家来说，这也一样。
5.3.2 企业持续营销力的动力
1.营销文化动力
营销文化动力是企业用先进的指导思想和科学的思维方式，使企业系列营销活动有机融合、不断创新的推动力。营销文化动力的产生与以下因素密切相关。
（1）企业家的推动力。善于学习、超越自我，创新型的企业家，能有效推动营销文化力。IBM的三条行为准则就是“沃森哲学”的体现。第一条是必须尊重个人，IBM拥有几十万名员工，每名员工都得到沃森总裁的尊重；第二条是必须尽可能给顾客更好的服务，这是IBM企业文化的最大特色；沃森提出IBM的服务要成为全球第一，无论顾客有什么问题，一定要在24小时内解决，不能解决的也要给一个圆满的答复；第三条是必须追求卓越的工作表现。企业文化大大提升了IBM的持续营销力。
（2）企业自我寻求发展的推动。一方面，21世纪的我国市场是一个长期的买方市场，由于总供给大于总需求，企业简单仿效别人的生产和营销模式则难以成功。只有走创新之路，形成自己的营销文化特色，才能真正得以生存与发展。另一方面，国外企业和国外产品进入我国市场，使得国际竞争国内化，国外企业一般实力雄厚，持续营销能力强，国内企业欲与之抗衡，不仅应走联合之路，更应加强营销文化创新，重视培育和提升持续营销力。
（3）可持续发展的推动。面对世界绿色浪潮的蓬勃兴起，中国政府庄严承诺，坚持走可持续发展的道路，实现我国经济在21世纪的可持续发展，关键在各个企业实现可持续发展，而企业的可持续发展必须避免重蹈“先污染后治理”的旧辙，实行清洁生产和营销，这就推动企业改变传统观念，培育先进营销文化，用持续发展的理念指导企业的营销活动。
2.营销情报动力
营销情报动力的产生与以下因素密切相关。
（1）情报分析技术推动力。适用于营销情报分析的技术主要有SWOT分析、统计分析、财务分析技术以及基于灰色马尔可夫的市场需求预测等定量的分析方法，这些技术和方法能否掌握和应用决定了营销情报的质量。
（2）信息技术推动力。信息技术飞速发展，引发了社会信息化。从计算机技术看，从1946年世界上第一台笨重的、高电能耗的计算机问世以后，随着集成电路和软件技术的发展，计算机的运算速度、存储容量和能力不断提高，其功能也从单一的计算功能发展成能处理数字、语言、图像等多种信息；从网络技术看，互联网的发展迅速膨胀，从电子邮件到电视会议，从互联网传真到因特网电话、网上浏览等，都有效地推动了企业营销情报力的建设。
（3）政府支持力。一方面，我国政府部门资助实施了“企业营销情报示范工程”。该工程由政府部门引导和支持，企业和信息研究机构、高等院校合作，旨在通过推广应用营销情报的研究成果，帮助试点企业建立和完善营销情报服务机制，逐步提高竞争能力的营销情报咨询服务示范项目。目前，北京、上海等地正在实施此项工程。另一方面，我国企业信息系统的发展从总体上看已经初具规模，国家投资建设的“国家经济信息网”等全国性公用信息网络为企业逐步实现信息化提供了条件。近几年来，我国在信息高速公路上投入了大量的建设资金，全国的信息高速公路网络已经初具规模。企业的CAD、CIMS、ERP等方面的信息化建设也积累了不少经验。
3.战略定位动力
持续战略定位动力就是企业根据内外部环境的变化，明确企业发展战略目标，确保差异化战略进驻消费者的记忆中且占据一个独特并且重要的位置所产生的动力。战略定位动力的产生，与以下因素密切相关。
（1）环境的推动力。一方面，随着国际经济一体化潮流涌起，科技的进步和市场竞争的加剧，在这种情况下，企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势，而要在国际国内广阔市场上确立自己的位置，应从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业持续营销力。另一方面，产业结构对于企业的赢利能力越来越重要，从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。美国战略学家迈克尔·波特指出：“在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的赢利能力，这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业，在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对赢利能力只产生相对来说微乎其微的影响。”
（2）战略定位方法的推动力。随着管理科学的发展，许多成熟的战略模型可推动战略定位的科学性和适应性。如竞争对手的分析模型（CPM）在辨明主要竞争对手的前提下，通过比较分析，了解其长处和短处；波士顿发展矩阵通过把客户生产经营的全部产品或业务组合为一个整体分析，解决客户相关经营业务之间先进流量的平衡问题，是多元化公司进行战略制定的有效工具；GE麦肯锡矩阵改进波士顿矩阵过于简化的不足，更好地说明了处于不同地位经营业务的状态；层次分析法（AHP）是一种定性和定量相结合的多目标决策分析法，可用来评估战略目标的选择，把代表不同观点有着不同经验的决策者的意见统一起来；多维统计分析中的聚类分析、主成分分析、因子分析和联合分析等可有效进行市场细分；灰色马尔可夫模型能增加市场需求预测的准确性等。
4.产销整合动力
（1）持续产品动力。持续产品动力就是企业持续开发新产品所产生的推动力，持续产品动力的产生与以下因素密切相关。
产品研发技术能缩短新产品的研发时间，加快产品的更新换代。一方面，基于STEP的CAX／DFX信息集成技术保证了产品由工程向制造的快速转换。如CAD（计算机辅助设计）、CAE（计算机辅助工程）、CAM（计算机辅助制造）、CAPP（集成化加工工艺过程设计）、CAFD（计算机辅助工装设计系统）、DFA（面向装配的设计）、DFM（面向制造的设计）和 MPS（加工过程仿真）等。CAX／DFX信息集成技术产生于20世纪50年代后期发达国家的航空和军事工业中，近些年来，信息集成技术的应用已迅速从军事工业向民用工业扩展，由大型企业向中小企业推广，由高技术领域的应用向日用产品的设计和制造业普及。信息集成技术在一定程度上实现了设计任务的自动化，设计人员可根据对制造成本和可靠性的模拟来设计草图，有效促进了产品的持续开发。另一方面，网络通信技术方便了研发过程中的沟通，如无线通信技术、手提电脑、电子邮件、可视会议（VIDEOEORRFERENCING）、群件（GROUPWARE）等都可用来集成产品开发的各项活动，促进各职能部门之间的沟通。
随着信息技术和网络技术的发展，PDM（PRODUCTDATAMANAGEMENT，简称PDM）技术、并行工程和快速成型技术为代表的新的设计和制造理念的诞生，使得集成化、网络化和智能化的产品开发技术得到迅速发展。PDM技术是在CAD等信息集成技术的发展与需求的直接推动下而出现的。PDM技术融合了面向对象技术、网络通信技术、客户／服务器结构、分布式数据库技术与图形化用户接口，将各种应用程序如CAD／CAM／CAE、EDA、OA、CAPP、MRP等通过各种各样的方式，如应用接口、开发（封装）等，直接作为一个个“对象（OBJECT）”被集成进来，实现了产品数据的高度集成、协调和共享。PDM技术是对工程数据管理（ENGINEERING DATA MANAGEMENT，EDM）、文档管理（DOCUMENTMANAGEMENTDM）、产品信息管理（PRODUCTIONINFORMATION MANAGE-MENT，PIM）、技术数据管理（TECHNOLOGYDATA MANAGEMENT，T DM）、技术信息管理（TECHNOLOGYINFORMATION MANAGEMENT，TIM）、图像管理（IMAGE MAN-AGEMENT，IM）及其他产品定义信息管理技术的一种概括性的扩展。PDM技术为企业实现并行工程实现了信息共享，提供了有力支持。并行工程（CE，CON-CURRENTENGINEERING）是针对传统的串行产品开发过程而提出的一个概念，1986年美国国防部防御分析研究所（THEINSTITUTEFORDEFENSEANALYSES：IDA）提出了CE概念，认为“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程”（包括制造过程和支持过程）的系统方法。并行工程实现了产品详细设计和制造过程设计的信息集成和功能集成，缩短了产品开发时间。快速成型（RAPID PROTOTYPING简称RP）技术是20世纪80年代后期发展起来的一项先进制造技术，是在计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机数字控制、激光技术、精密驱动技术和新材料等基础上集成发展起来的，是制造技术的一次新的变革。快速成型技术能快速和准确地将设计思想转化为产品样品或零部件，具有节约材料成本，降低加工工时，缩短新产品开发周期的优点。
（2）持续销售动力。持续销售动力的产生主要与以下几个因素密切相关。首先是产品领先的推动，新产品的领先程度主要表现在新产品的独特性和难以模仿性两个方面，新产品越独特，越难以模仿，竞争对手越难以在短时间内跟进，新产品的领先的优势越明显，从而越有利于新产品的销售。其次是持续渠道的推动，持续的渠道动力是企业有效地控制和管理一系列相互独立的组织（供应商、零售商等），使它们共同参与到使产品和服务被顺利消费或使用的整个流程中所产生的动力。消费者由于时间和空间的限制，不可能直接到厂家购买产品，因此渠道在厂家和消费者之间架起了相互沟通的桥梁，为企业消费者提供服务增加了多种途径。最后是品牌推动动力，品牌推动力是消费者与产品互动关系中，消费者得到的一种良好体验所产生的动力。强的品牌动力一方面可以拉近企业及其产品和服务与消费者的距离，减轻顾客的精神负担。由于信息不对称，消费者在购前决策和购后评价过程中，都伴随着某种焦虑和不安情绪，担心产品是否物有所值等，而品牌有助于增强购买信心，有效减轻和缓解购买决策精神负担的作用。另一方面，面对同质化程度较高的商品，顾客的选择和购买行为将付出极高的搜寻成本，且交易效率低下，品牌通过其所表征的一些信息，让顾客知晓各品牌之间的差异，从而能迅速、便捷地完成选择和购买活动，减少寻找时间，缩短交易过程，实现降低购买成本的功能。
5.过程协调动力
过程协调动力的产生与以下因素密切相关：
（1）信息技术推动力。过程协调动力是以技术支持为基础的。随着计算机网络和信息通信技术的发展，企业在全球范围内寻找与其资源能力互补的合作伙伴成为可能，为企业提供了建立、发展和管理异地工作关系的能力，从而为企业过程协调力的产生与推广奠定了坚实的技术基础，极大地促进了过程协调力的提升。
（2）速度经济的推动力。如今的市场是一种基于时间的竞争，商机稍纵即逝，产品更新换代非常快。然而产品越来越复杂、个性要求越来越高，一种产品的问世往往需要涉及多个领域的技术和知识，而社会分工却不断深化，以致任何一个企业都难以胜任一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节的全部工作，不得不求助于其他企业的合作与支持。同时，产品研究与开发经费开支也日趋庞大，单个企业也难以独自承担。一个企业如果追求在各个业务领域都面面俱到，单靠自身的资源能力来持续满足市场需要，必定要落伍。通过合理分工与协作，利用过程协调力，充分调度与利用其他企业已有的各种资源，尽快将产品推向市场，抢得先机，从而在合作中求得共生。这对企业而言，一方面可以充分利用现有的外部资源，实现获取所需资源和能力的快捷、低成本；另一方面，各企业并行协调工作，能大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求，实现速度经济。
（3）准时生产（JIT）。准时生产方式，起源于日本的丰田汽车公司，它是一种持续改善的思想体系，其焦点是杜绝一切浪费，它以尽可能低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，在资源有限的情况下，使企业将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产出消费者所需的必要数量、必要质量的产品。在生产运作上，JIT通过看板管理形成一个牵引式系统，企业根据顾客的订单组织生产，根据订单要求的产品数量，上道工序就应该提供相应数量的组件，更前一道工序就应该提供相应的配件，再一道工序提供需要的零件和原材料，有供应商保证供应，整个生产是动态的，逐个向前逼近的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间和数量上也正好合适，每个工作地都可以在需要的时候从其上道工序得到所需的零件，这样货物库存大大下降，甚至达到零库存。
JIT系统是一个拉动系统，首先由供应链终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。JIT系统要求企业的供、产、销各环节紧密结合，大大降低了库存，从而降低成本，提高了生产效率和效益。JIT把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体，体现了以市场为中心、以销定产、牢牢抓住市场的持续营销观念，使产品的开发设计和生产周期显著缩短，使企业能够快速适应市场的需求变化，从而促进过程协调力的持续提升。
（4）敏捷制造。“敏捷制造”是1991年美国亚柯卡（IACCOCA）研究所主持的21世纪发展战略讨论会上形成的一份著名报告中总结经济发展现状、展示未来而提出来的一种先进制造技术。敏捷制造研究首先在美国开展，1988年美国通用汽车公司和里海大学工业工程系共同提出一种新的制造战略——敏捷制造需求的产品，才能在竞争中取胜。敏捷制造的发展要求不断吸收现代机械、电子、信息、材料、能源、现代管理和设计理念等方面的最新成果，追求高效、低耗、优质、清洁，并具有快速适应市场变化的能力，是并行工程技术、虚拟制造技术、模块化技术、系统集成技术等综合技术支持下的企业及企业间的动态集成，是计算机集成制造系统发展的延续。敏捷制造通过通信网络和对信息的管理机制，把相关的企业或机构连接起来，实现制造系统中异构数据交换，异构系统的互操作和信息集成，从而实现企业之间的总体资源动态配置优化，实现低成本的竞争优势，缩短产品开发周期，提高企业的市场敏捷性。敏捷制造的主要特征以满足用户要求，获得利润为目标，以竞争能力和信誉为依据，动态选择合作伙伴，基于合作间的相互信任，分工协作。
6.利益平衡动力
利益平衡动力就是企业有机协调员工、顾客、股东以及渠道商、政府、社区等利益相关者所产生的动力，利益平衡动力的产生与以下几个方面密切相关：
（1）相关利益主体互动关系的推动。一方面员工、顾客和股东三个利益主体支持和强化企业的价值创造活动，他们之间是互动的关系，快乐的员工造就快乐的顾客，快乐的员工依赖于快乐的股东，而适宜的顾客会与公司员工建立持久的关系，并产生拥有感，适宜的股东将不断为顾客提供可察觉的卓越价值。另一方面，企业要与供应商、经销商、竞争者、政府和社区等发生相互关系和相互作用，企业的生存与发展与这些成员息息相关，因此必须发展互助和合作关系，追求共同的利益和目标，而企业要发展互助和合作的关系，就必须注重他们的利益，平衡好各方面的利益。
（2）政府的推动力。我国政府提出了全面、协调、可持续的科学发展观。科学发展观的提出为管理理念创新注入了新的指导思想，要求企业从社会整体的角度，重新审视企业目的，把通过合乎法律和伦理的方式提供增进社会福利的产品和服务作为企业的根本目的。因此，将管理与伦理相结合，企业就能赢得伦理优势，而伦理优势如果运用得当，就可以导致催人奋进的远大目标、高尚的企业价值观、正确的决策、伦理领导、高质量的人力资源、顾客满意、良好的企业形象，而所有这些能有效促进企业持续营销力的提升。