失败不可怕，最重要的是绝不二过。这也是戴尔最成功的理念之一。
当戴尔面对一项经营不善的事业时，便会自问：“究竟出了什么问题？这项生意应该有良好的表现吗？我们在执行、策略或管理上，是否出了问题？这项生意是否永远无法行得通？我们应该现在就减少亏损吗？”
错误是可以接受的
迈克尔·戴尔可能是第一个承认他所做出的决定不都是正确的顶尖企业家。
同样，他也并不期望他的员工都能够始终做到100%地正确。为了鼓励员工进行创新式思维，他不断告诉他的员工错误是可以接受的，尤其是当他们是在学习经验知识或是在发明创新的话。这一点在戴尔的企业文化当中是很明确的。迈克尔·戴尔说：“如果一个小组尝试后失败了，但他们知道他们为什么会失败，那这次尝试就不是一次失败”。而且他相信，那是“成功道路上一个重要的里程碑”。迈克尔·戴尔认为要鼓励人们更具创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。迈克尔·戴尔认为，如果某个小组实验了一些新的做法后，说：“这就是所有事实，而无法成功的原因如下……”这不是失败，这是一种学习经验，而且经常是通往成功之路的里程碑。迈克尔·戴尔认为进行决策时，有时候根本无法等到所有的数据都完备了再做决定。必须根据自己的经验、直觉、现有资料及风险评估，尽可能做出最好的决定。
绝对不粉饰太平
如果说迈克尔·戴尔承认会犯错误就是为了鼓励大家不怕失败、不怕困难地去努力开拓创新，那么他在公司的危急时刻勇敢地提出“绝对不粉饰太平”，则是直面已经存在的问题，积极面对，绝不回避。
在1993～1994年的危机中，他们正面迎接问题，不否认问题的存在，也不找借口搪塞，用斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认“我们遇到问题了，必须进行修正”。
不过，这样做并不容易。
而处于以直接模式为基础的行业中更是如此，不管你是否喜欢实际发生的状况，都会立即得到所有事情的资料，包括产品、需求趋向、品质数据甚至用户反馈等。评估表不但会在工厂内公告，也会通告全公司。销售人员可以用一分钟为单位来计算进度。戴尔公司内的每一项活动几乎附有一份评估表，即使是法律、公共关系及人力资源这类的软活动也不例外。
这些评估表不只是数据或统计，还包括顾客的赞扬，甚或极度难堪的负面反映。戴尔公司把这种与不满意的顾客对话的机会，视为自我改进与学习的良机，从而更具竞争性。
企业应该认清事实真相，而不是沉浸在自己想看到的结果之中。如果你有着清楚的期望和一份明确的评估表，看看之间的反差，问题的真正面貌就会很快呈现。立即面对问题和接受问题，可以立即处理它，以最大限度地减少损失。
戴尔的员工很清楚，他们自己既是问题的一部分，也是提出解决办法的一分子。他们的企业文化鼓励经理人员站起来向大家说：“我们发现了一个问题，但还是不确定到底是怎么回事。”每个人都必须知道他们不可能以一己之力解决问题。必须要求协助，在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。
越早指出问题的所在，就能越早开始解决问题。也许只有这样，失败才真正成为了成功之母。
冷静面对胜利
对一个成熟的大公司来说，学会面对失败很重要，但学会面对胜利更为重要。
失败时，你知道你哪儿错了，但成功时你还知道你哪里做得不够吗？
戴尔知道！
作为一个成熟的国际化企业，戴尔面对的更多的是成功，而戴尔却在成功中不断发现自己的缺点并改进。
戴尔公司是如何对待这个问题的呢？
迈克尔·戴尔认为：“在如今的经济中，你可以打赌说你能够在未来站稳脚跟，但是为了站稳脚跟，你必须不断地对你所做的任何事情提出质疑。”
正如迈克尔·戴尔所指出，骄傲会产生一种错误的安全感。有一种潜在的错误想法，认为一次成功会引起一次的成功，并反过来将产生又一次的成功。一个公司甚至可能会对面前的趋势和机会视而不见。“他们会停止寻找新的更好的解决方法并变得对将要显现的趋势毫不在意。”这对于高科技公司来说无疑于自杀。
为了说明他的观点，迈克尔·戴尔引用了数字设备公司的行为：该公司的总裁肯·奥尔森（KenOlsen）曾于1986年成为《财富》杂志的封面人物，并被附上了一个副标题“美国最成功的企业家”。但历史说明了能成为《财富》的封面人物并不意味着什么——数字设备公司被戴尔的主要竞争对手康柏并购了，当时数字设备公司的股票价格只是其最高时的1/4.戴尔认为，这是因为他没能从一个中央集权所有的公司转变一个以行业标准为基础的公司。
要明白下一步要做什么，首先一定要确立自己不能让胜利迷惑了双眼，冲昏了头脑。
如果你不能做到，那么——骄兵必败
如果你认为现状“已经够好”，便会以如井底之蛙般狭隘的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。仅仅为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为——因为市场和科技的变化太快了！
只有挑战所有事物目前的状况，才可以让公司不致因现有成功而被蒙蔽。“自我批判”的态度，已深植在戴尔公司的文化中，他们随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式——聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。而这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论，搞清楚真相，鼓励理性的“能人治理制度”。
员工应尽量避免对自己的成就过度自傲。有人认为，他们在某些方面已经建立起产业的基准，并不需要进一步改进。但戴尔认为一定还有改进的空间。“如果我们开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色”。
戴尔还认为：骄傲本身并不是坏事。能以自己每天的工作为傲，或以自己的公司为荣，都是很棒的事情。公司的员工在工作上付出那么多，这些努力最终也促成公司在营运上很大的绩效。承认他们的成就，可以提升他们为公司奉献的价值；承认员工的成就，等于强调这些员工为公司带来的价值，并强调公司非常感激他们的努力，也增加了员工的集体荣誉感。
但是如果骄傲过头了，就有可能会产生错误的认识，员工便会以为只要再花少许额外的努力，成功可以自然衍生出新的成就；更糟糕的是，他们会以为成功会从天而降，而可能会对呈现在眼前的重要趋势或机会甚至危机视而不见，不再尝试更好的行事方式，也可能已忘了逐渐逼近的威胁。
还是那句话：成为《财富》的封面人物，不保证成功。
美国企业家精神是这样描述创新的：迎接未来的最好方法，就是创造未来。
戴尔公司永远向上的精神，敢于向不断变化发展的风险去寻找机会的勇气，都源于一种“创造力产生一切”的信条。迈克尔·戴尔始终认为，公司的发展源泉来自内部的无穷创造力。