体制作为创新思想产生的摇篮，其作用也是不言而喻的。先进的体制不但要为创造性思维的诞生提供温床，还要为它转变为现实生产力创造条件。
戴尔公司在体制创新这个问题上，除了采用以上提到过的防止懒散拖沓的产生和加强员工的沟通的方法外，更重要的是采用了责任范围的“细分化”。
无论是跨国公司的高级主管还是小型企业的负责人都会同意：量才使用是公司成功的必要做法。传统上来说，当有才干的员工专精于某一项工作之后，便会被提拔到新的职位，承担更大的责任，管理更多的员工，统筹更大的预算。但随着公司的成长，这些人才该如何应付每年就增加一半的责任？一个让员工越来越难以适应的公司结构理应遭到淘汰。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同发展，而非反而阻碍他们的进步。
随着快速成长，戴尔公司也开始思考，细分化其实也能创造不同的工作，让员工有明确的责任范围。企业结构的调整可能是它所面临的最大、最有挑战性的议题。而戴尔公司的解决办法是：“细分化”。细分化在一开始只在销售方面广泛应用，而后发展为整体的组织动力，并主导戴尔公司重新进行组织的方向。戴尔公司招募更多人才，或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上，这对戴尔这种擅长营销而非生产的公司尤为重要，而且这种做法不但能维持员工的满意程度增长，也能保持高度的成长率。戴尔公司刚开始实施这种做法的时候，也有些人觉得无所适从。因为在传统的做法里，责任和工作范围的缩减，象征着下降、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡或为公司赚钱的程度，评估一个员工的表现；而在戴尔公司，业务成长太快，即使戴尔公司把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。在实施中，戴尔公司发现，有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这依然是与员工沟通的方法。这样做，可以逐渐增加组织的调整；使组织的改变一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以激励员工的工作热情，因为员工可以从个人的工作机会及事业发展上的变化里，看到公司成长所带来的实质改变和自己的机遇。工作细分化，看似完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理，戴尔公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。若想使员工对新工作充满激情，并且更适合员工的专长，这应该是最好的办法。期待任何一个人突然变成超人，是不现实的。工作细分化还有助于戴尔公司找出弱点，并因此形成企业的策略。因为如果戴尔公司不考虑进行细分，也许永远无法了解公司在财务或行销方面的不足。而一旦发现了这些问题，或许便会发生连锁反应，因为戴尔公司可能没有足够人力来执行这些新的责任。而细分化是一种非常实际的做法，完全可以避免类似状况的发生。其实，就一个制衡系统的功能而言，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，遵循细分化的组织必然会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长，不会出现人手不够的情况。由于做了细分，戴尔公司得以确定公司最优秀的人才，这样就与他们建立一份更长久的联系，而戴尔公司希望的也正是这种更充实的关系。迈克尔·戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。1993～1994年间，他无法完全独立控制整个公司。如果因个人的限制而无法掌握宝贵的机会，是一件极为可惜的事。这也是迈克尔·戴尔邀请托普弗加入公司的原因。戴尔与托普弗的合作关系，是工作细分化的典型例子。托普弗和迈克尔·戴尔的长处正好互补，所以他们各自专注于自认最能做出贡献的范围。这是一种分散合作、各个击破的方法，主要特点是不断沟通。共同做决策，使他们个人成功的力量加倍了。CEO为整个公司做出了榜样。随着公司继续成长，戴尔公司的上层再次细分了工作内容。1997年提拔了罗林斯加入最高管理层，他自1996年起就是高层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司，由于分摊了责任，他们摆脱了许多束缚，得以追求能提供最大附加价值的项目，在自己最擅长的方面为公司服务。他们三人并不总意见一致，但他们都有同样的荣誉感和责任感，也都怀有共同的目标，决不是各自为政。他们在一套策略意志、目标整合、沟通流畅以及重点明确的架构下做事。因此，公司在他们的领导下发展得很好。
在这个体制之下，员工的积极性和创造性得到了很大的保护和发挥，为戴尔公司的发展提供了永不枯竭的内部能源。