让我们来想象一个有关某位经理人的情景。当时，他正穿过走廊，他看到了自己的一名下属A先生正好从走廊的那头向他迎面走来。出于礼貌，A先生向他打了一声招呼：“哦，早上好！对了，我们现在面临一个问题，您知道……”在他的下属准备继续往下进行的时候，他突然意识到，A先生给自己提出的这个问题和其他下属经常毫无缘故地提醒他注意的那些问题具有某些相通之处。它们具体体现在以下两个方面：首先，这些问题需要他作为经理进行干涉指导解决；其次，他们所提出的这些问题还不足以使他可以立刻做出能够使下属满意的决定。明白了这样两个道理以后，这个经理就告诉A先生：“谢谢你向我提起这些情况，我知道了，不过我现在还有别的事情要处理，因此我会思考以后再告诉你该如何解决。”说完这些话，这个经理就转身离开了。现在，让我们对上面这个情景进行非常仔细的分析。在他们两个人相遇之前，责任是由他们其中的哪一个人来背负的？很显然，是由那个经理的下属来负责的。但是，在他们两个人分开以后，任务发生了转移，转为由这个经理来背。我们可以这样来说，自从他的下属和他谈那个问题的那一刻起，经理的时间就开始被他的下属给强占去了，他的下属将这个问题的解决这一包袱甩向了他，他就必须拿出一定的时间来加以解决。这种情况就是工作中普遍存在的、也是我们要着重谈到的“向上授权”。它指的是下属在面临比较难办的事情或者是在一件工作进行了一部分以后，将它们的处理权重新交回给自己的领导。
对于下属来讲，他之所以选择这样做来摆脱工作，主要是因为他觉得这件工作由自己来做效率较低，而他的领导通常也比较相信自己的能力，认为由自己亲自来做可以非常快地完成任务，这种考虑也许有一定的道理。不过，管理者的主要工作应该是进行宏观的管理，而不是去做那些本来应该由自己的下属去做的一些具体的工作。要想有效遏制“向上授权”现象，一个非常有效的解决之道，可能也是惟一一种解决办法，就是迅速将下属交给自己的这个球重新打回去。如果他们出于习惯再一次向你掷球、要求你对问题做出解决的时候，你不妨问他们：“你自己觉得哪一个办法相对来说更好一点呢？”只要不是感到会出现非常严重的错误，一般情况下，你要学会要求他们自己做出决定。当然，事先，你不要非常武断地认为由他们来做决定会带来很多的问题。“向上授权”还有一个可能的原因就是你经常要求他们这样做，久而久之，他们也就养成了这种向你征求意见的习惯。因此，你自己应该好好地进行自我检讨，看自己以前是不是将做某些工作的权力授予了你的下属。如果你还没有那么做，那么你就不能责备自己的下属在强占你的时间，毕竟，是你迫使他们不得不向你请教问题的解决途径。现在就要学会改变。请牢记：一个好的管理者的那副为事情操心的面孔经常是出现在他的得力助手的脸上。其实，有效遏制员工向上授权就是对他们的二次激励。当然你要给他们一点提示或鼓励，并适当肯定他们前期工作的成绩。告诉他们你相信他们能在工作上有突破，圆满完成任务，只有这样才能够有效控制和利用自己的时间。更为重要的是，这样才能培养员工解决问题的能力和锻炼他们的心理素质，利于他们充分发挥自己的创造力和想像力，促进他们的快速成长。当然，把那些你自己和其他人都难办成的一些事情拿来让员工做，那不叫授权，更无从谈激励，这是一种强制性任务分配，这种情况偶然为之还可，长期如此必然贻害无穷。这不但无法增强员工的成就感和荣誉感，还会挫伤他们的自信。在向员工授权时，始终信任他们尤为重要。信任就意味着，在你进行授权时，在你将某一件事情完全托付给他们时，就已赋予他们做出必要决定的权力，特别在他们遇到困难、不易拿主意时，你一定要重申这一点。这就是在不断激励他们，告诉他们你不仅只在工作之初信任他们，相信他们的能力，在困难或任何时候都相信他们。“自信心的提高只有在经历了危机与困难之后，才能取得。”通过克服困难获得锻炼的员工会感谢你，其甘当重任的心愿也会更强，如此必利于企业不断强盛。