如果你是名将军，就应该做属于将军的事。一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能创造出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和设想未来。管理者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像总统只考虑重大的宏观问题一样，他只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。管理者其实很像一个指挥比赛、同时给大家鼓劲打气的教练：他指导球队前进，要求严格，也尽量把自己的看家本领传授出去，以便促进运动员的成长。在比赛进行时，坐在场外的教练必然能为运动员团结合作的精神和杰出的表现感到欣慰。有些事情应该让你的下属去做决定。要不断地向上级请示才能做出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权做出决定。即使偶然做出个别不正确的决定，那也没有关系。他会从错误中得到教训，变得更加聪明。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证！那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；他们应当向员工表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的管理者。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身事外
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，员工完全有能力找出有效的办法来完成任务，而用不着管理者来指手画脚。也许管理者确实是出于好意，但是员工们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得管理者对他们不信任，至少他们会觉得管理者的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样？”“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况？”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的员工就会主动地弥补缺漏。
（2）恰当地授权
当公司或企业发展到一定阶段，随着事务的日益增多，管理者已经对每件事情无法亲历亲为，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把员工管理得更好。让员工独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必“躬亲”
既然了解了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“躬亲”。根据公司或者企业的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：第一，责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个公司的影响越大，就越不可能被授权给下属。第二，任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并作出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术和知识的人来做。第三，公司的组织文化。如果公司里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。第四，下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，管理者在授权时就要慎重。克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的下属很大的自由空间去作出决策。