现代企业的协作观念变得越来越广泛，协作的方式和内容也越来越多，协作与联合的界限越来越模糊。例如，外购原材料改为自制，可以不增加固定资产来组织生产，而只是通过股权投资来参与管理达到目的。当然，股权投资和更为主要的目的在于投资增值，减少风险，但是，如果同时还能够产生连带作用，那么，这种方式的长处就会得到更加充分的发挥。
随着经济的飞速发展，市场竞争不断加剧，企业为了争夺有限的资源、有限的市场展开了殊死的搏斗，有些企业在经历了一番激烈的较量后生存下来了，但是也付出了惨重的代价；有些企业在竞争中被淘汰了，但是也给了竞争对手以重创。竞争带来了经济的发展，带动着企业不断创新、不断进步，但是竞争也不可避免地造成了一些浪费，一些损失。
在此形势下，许多企业不得不把生存放在第一位，以各种方式对外展开协作，以保证自身原材料、技术、产品和市场。通过协作，避免一些公开的竞争，各自保障自身的利益。
企业通过各种形式的协作，首先可以使浪费性的竞争减少，避免出现竞争双方两败俱伤的局面，使企业获利增加，省去了不少竞争方面的费用；其次，通过协作建立大规模专业化的分工体系，可以靠规模经济使经营更为经济，并使各协作单位分享规模经济带来的利益。
协作产生的根源在于通过专业化分工，发挥各自的相对优势，以求达到最佳的规模经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时，还必须利用其他企业的优势，才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产，需要有专业化分工，同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其他企业的相对优势，弥补自身的相对劣势，更好地为企业的发展服务。
从协作的内容来看，除了技术上的协作以外，还有管理上的协作、产品上的协作和组织上的协作等。管理上的协作是指企业通过各种方式学习其他企业的先进管理经验。有些企业加入行会，实行行会通行的管理模式，学习、交流行会内部的管理经验；有些企业通过对口交流，通过具体协议，交换管理人员，相互学习对方企业管理的经验和风格。产品上的协作一般是由企业将产品的一部分转移给其他企业，以达到充分发挥企业的生产能力，转移污染生产，扩大市场占有率等目的。组织上的协作一般是由某些相同属性的企业，建立同一个组织共同完成任务。如技术相同的企业为共同发展某项技术而成立一个组织；产品相同的企业为避免竞争而统一成立销售部统一销售产品等。
美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。经营丑闻和经济动荡使它踏上了一条产业多样化的道路，但它很快从困境中崛起，再度领先。
威斯汀豪斯的胆识
乔治·威斯汀豪斯并没有在名牌大学学习的经历，但他自幼聪颖过人，尤其对新技术、新产品有一股极其狂热的钻劲，特别喜欢摆弄各种机械电气装置，有过许多发明和创造。22岁的时候，他发明了空气制动器，使当时刚刚兴起的汽车有了轻便省力的制动措施。后来，他成立了威斯汀豪斯电气公司，想要在新兴的电气行业一显身手。
尽管威斯汀豪斯是搞技术出身，但他绝不缺乏战略头脑和战略眼光。为了使公司得到长足发展，威斯汀豪斯把突破口选择在交流电的应用上。当时美国人所使用的电力都是直流电，大发明家爱迪生和他的爱迪生电气公司垄断了直流电业务，他们发起了一场抵制运动，向公众宣布交流电是不安全的。
爱迪生的名气并没有吓倒威斯汀豪斯。1891年，威斯汀豪斯在科罗拉多州建立了全美第一座交流发电站。1893年，威斯汀豪斯电气公司赢得了两项重大胜利：一是为芝加哥世界博览会提供电力服务；二是在竞标尼亚加拉瀑布城水电站工程中，击败了包括爱迪生通用电气公司在内的众多强手而夺标。其实，第二个胜利是第一个胜利的延续。
在是否参加芝加哥世界博览会的问题上，公司内部曾争执不下。反对派认为在资金紧张的情况下，在芝加哥兴建一座发电站来免费为博览会供电，将会把公司逼上一条绝路。因为外界尚未完全接受交流电的观念，一旦博览会结束后这家电厂不能投入商业运行，公司的投资将全部付之东流，公司会面临严重的财政困难。而以威斯汀豪斯为首的赞成派则坚决主张参加博览会，他们认为与其耗资与爱迪生通用电器公司打宣传战，慢慢去争取公众对交流电的支持，不如乘世界博览会之东风而毕其功于一役。如果等到交流电为全社会所接受时才肯大量投资，恐怕众多后起的交流电公司已羽翼丰满了，激烈的竞争同样会使公司陷入不利的境地。事实证明了威斯汀豪斯观点的正确性，也证明了他出众的战略眼光。世界博览会后不久，尼亚加拉瀑布城水电站公开招标。在芝加哥出尽风头的威斯汀豪斯公司轻松地夺标。
从此以后，小小的威斯汀豪斯电气公司一举与大名鼎鼎的爱迪生通用电气公司并驾齐驱，成为美国电气工程界家喻户晓的企业。在市场竞争中，双方你争我夺，展开了激烈的角逐。由于市场秩序并不规范，两家企业你夺我的市场，我挖你的墙脚，还互相指责对方侵犯了自己的产品和技术专利权，打得不亦乐乎。最后，爱迪生通用电气公司主动提出休战，深谙战略之道的威斯汀豪斯也看出了其中的奥妙所在，很痛快地接受了休战。于是双方停止了两败俱伤的竞争，在市场分配上达成了默契，开始实行双赢的协作战略。威斯汀豪斯电气公司与爱迪生通用电气公司之间这种又竞争又妥协的关系一直维持至今。
威斯汀豪斯于1914年去世后，公司又引进了无线电通信新业务。
在20世纪20年代，具有战略眼光的威斯汀豪斯公司为了进一步适应变化迅速的市场，开始涉足于刚刚兴起的家用电器的制造业务，生产了电热炉等一系列小家电用品，并在20年代末推出了电冰箱和洗衣机等大型电器。当然，威斯汀豪斯公司也不是在所有的项目上都取得了成功。比如，威斯汀豪斯公司曾痛失了发展电视机的机会。威斯汀豪斯公司的一位雇员研制成功了电视显像管，可他的顶头上司却对此不感兴趣。而RCA公司则闻风而动，从威斯汀豪斯电气公司挖走了这位雇员，一下子在电视显像管研制工作上取得了突破性进展。
20世纪30年代的经济大萧条阻止了威斯汀豪斯电气公司的进一步发展，这种情况直到1941年美国政府介入第二次世界大战后才得到改观。威斯汀豪斯电气公司在战争前就瞄准了军用电子产品这个潜在的大市场，成为美国最早开发军用雷达的公司。只是由于美国尚未参战，所以军方订货量有限，公司只能小批量生产军用电子设备。
日本人的炸弹投在珍珠港前的一小时，威斯汀豪斯电气公司提供给海军的雷达捕捉到了日本轰炸机群的目标，可惜却被雷达兵误认为是美军飞机而未予理睬。美国太平洋舰队虽然在珍珠港几乎全军覆没，但威斯汀豪斯的雷达却在与其他公司产品的竞争中大获全胜。为应付金额空前巨大的军方业务，公司专门聘请了以善于理财而著称的银行家格威利姆·普赖斯来主持与军方的业务谈判。1946年，为威斯汀豪斯电气公司在战争中扩大业务立下汗马功劳的普赖斯出任公司首席执行官。
多年来一直致力于电力工程的雄厚实力，使威斯汀豪斯电气公司迅速掌握了刚刚露出头角的核能技术。威斯汀豪斯公司是世界上第一家尝试核电的企业，从那时至今一直是世界核电领域的领先者，而美国海军选用了威斯汀豪斯电气公司的核反应堆作为其核潜艇的发动机。威斯汀豪斯公司另一项来自军方的大宗合同是在朝鲜战争期间签订的，威斯汀豪斯公司生产的被称为“惊天动地的大成功”的喷气式发动机，成为美国空军指定的飞机发动机换代产品。
20世纪50年代中期，威斯汀豪斯公司在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。1957年，它接到的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位，远落后于老对手、位居第三的通用电气公司。之后，威斯汀豪斯公司又卷入一场投标舞弊丑闻，这使其名誉一落千丈，业务量也大幅度滑坡。
扭转公司颓势的伯纳姆
1963年，威斯汀豪斯公司的销售停滞、价格蚀本、利润下降，以至于谁也不愿接手这个烂摊子。最后，公司董事会把唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆为人谦逊和蔼，没有一点架子，他在公司业务上从不自己包办，而把更多的权力分配到下面各独立业务部分的经理手中。这种分权方式是伯纳姆振兴威斯汀豪斯公司的重要一招。他把权力下放给各部门，就是要把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心。同时，分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满求创新、求突破的勃勃生机。
在此基础上，伯纳姆在电气市场继续维持与通用电气公司协作战略的同时，开始制定并实施其他市场的拓展战略。威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取，另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力颇大的新市场进军。威斯汀豪斯公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业等，而影响最大的新产业当属城市系统发展公司。这家子公司于1968年创立，主要为低收入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的生活条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯公司来说，前者似乎更为至关重要。
伯纳姆以铁的手腕把威斯汀豪斯公司从泥潭中拉了出来。1964年，公司的产值为21亿美元，利润只有3 700万美元。而到1970年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
伯纳姆在1974年退休后，威斯汀豪斯电气公司又碰到了新麻烦。20世纪70年代初期美国的通货膨胀，使家用电器市场萎靡不振，再加上日本廉价家电产品的有力竞争，威斯汀豪斯公司的家电部门开始呈现亏损状态。最后，公司不得不出售家电制造业务。
继续实行合营战略
进入20世纪80年代后，由于世界及美国一系列核电站事故的发生，人们开始对核电站的安全性产生了严重的不信任感。威斯汀豪斯公司的核电业务大幅度下跌。产业结构多样化再次成为其摆脱困境的法宝。针对日本、德国等国外产品在美国市场占有率的日益提高，威斯汀豪斯公司明确提出了“挡不住就和它一起走”的经营战略，主动与国外厂商合营，在美国开设国外公司的组装厂。
威斯汀豪斯电气公司先后与三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制造自动化设备。
在进入20世纪90年代后，威斯汀豪斯电气公司共进行了55项收购兼并与合营行动，进一步扩大了公司的经营范围。
由于协作问题的复杂性，在协作策略的选择上一般树立如下的指导思想：
第一，在不影响企业自身独立的生存能力的前提下，遵循经济发展的内在要求，树立协作的观念，多依靠外部力量更好地为企业服务。这个前提条件很重要，它决定了企业在经济萧条时期的更大范围内的自我控制，或者是中小企业保留一定程度上的技术力量的必要性。
第二，企业必须有优秀的公关能力和良好的社会形象，必须有广泛的信息来源和敏锐的分析判断能力。这是协作策略应该具备的最基本的要素。具备了这样的能力，协作策略的选择就非常简单了。
第三，企业必须将协作策略的选择放在战略的高度，进行综合的评判，必须将某一具体的策略选择与企业发展的总体战略结合起来，把企业现有的生存能力与长远的发展能力结合起来，把企业外部资源的利用和企业内部资源的发挥结合起来。
第四，企业要以经济效益为决策依据，在具体协作方式和内容的选择上，尽可能结合一些定量的分析，做出合理的决策。
协作的方式多种多样，内容也有差异，而股权投资方式的出现也使协作与联合的界限变得模糊不清了。通过资金的结合，使较为松散的协作关系更加紧密了，而一旦投资达到了控股比例，这种协作关系实际上已经走向了联合，企业实现了一体化的经营模式。但是，这种关系又不是很稳固，企业完全可以根据自身的利益需要灵活的选择投资对象，好比企业自由选择原材料一样。