如果公司的业务陷入了危机，那么就必须采取转变战略。其目标是尽可能地遏止和逆转公司的竞争和财务劣势。管理部门的第一项任务是寻找业绩低的根源。销售的意外下降是由脆弱的经济导致的，是由于竞争战略制定的错误，是因为对一个本来可行的战略执行得不得力，是运作费用很高，是因为存在重大的资源缺陷，还是因为债务过重？现有的业务是可以被拯救还是业务所面临的形势没有希望了？理解现有业务的问题之所在以及问题的严重程度是很关键的，因为对不同问题的不同诊断往往会产生不同的转变战略。
柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大，发展步伐稳固，具有良好的市场形象。当无数大企业正在进行着深层次变革的时候，保守的柯达公司居然也不甘落伍，置身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。
面临内忧外患的挑战
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，而且也闻名全世界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻户晓。
进入20世纪80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达形成了强有力的挑战。在强烈的内忧外患面前，柯达的决策者为了提高企业效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处于次要地位。更糟糕的是，柯达下属的Sterling药品分部遇到了前所未有的麻烦。这个1988年耗资上亿美元购入的柯达的副业，3年多来的重建费就高达24亿美元。1992年Sterling严重亏损，使整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然而柯达在1993年的所得低于1982年。虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入了低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被迫下台，董事会请来了摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
乔治·费舍毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。他曾在贝尔实验室工作了10年，成为一名通讯革命的积极倡导者。费舍1976年加盟摩托罗拉，从此涉足管理，1988年成为摩托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。他是一个在残酷环境中成长的不凡的管理者。柯达的经理们认为，迅速决策是费舍的典型做法。费舍很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意采用70/30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策；如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不我待。
强力扭转颓局的费舍
具有战略眼光的费舍果然出手不凡，这位柯达公司的新带头人执掌管理权后所采取的措施，很快就触动了这个企业巨人。费舍精心制定了柯达公司的转变战略，然后围绕战略，实施了一系列有效措施。他快刀斩乱麻地将Sterling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元减至1994年的15亿美元。
费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这正是柯达公司的未来所在。费舍向原有不能正确反映业绩和责任的管理体制出击，使陈旧僵化的管理体制得以改变。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍所做的确实给了他们希望，那就是柯达的未来不是重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称做一个重大的胜利，他已经清理了公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认为，在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为，成果在一年后将开始显现，更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的盈利业务，即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42%，但它们为柯达创造了75%的营业利润。费舍也认为，不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场份额的减少。
费舍的第二个目标是恢复公司的增长。费舍确信，柯达的传统胶卷和纸张业务可以在未来10年保持7%～9%的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面在亚洲经济快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富士胶卷公司。另一方面，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
分步实现转变战略目标
依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，公司涉及范围广大的数字化项目被集中起来，组成一个单独的部门。柯达通过开发数字化技术，希望有助于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。
对数字化技术的重视开始有了成果。1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术以扩大普通底片的用途。
但是，柯达的核心摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯达每年就需要显著降低制造成本。
与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的摄影CD，而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司刚刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。此外，从扫描仪到复印机，柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。
费舍既是卓越的战略管理者又是技术专家。他到柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄影业务方面的很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍认为，这会将摄影业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产。
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降了80%，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理。
推动快速决策，是为改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到柯达后，发现这是一个故步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。费舍说：“这是一个等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的不明确。”费舍认为，经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就有不同的精神状态。你不能只从现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍的风格，他就像一个教授或是长辈。
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现，与研究人员讨论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理显示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。过去，柯达的经理们常常在工作中未达到制定的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一切，在他制定发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作，而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍发布了一个新的管理补偿结构，使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认，许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们站在一个滚轴滑板上。但柯达的管理层还是认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项目需要多长或是究竟进度有多快，在强调了短生产周期后，经理们都设定了标准体系。
研究开发也得到了前所未有的重视。作为技术专家，费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制。数字化影像项目的研制始于20世纪70年代末，当时柯达的管理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化照相机捕捉，被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧毁其现有胶卷和相纸的销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他同时将柯达以前分散无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他请格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中保存着，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管理软件和作为数字化照相机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的企业文化成功地从发展缓慢的化学摄影领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。
格斯丁的新事业部门还研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照相机，而在当时市场上，苹果电脑公司的价值为700美元的数字化照相机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4%；1995年收入8.5亿美元，占柯达总销售额的7%。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从“任天堂”的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。他们认为这已经是一个非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑这个领域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微软把柯达的色彩管理标准包入其Windows95操作系统。
柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索，企业的目标是向市场推出一系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同时公司也寄希望于通过一个新的革命性的相机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS（先进摄像系统），该系统独特的上卷将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好效果的底片。
基于通过在以前制定110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未来相机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的边际成本范围很大。另一个危险在于，在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的。这一点反映了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了美国以外的巨大增长机遇。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
公司业务困难最常见的原因有：承担的债务较多，对销售增长的前景估计过于乐观，忽略了某些通过降价等过于积极的行动来“购买”市场份额而导致的一些会降低利润方面的影响，由于不能充分地利用生产能力而导致固定费用过高，冒险地投入大量资金用于研究与开发以提高竞争地位和盈利能力却没有获得有效的革新发明，将赌注压在技术的长远成功上，对公司渗透进入市场的能力过于乐观，对战略做频繁的变动（因为原来的战略并不奏效），被那些更加成功的竞争对手所享有的优势击败，等等。
从柯达公司的案例中，我们可以找到医治这些问题的一些答案，比如改变现有的战略，追求成本的降低，采取措施，提高收入，变卖资产，筹集资金，拯救业务的剩余部分，或者联合采取这些行动，等等。