有些老板，只要一、两笔生意做得比较顺手，就开始张狂起来，以为做生意不就是一种很简单的事吗？于是每天都处于兴奋状态，恨不得做尽天下的生意。其实，这个时候是最关键的时候，可以决定一个公司成败的界限。所以真正善做生意的人都采用稳扎稳打的经商兵法，越是做得顺，越要把下一步各种潜在的危机考虑清楚，做到防患于未然。
1.公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。
2.目标一旦建立并且被接受，下一步就是制定一个项目日程。日程对于最大限度地利用人员和机器是非常重要的。如果一个项目与整体工作密切相关，安排好它的日程也非常重要。对于很多项目来说，安排其日程的最好工具是一张大事记录表或者一套表格，该表格显示与整个工作相关的各个环节的开始和结束的时间。
3.要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长远规划工作。
靠自己的强项说话
每个人都有自己的优势，做强优势，即为成功的制胜法则。作为公司老板费尽九牛二虎之力，你终于把自己的公司办起来了，不过遇到的第一问题是，自己缺少在商道上摸爬滚打的经验，不敢大胆行事，从而可能产生恐惧心理，因为总是怕砸。在这里，我们希望你办起了公司，更要经营好公司，找到自己的强项，把优势做足做大。一句话，成功商道的制胜法则之一就是：从自己的强项和优势上开始突破！只要你的公司不是冒牌货，那么都有自己的特点，你把这个特点发挥出来，就成了长处，就可以在不利的环境中适应，把危机变成机会。精明的老板在于了解自己的长处和竞争对手的短处，而平庸的老板畏于自己的短处和对手的长处。
1.学会以优胜弱
简而言之，小公司经营战略就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守；保存自己，消灭敌人。这是小公司生存的关键，也是它取胜的条件。要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来决定战略目标。靠大量生产低价格、单一产品来竞争的公司是不能制造质量好、品种多、价格高的商品，并为其提供服务的。因为它没有制造这种商品的专门技术与工艺。应该以创造“有个性的公司、有价值的经营”作为小公司的发展目标。如提供食品。业务部门用的和大众用的就有不同，此时就要考虑本公司实际状况或能为谁提供服务的问题。公司不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长时期，在一个有魅力的市场呆下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目来经营。要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来决定胜负。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打入能取胜的市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本公司的独占目标。这个独占目标就是打入小市场，在轻、薄、小、特、优上做足文章，做大公司不愿做的生意，从而体现小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的强势。例如，建国前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、价格核算等方面都要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。
2.学会以长攻短
小公司“船小好调头”，大公司“船大吃水深”。在大小公司之问，尽管有规模大小、力量强弱之分，但小有小的优势，大有大的弱势。小公司决策一般集中于公司老板一人身上。老板命运与公司经营休戚与共。如果战略决策、经营方针稍有失误，便随时会有亡家破产的可能。这是小公司的劣势，同时也是它的优势所在。大公司资源丰富，人才济济，它承受风险的能力远比小公司高。这是大公司的优点，也是其致命的弱点。对大公司而言，在竞争中生存与发展的威胁要相对小一些，所以，优越的生存环境、庞大而复杂的组织结构、国有的财产关系等，往往会滋生出组织僵化、官僚主义、安于现状、决策程序复杂、缺乏活力和主动精神等一系列大公司病。这一系列大公司病是“船大吃水深”的症结所在。相比之下，小公司的“弱点”是“船小好掉头”的动力源泉。小公司老板面临市场竞争风险的威胁较大公司老板要大，在决策上往往慎之又慎。而最主要的是，小公司的决策主体与财产主体是合一的，组织的权力资源集中配置，没有政出多门、双重公司老板现象。在市场竞争的大风大浪之中，公司经营者个人统一驾驭，往往能把公司驶向成功的彼岸。小公司的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行动的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小公司才能做到。小公司的优势是潜在的，而其劣势则是现实的。对于小公司来说，精明的公司老板在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小公司要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。不畏于自己的短处，就需要不断发现本公司的最大弱点。如果公司快要倒闭，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以采取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。
3.竞争是“你死我活式”的较量
公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：
（1）市场的潜在加入者。新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司间竞争力量的对比。
（2）公司（产品）之间的竞争激烈程度。
（3）替代品或服务的竞争压力，如鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。
（4）用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。
（5）供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，公司竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本公司的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起公司的竞争优势。“良马能历险，耕田不如牛。”竞争优势是公司在市场竞争中所具有的独特能力。例如，一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己的产品的糖果制造商，可能因为糖果销售连锁店的经营不善而连续亏损，此时，该制造商就应卖掉连锁店，充分利用专业化分销网络的优势，在自己的糖果生产、设计上下功夫，生产出美味、价廉的糖果产品。这是扬优避劣的选择。再如，苹果公司的优势表现在许多方面，但它在创业过程中表现出的最大优势是它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发了一个小型计算机，更主要的是它开发了一个尚未被意识到的领域，即创造了计算机小型化、个人化的新概念、新思路。构造竞争优势，需要对竞争双方力量对比进行了解和分析。通常，公司在结构分析的基础上找出那些决定性的主要力量（潜在的或现实的），并根据力量对比和利益大小，或直接对抗或联合合作，以形成公司的竞争战略。
（1）本公司力量和对手相比较弱，即受挫于对手，并且与对手之问的交往、贸易等方面对本公司并不重要，则接受对方提出的方案。
（2）本公司力量大于对手，且对手的活动对我并不重要，就按本公司的要求强迫对手接受。
（3）自己力量不及对手，且自己与主要有关单位的配合带来的利益对本公司很重要，则随和，甚至还主动要求与对方配合。
（4）自己力量大于对手，与对方配合会带来很大收益，则认真合作。通过对竞争双方力量对比的分析，公司可以有针对性地采取相应的竞争策略。如果本公司的实力高于对手，就可以采取全面进攻的策略以彻底击败对手；如果公司能力与竞争对手不分伯仲，最好不要挑起争端，或采取侧翼进攻的办法；如果公司能力显著低于对手，那么最好远离竞争对手，在夹缝中求生存。
绝不让任何一个项目“打水漂”
很多公司经营时，常常浪费许多项目，这是致命的。要做大公司，必须不断开发自己的项目产品，这是成功的制胜法则。这就要让每一个项目都能落到实处，不让项目“打水漂”，因为打了水漂的项目等于更加没有价值、没有效益。对很多想做大公司的老板而言，他们常以务实的态度考虑如何让每一个项目都产生效益？当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后，让我们告诉你如何去处理这个问题。有一个公司老板，他的工作总是杂乱无章、一塌糊涂，原因就在于他不知道怎样做决策，也不知道什么事情应该先做，什么事情应该后做。
任何工作对他来说都是急的，每个星期他都会给他的行政工作人员、他的部门公司老板和一些分公司的公司老板发去几十份划了红框并写上“加急”字样的备忘录。可结果哪件事情也没有得到及时的处理，原因在于每件事情都写上“加急”的字样，就使每一件事都变得不急了，变成了日常工作。如果你能把你的问题排出个先后顺序，它们就迎刃而解了。现在你就把你急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在你列出了工作顺序之后，你就全力以赴地解决第一号的问题，一直坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。不要担心这样做一天只能解决一两个问题，关键在于这样做会逐渐解决你以往日积月累下来的许多问题。这样一来，你真正关心，真正着急的事情，马上就可以解决了。你也要让你的下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，也让他们按照同样的办法去做。这样，他们就会做好他们份内的工作。简单点说，你要实行急事先办的原则，一次只办一件事。即使这样仍然不能解决问题，你也不要采取其它办法，一旦你使这个系统运转起来，你就要坚持到底。这样你才能逐渐清理掉过去积压下来的一些问题。公司管理人有许多项目的日程要安排，但如何安排则成为一个难题。日本著名管理学大师铃木恒一说：“安排项目是衡量每一位公司管理人是否有迷人之处的标志。”作为一名公司管理人，必须重视提高安排项目日程的能力，在各种各样项目日程中把自己的魅力表现出来，从而得到下属的青睐。目标一旦建立并且被接受，下一步就是制定一个项目日程。日程对于最大限度地利用人员和机器是非常重要的。如果一个项目与整体工作密切相关，安排好它的日程也非常重要。对于很多项目来说，安排其日程的最好工具是一张大事记录表或者一套表格，该表格显示与整个工作相关的各个环节的开始和结束的时间。项目是指公司在日常事务之外所进行的研究、报告、试验、实验以及其他活动。项目由于不同于平常的单调的工作，所以会吸引高级管理层的注意力。许多项目对于职业管理人来说是显示智慧和能力的机会，它们可以是引起别人注意的方式。找到一个引起高级管理层兴趣的项目，出色地完成它，并且确保你做的贡献非常显而易见。当然如果事情弄糟了，引起的注意也就完全成为负面的了。公司管理人一旦被任命负责某个项目，就要做两件重要的事：
1.建立项目的目标
公司要制定一个项目，不能异想天开，必须从一开始就明确目标。
2.制定项目的日程
日常的规律性任务是没有时间限制的，与此不同，项目应该有一个生命时限。一旦受命负责一个项目，在开始之前就要建立一个有效的日程并且获得高级管理层的同意。建立的日程应当有明确的标志，这样职业管理人就能知道项目是否在如期进行。一般项目日程工作包括4部分：（1）项目名称；（2）目标；（3）标志；（4）完成日期。公司管理人详细列出以上项目日程工作，就能一帆风顺地完成好每个项目，达到有备无患的效果。对公司管理人而言，能保证项目如期完成是搞好工作的重要标志。要想保证项目如期完成，管理人就应建立一个部门报告系统，使自己每天都能确切地知道当前处在什么位置。具体采取的措施有以下几点：
（1）每天监督生产进度和工作质量。建立及时汇报重点工作环节的制度，并获得这方面的信息。
（2）如果进行的是长期项目，就要建立短期和中期目标，从而帮助职业管理人了解工作是否按期进行。
（3）确定“瓶颈”所在，给予它们以特殊的密切关注。
（4）做这种类型的部门管理人，不要在员工中引起恐惧感。
（5）时刻触摸业务进行的脉搏。在员工的工作场所花费一些时间，询问他们有何问题和担心。记住他们告诉了你什么。
（6）如果发现遗漏了某个影响进度的问题，应立即采取行动进行补救。
不打无计划之仗
要想做大公司业绩，必须做到计划要长、安排要精，这样才能确保成功的制胜法则。制定长远规划，要确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力，使他们的潜能得以充分地发挥出来。做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，你也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长远规划工作。如果是守住一个公司，则更应重视制定公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。很多公司破产，就是因为老板们一时头脑发热，没有计划好，就开始“动弹”了。公司发展战略的特点是由公司自身的特点所决定的。但是每一个具体的公司又各自具有自己不同的特点。因此，公司需要根据自己的具体特点来正确地选择公司发展战略，才能在复杂的市场竞争中站稳脚跟，实现公司的生存与发展。特别是由于公司承受风险的能力较低，发展战略的正确与否对公司生死存亡的决定意义更为重要。在公司的发展战略制定与选择中，需要注意以下特点。
1.必须注重规模意识。有些公司虽然具有一系列的优点，但其固有的缺点多半是由于公司的规模太小造成的。从本质上来讲，任何一个公司都具有发展规模的内在冲动。公司惟有发展规模，才能克服自身固有的缺点。在激烈的市场竞争中，得过且过、不求进取是站不住脚的。在现代市场经济条件下，公司随时需要准备应付新的挑战与变化。一个不思进取、不求发展的公司是不可能获得成功的。
2.当公司的进取心较强时，在战略上容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于公司的规模较小，有些公司通常都急切地盼望进入大型公司的行列。过于雄心勃勃的发展计划往往使公司在财务上陷入困难的境地。这是公司破产的最常见的原因之一。因此，公司的发展战略计划更需要从实际出发，对公司的内部和外部条件进行实事求是的分析，对市场的发展趋势作出科学、客观的预测和判断。
3.通常不宜于采取与大型公司对着干的办法。由于公司的规模小、实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。在一般情况下，公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与相关的大型公司携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
4.需要较强的适应性或弹性，以发挥公司经营灵活、转产方便的优势。虽然有些公司的发展战略同样是为解决长期发展问题而提出来的，但是由于客观上公司的发展战略受到各种因素的制约，公司的发展战略要特别强调能够适应客观条件的变化，具有一定的弹性或灵活性。
5.更需要全体员工的认同和参与。有些公司的约束机制不同于大型公司的约束机制。在中型公司中，人与人之问的直接沟通较多，个人因素的作用要远远强于大型公司。因此，公司发展战略目标的实现在更大的程度上依赖于全体员工的认同与参与。战略是“为创造有利条件实行全盘性行动的计划和策略”，以长期、综合性观点来看，即是“创造制胜条件”。这种实现战略的全盘性行动，即所谓战略行动。战略行动的目的是为了战略经营。“战略经营”是指公司经营人员能确实掌握“战略行动五大原则”，依环境的变化，做弹性的、积极的、应变的经营。要搞好战略经营，必须对战略做以下考虑：
（1）状况判断
战略的基础是状况判断。为了制定制胜条件，必须依状况来决定采取哪种行动。以围棋或象棋为例，掌握全盘大局是非常重要的。无论下哪颗棋子，如果不能顾全全盘局势，是无法克敌制胜的，这每一颗棋子即是获胜的手段。“正确的决心是从正确的判断而来，正确的判断是从周密的观察而来”，“实事求是的态度，正是战略行动的出发点”。
（2）整体性
在实施战略行动时，应经常有大局观念，熟悉影响大局的重要因素、重要关系是重要的。在情势日益复杂的今天，个体与整体的关系及整体性观念，可说是战略行动的基本。
（3）重点集中
以实事求是的态度细观全局，在最重要的点上集中力量。正如下围棋或象棋的时候，一定只能动用关键性的一子。经营的时候也一样，如果三心二意，则凡事不成。经营所面临的问题常常是多而复杂、纠缠不清的，同时可利用的资源和时间有限。如果试图草率解决全部问题，往往造成力量分散，结果一事无成。针对重点解决问题，使整个局势豁然开朗。此重点导向，正是战略的决策。
（4）长期导向
在改革经营结构与体制时，长期努力不懈是必要的。无论在何种行业，目前占压倒性优势的优良公司，其持有的共同特点是较其他公司先行使用出奇制胜的手法，并积极努力从事各种改革。当今这个时代，一年时间所做的改革，必然会被其他公司很快追上，且被超越。因为真正认真进行结构性改革，在获得成果前，至少需花费3～5年时间。换言之，以先见之明判断状况变化，针对重点，耐心而踏实地做长期的推进是重要的。
（5）即时处理
状况随时在变化，如能洞察变化、掌握时机，即能克敌制胜。无论多优秀的人，一旦错失良机，即会遭到致命的失败。状况发生变化，应变对策也随之改变，制定的计划如不能顺势调整，则不是战略态度。经营就是求生存。在求生存的世界中，蕴藏着矛盾与冲突。凡事不能单纯地划分为黑白两面，在某些机会中获得成功的人，一旦状况变化，亦可能遭受失败的命运。
花大力气反复琢磨战斗方案
预测计划是对未来事物的预先估计，对于公司是非常重要的。如何使预测更完善，如何才能做出一个合理而准确的预测呢？预测计划是对未来事物的预先估计。对于任何公司来说，它们都是非常重要的。没有预测计划，一个公司就不知道该生产多少产品、生产哪些类型的产品，以及应该雇佣多少人来生产这些产品。这些信息又进一步决定了公司需要多少原材料和零部件来生产这些产品，还决定了生产日程，即产品什么时候应该被生产出来准备运送出去，以及保存成品存货所需要的储存空间，还有经营所需要的资金数量。制定商业计划是经营公司的当务之急，因为办公司是一种商业行为，当然，首先的问题就是制定商业计划。这就要求老板或决策层们花大力气反复琢磨战斗方案。这是成功的制胜法则之一。
因为商业计划是你的事业的灵魂，所以我们把它的特性作一个集中归纳：
（1）商业计划是你与有关人员交往的主要桥梁。这些人员可能包括创业伙伴、投资者、现行雇员和预备聘用的员工、小股东和会计人员。
（2）商业计划的一个最主要作用就是融资。当你被潜在的投资人要求重改商业计划的时候千万不要灰心，应记住：计划是你的，而资本是他们的。
（3）制订商业计划的过程是自我整理的过程，你要一遍一遍地问自己：“我有没有遗忘什么？”
（4）最重要的是，你的商业计划必须要强调你的事业的精髓，指出你的事业的独一无二性和相对竞争优势——换句话说，就是阐明你成功的原因。计划中要对你的主旨、目标、策略有清楚地陈述，如果读者能很好地理解这些概念，那么你的计划无疑是成功的。
（5）在你的商业计划中，应包含公司的各种功能——产品开发、营销、制造、财务等。规定各主要雇员的地位和职能，虽然你可能还没有人选。如果公司要有长足的发展或特殊的业务需要，则要关注国内和国际的销售结构。
（6）你的商业计划必须明确公司财务方面的制度。财务方面的严谨性是最重要的，一定要为自己留有余地。你有必要单独列出现金方面的问题。最后对可能出现的市场滑坡或竞争加剧等情况也列出相应的措施（这将对计划的阅读者很有吸引力）。
（7）你的商业计划应该是充满希望的，充分表现了它可能带来的收益，这是投资者和合作者所关注的地方。但是，同时列出其风险的可能也是必要的，问题在于你要有充分有效的解决方法。
（8）你要尽量保守商业计划的机密，毕竟，这是对你很有价值的。只散发必要的份数，并且应该对每一份编号，如有转手应记录在案。有许多的商业计划上都印有“绝密”的字样，要求阅读你的计划的人保守秘密。
（9）你的商业计划并不是越长越好。质量远比数量更为重要。应在让阅读者对你的整个构思有明确地把握的基础上，尽量缩短篇幅。
（10）你要真正以商业计划来指导自己的行动，而不只是说说就完了的。有许多公司的商业计划在取得融资后就被尘封在文件箱的最底层而弃之不用，这导致了许多经营过程中的混乱状态。商业计划对创业阶段的公司，尤其在第一二年里，是尤为重要的。
（11）现代社会的一句流行语即为“变化更比计划快”，商业计划不是教条，你在执行过程中应掌握一定的灵活尺度。当外在环境发生转移和变化时，一定要对其中相关的具体策略做相应的调整，切勿削足适履。（12）作为一个创业者，很难想像你会具有各方面的知识。因此，在制定计划的时候你有必要取得各方面的帮助，悉心听取各方的意见。但要对这些意见进行咀嚼和消化，加之以自己的判断，无论怎样，最后决策的还应是你自己。