144.创新的规则重于创新
创新，需要智慧。
然而，对智慧的使用不当，却可能招致灭顶之灾。“现代崩溃”的一个规律就是：企业是在成长的过程中毁灭的。
美国人加里·哈梅尔（Cary Hamel）在《重塑你的公司：利用来自下层的经营金点子的十条规则》一文中说：一群天鹅长途迁徙。天鹅群中没有“首席”天鹅，没有“主席”，天鹅也不可能打电话询问前面的天气预报，它们不可能预测，它们将遇到什么障碍。然而，它们的飞行路线正确无误，它们成群而行。同样的事还有蚁群的行动。在人类社会中，全球众多市场的复杂性、因特网充满生机的多样性，也都是在缺乏任何主要权威的情况下井然运作的。由此，哈梅尔认为：“太多的主管试图为远飞的鸟群设计飞行计划，而不是致力于创造能帮助鸟群飞离地面和飞向彼岸的条件。他们把太多的时间用于制订‘战略’，不够重视创立新的财富缔造战略有可能从中出现的条件。”
在相当多的时候，企业管理者自己去创新，制定什么新战略，还不如创造各方面的条件，让属下去提出新的战略并实施。这并不是说，企业主管就不需要具有创新精神，而是需要具备更高能力：驾驭智慧。这往往比自己创新更重要。
第二次世界大战的时候，希特勒不顾将军们的反对，“果断”发动“巴巴罗莎”战役，开始了对苏联的作战。对于他本人来说，这是他一贯的思维与行动方式的必然结果，也是他吸引与团结纳粹高级人才的重要手段，是他的创造与战略而不是来自于部属的创造与战略。对于第三帝国来说，这一极富创造性的战略决策意味着毁灭的开始。
从1985年到2005年20年期间，世界级的大企业，真正被经济危机或金融危机所摧毁的寥寥可数。然而，在这期间被战略决策失误摧毁的企业却比比皆是。我们在“前言”里就已经列出一组数字证明这一点。韩国的大宇没有毁于亚洲金融危机，却是毁在它的盲目海外扩张；美国安然公司以典型的创新精神崛起，又以最典型的“资本运作”而惨败；而在中国，几乎各个省市都有一些曾经辉煌、风光无限的企业，像“三九集团”和山东的双力集团一样，在这20年中折戟沉沙，并且大多数是败在其创始人的手中。这样的例子真是太多了。
有人说，这是战略决策的失误，并不能因此得出不需要战略决策。其实，讨论要不要战略决策没有意义，有意义的是讨论如何保证战略决策不失误。
现代竞争条件下，战略决策的失误，意味着企业的彻底毁灭，不再有东山再起的机会。巨人集团在史玉柱的手中毁灭了，他自己说实现了在脑白金上的重新崛起。可是，除了创业者外，脑白金实在是另一个企业。相对于中小企业来说，大企业更害怕战略失误，因而也更关注战略决策。其实，就权益价值来说，大企业与小企业一样，战略失误带来的不仅仅是伤筋动骨，而是致命打击。这是竞争在信息社会里的衍生效应。
我同意哈梅尔说的“在竞争空前激烈、模式一夜之间就会改变的企业界，创新对大公司来说已不再是一种选择——这已是势在必行的事情”。但是，我不太同意他接着说的“因此，最高管理层的工作不是确立战略，而是建立一个能够持续地产生大量令人惊喜的经营新概念的组织，是设计环境而不是编造内容”。
哈梅尔说创造一个具有强烈创新精神的组织，事实上，他把组织与规则弄混淆了。企业更需要的是创新的规则。一个企业初创的时候，创业者充满着创新的思想，一切规则几乎都围着他的需要旋转。可当企业有了一定的规模时，他最需要的是稳定，以保持快速发展。他只是习惯性地把规则进行了“补充与完善”，却根本没有意识到，这时的规则已不能容忍创新了。这就好像一个皇帝，在登基之前，他可以和心爱的将相们平等相聚，而一旦登上了那个台阶，无论他想如何，都不可能再平等。因为，那不平等的规则正是他自己制定的。
不断地调整、修正规则，是为了让智慧充分发挥作用。因此，关注规则的突破，至少应该与关注战略同等重要。
哈梅尔似乎也意识到规则是驾驭智慧的重要条件，他提出了非常有参考价值的10条创新规则：第一，确立过高的期望；第二，延伸你的业务定义；第三，开创一项事业，而不是一个企业；第四，倾听新的声音；第五，设计一个开放的点子市场；第六，提供一个开放的资本市场；第七，开放人才市场；第八，降低试验的风险；第九，像细胞那样不断分裂；第十，给你的创新者真正丰厚的报酬。
145.驾驭智慧的创新，最重要的是建立一个平台
大多数今天所谓的管理知识都不是什么新鲜玩意儿，正如我们在第2章中所说的，我们一边在学习先进管理经验，一边和这些“管理经验”一道面临着诸多的尴尬。
比如，无论哪个国家的企业，都存在着渴望人才、渴望智慧的管理者与怀才不遇、报效无门的下属之间的矛盾。如果不是这样，就不会存在“跳槽”一说。
在过去，解决这个矛盾被认为是“临界点问题”：只能接近却永远不可能达到。
感谢科学，现在我们终于有可能解决这个矛盾，那就是电子管理手段的出现。电子管理网络让我们每一个人都可能与管理者直接对话，建立起沟通的渠道，构筑起管理的新平台。问题就在于管理者是不是真想解决这个矛盾，是不是愿意建立这样一个平台。
并不是每一个管理者都希望建立这个平台。
因为这个平台，首当其冲地是打破公司的等级制和范围制。让每一名员工都知道，自己的看法与意见可以向哪儿提出，并且肯定能得到尊重（并不等于采纳）。
无可否认，大多数公司相当部分的管理制度都是建立在等级制上，而等级制将员工划分出各式各样的圈圈。打破这些圈圈将让相当多的管理者不知所措。据说亨利·福特就曾困惑地问：“为什么当我需要一双手的时候，总是附上一个脑袋。”
工业时代员工因肌肉而受到重视，现代工业时代员工则因智慧而受到重视。同样，工业时代员工对收入的多寡非常关注，而现代工业中，员工则对尊重的多寡非常关注。
员工的智慧能否得到尊重，已经越来越成为员工，尤其是高层职员的首要选择。地位、身份、待遇正逐渐与智慧挂钩，而不是与生产数额或销售量挂钩。比如说，一名销售员对产品的设计提出新的看法，他需要得到的第一是尊重，即他有渠道提出他的建议，并得到应有的尊重。采纳不采纳是其次的事。
除非你能够分享财富，否则你不能创造财富。1998年德国的SAP软件公司拒绝为其在美国的高层管理者设立一个认股权计划，该公司双首席执行官之一哈佐·普拉特纳说：“我们在德国具有不同的哲学。我不打算为少数美国管理人员牺牲公司。”两个月后，SAP公司的全球账户主管跳槽到了阿里巴公司，以换取丰厚的一揽子选择权。在此后的18个月内，SAP在美国的分公司有200多名高层管理人员离去。这从表面看是因为收入问题，骨子里却是对人格价值的尊重问题。
146.光脚的英特尔
Intel公司的总裁贝瑞特2000年做客中国中央电视台的“对话”节目，在回答观众“光脚不怕穿鞋的，你将如何对待小公司的挑战”的问题时，他立即脱掉了自己一只脚上的鞋，说“现在我们也有一只脚光着”。
2001年4月，当他再次做客“对话”节目，有了下面一段对话（大意）：
主持人：“中国观众都非常关心，英特尔公司脱掉的是哪只脚上的鞋。”
贝瑞特略微顿了一顿，然后回答道：“有时候两只脚都脱掉，有时候又都穿着。在我们的前面，不论是大公司还是小公司，只要他们对我们构成了威胁，我们就要吃掉他们。我们要成为这样的一头大鲨鱼。这不是什么新鲜的策略，过去我们一直就是这样干的，前30年都是如此。”
主持人：“现在据说已经不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。你们是不是也经常感到在信息获取上来自中小企业的压力？”
贝瑞特：“是的。”
这位总裁的反应非常有意思。他向我们透露的不是他说了一些什么，而是现代社会竞争规则正在悄悄地改变：企业之间的竞争已经并不完全取决于大小规模等级。
西装笔挺的豪门绅士赤着两只大脚片子，并不是害怕别的公司，而是显示出对来自最下层的信息高度重视。
曾经因僵化垂死而被称之为“恐龙”的IBM公司，1995年以来投资数十亿美元致力于企业内部信息平台的建立，并不仅仅为了在第一时间让第一线的生产经营销售服务信息得到反映，更致力于缩短第一线的员工与总裁之间的距离。2001年在全球电子产业严重缩水的情况下，IBM增长达两位数，业内一片惊呼蓝色风暴刮来了。这是他们收获的时候！
147.建立平台的关键是提供一个空间
这个空间，既是企业的空间，也是企业部门的空间，更是在每个部门和单位工作的员工的个人空间。
在现在社会，对于人才来说，尤其是个人的空间常常是超过报酬而优先考虑的因素。
不要把这种空间再理解为提供。比如提供升迁的机会、提供加薪的可能、提供更换工作环境的条件等。个人的空间由别人来提供，本身就是泛家族规则。无论“家长”考虑有多么周到，都不可能提供人才所需要的创新激情与新鲜感。
我们一直生活在一定的空间中，可是我们从来不注意对空间的研究。直到近年来西方管理专家才开始研究个人空间对生产经营、对创造的作用。
刚开始写这本书的时候，我就想过一个问题：为什么托尔斯泰到了晚年，要突然离开家庭，最后客死在风雪交加的途中。后来，我知道，托翁得了精神抑郁症。我又想，为什么备受尊敬的托翁会得精神抑郁症，他还有什么不满意的吗？再后来，与其说我知道了答案，毋宁说我理解了托翁。他意识到他生活在一个什么样的空间中，在这个空间里他已经失去了创造力。他的所作所为都得不到他的家人尤其是爱唠叨的夫人的理解与支持。他害怕，他不知道该怎样度过每一天。他在惶恐中张皇失措，他只能寄希望于换一个空间。没有人能理解他的举动，因为没有人能理解一个人即使是老人，失去了个人生活创造的空间差不多就意味着失去了生命。
近100年来，全世界的绘画创作正苦苦地与传统规则进行着抗争。传统的对现实生活的模仿，也就是现实主义，尽管产生了许多伟大的作品，但人们已经不满足于对现实生活的简单模仿，需要表达一些更深入的东西，需要观众在看画的同时，也能运用自己的知识去创造。也就是说，欣赏的空间已经不仅仅由画家来提供，也需要观赏者去体验。中国油画《父亲》的创作不在于那一个老农夫的真实，而在于他手中的那个碗和脸上的皱纹，那里面有许多的生活故事和历史的沧桑。《春》不在于它画出了农村的一个生活小景，而在于门槛内的老妇和门槛外阳光下的鸡雏构成的历史沧桑和生命的含义。所谓现代派的画，如毕加索、米罗等的作品，虽然最终还是对生活的模仿，却是以另一种方式，把复杂的生活放在一起，表达些什么让观众自己去创造。新材料、新手段也好，把国画与西画放在一起创作也好，都是意念的表达。大师林风眠说：“如果想创造出秩序来，那么就要先掌握秩序产生的原则。”“从不同的角度去观察秩序，那么有多少个角度就有多少种创造方法。”把不同的生活场景放置在一起，让人去设想，去观察生活对人性扭曲之后的结果，就已经远远超出了传统绘画的领域了。而真正意义的创新只不过是把创作与观赏的空间进行了新式组合。
这如同小说，小说的式微，不在于提示生活深度不够，而是读者缺少这种创造。现在的读者越来越“懒”了，读小说只需要娱乐，谁还耐烦再创造？
这如同城市，城市的单调，不在于基础设施的不够，而在于失去了个性张扬与自由创造的空间。城市没有空间是中国城市的通病，有人指出后，于是一窝蜂所有的城市都大修大建大广场，可是千篇一律还是不给人以个性张扬和美感的享受。城市的管理者并不知道，广场如同人，需要空间也需要主题。我看过的很多广场既没有主题也没有空间，只有管理者的创作意图，却没有居民的想象空间，徒然靡费钱财和宝贵的土地，城市还是单调而缺乏美感。
这如同我们的社会，社会的进步，不在于物质财富的多寡，而在于少了一种协调。
谁是当今的绘画大师？在企业，在单位，在960万平方公里的画布上画什么，怎么画，以什么为根本？艺术与生活与政治与管理与创造，在这一点上都是相通的，就看我们是不是意识得到罢了。管理者的创作空间是有的，只是我们并不太注意被管理者的创作空间。
148.扼杀智慧的无形之手
管理秩序的设立不给人性以发展的空间，久而久之，人性的创造力就会消失，生活就会滑向邪恶。
泛家族企业不可能提供这样的空间，不可能去建立电子平台，更不可能制定什么创新的规则，尤其是泛家族企业内形成了“第二十三条军规”式的内部规矩，扼杀智慧的无形之手就无声无息地追随在我们每一个人的身后。
有一些超级企业依然沿用着相当浓厚的泛家族规则，却似乎是不沉的航空母舰，那不过是因为它们抢占了先机。同样可以肯定，有一天当这种先发优势消失之后，一招失误，其沉没的速度将相当惊人！因为那里存在着大量人才，却没有智慧。前文所提到的意大利的帕玛拉特就是这方面的例子。
没有了智慧，也就没有了创新，什么样的企业能保持不败？
有了人才，并不等于就有了智慧；有了智慧并不等于就一定能创新。这也是一批批“老大”企业纷纷落马的重要原因之一。