一、运营和商业模式创新概述
商业模式这一名词第一次出现是在20世纪50年代，到90年代才开始被广泛使用和传播。虽然这一名词被企业广泛应用，但关于它的定义，却至今没有一个权威的说法。目前大家比较认同的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的所有要素。这个概念比较复杂，其实每个企业都有自己的对运营和商业模式的简单而实际的理解，那就是：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
管理学大师德鲁克曾说过，当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。21世纪以商业模式创新者为王。所谓的商业模式创新就是在传统模式的基础上融入新经济元素，或把多种传统的单一模式有机地整合在一起，成为一种代表着更先进生产关系的新模式。商业模式的创新是一种更高层次的创新。
其实现在很多企业都对科技创新非常重视，认为科技创新能带动企业的发展。这个想法没有错，只是不全面。企业的发展要靠多方面的综合作用，单靠科技创新是远远不够的。西方国家强大的经济核心，不仅仅是科技，更重要的是商业机构和企业，这些伟大的商业机构和企业都拥有独特的运营和商业模式，在企业发展中的作用远远超过了科技，比如高盛、沃尔玛、星巴克都没有传统意义上的核心技术，但是它们却成为了世界知名品牌。中国传统工业企业进行运营和商业模式的创新也势在必行。
二、运营和商业模式创新的路径
1.改变单一的销售模式
工业品的销售，大多采用销售人员一对一的顾问式销售。这种模式一般以解决方案为中心，企业销售的是整体解决方案而不是产品。但有时仅仅这样还不够，你必须把产品特征、优点和能够给客户带来的利益与整体解决方案结合起来才能取得理想的效果。但在实际应用中，这种销售方式往往达不到企业想要的效果和结果。而且，随着市场经济的发展，客户的需求也在不断变化，这种单一的销售方式已经不能很好地发挥作用了，企业必须要对其进行创新，使其能够适应企业发展的需要。
春兰集团是以家电业起家的，1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。然而，就在10多年前，春兰开始酝酿进军汽车行业，并于1997年收购了南京东风汽车制造厂，在三年的时间内连续投资近4亿元，完成了卡车生产技术和设备的改造工作，建成了国内一流的卡车生产线，于2001年正式投入生产。2004年，南京春兰汽车制造有限公司实际上已达到年产2万辆中、重型卡车底盘及专用车的生产能力。春兰的汽车产业快速推进，已成为了该集团发展的新增长点。
在成功起步的基础上，春兰内部的改革也在进行。春兰汽车的销售模式也发生了重大变化，在2003年前后推行了以区域代理制和建立“4S”店为核心的全新销售模式，代替了过去在一个区域有多家经销商的传统销售模式。区域代理制，就是划定代理商的销售区域，实行限区域销售，从而稳定市场价格，保证厂商之间实现利益双赢，和厂商之间建立长期的战略性伙伴关系，并对国内整个汽车行业的健康发展起到积极的引导作用。南京春兰汽车公司总经理张顺强说，春兰卡车新型营销模式的建立，是为了弥补过去的营销模式在市场规范、服务体系等方面的缺陷，比如一个地区经销商竞相压价、销售和服务不能同步等问题。这种模式的建立不仅能使春兰卡车在市场上立足，同时还有利于厂商双方建立长期稳定的合作关系，使得厂商能在春兰卡车的发展中实现双赢。
虽然由于种种原因，春兰于2008年正式退出了汽车制造业，但其在从事汽车制造行业时勇于探索、敢于创新的精神还是值得其他企业借鉴和学习的。
2.用新的方式来满足客户需求及其变化
不同市场层面的客户，对产品和服务的需求是不同的，需求量也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称为客户的需求结构。需求结构是动态的，当客户的需求和需求结构发生变化时，就为企业带来了商业模式创新的机会。如果企业能抓住这个机会，适时调整运营和商业模式，就能为企业的竞争力增加有利的筹码。而那些面对机会仍然故步自封、不愿创新的企业，等待它们的只能是苟延残喘的生存，或是被淘汰的命运。运营和商业模式的创新，可以通过重新配置产品、重新配置服务以及两者的组合，或通过制定新的定价模型开拓新业务。
“波托菲诺”住宅小区，让华侨城地产成为了中国地产界的一匹黑马。2003年，华侨城地产70%以上的收益来源于“波托菲诺”，几乎仅靠这一个项目，它的销售额就超过了深圳地产的“老大”万科深圳公司，跃居深圳地产十强企业之首。很多人问华侨城为什么会成功？成功来自于华侨城的“旅游+地产”的商业模式创新。随着中国经济的发展，人们的物质生活得到了大大的丰富和满足，同时也开始追求精神层面的更高的满足。在解决了衣食住行的问题后，人们开始想要居住得更好，期待一个更好的居住环境。这样，渐渐形成了一个有相当购买力的阶层，他们在购房时更加注重居住环境与居住文化，并愿意为此付出高额的费用。这为华侨城的运营和商业模式的创新带来了机会。华侨城的领导层也很好地抓住了这个机会，适时推出了“旅游+地产”的商业模式，推出了“波托菲诺”，虽然每平方米的售价高达数万元，但每期推出的时候，都被抢购一空，市场反应极其火暴、热烈。“波托菲诺”的成功为华侨城带来了巨大的经济效益，同时也收获了很多的荣誉。这一切，都来源于华侨城商业模式创新的巨大成功。
3.改变价值链的关键环节或改变企业在价值链中的地位
商业模式的内容涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常说的价值链。企业的商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，所以要想提高企业的竞争力，对企业的运营和商业模式进行创新，就要有选择地在价值链的关键环节上构建竞争优势。企业就需要改变价值链的关键环节以形成独特优势，或是纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个阶段：供应链——企业内部运营——分销链。只要在其中任何一个环节构建了竞争力或优势，企业商业模式创新就是成功的。例如，湖南经仕集团通过纵向整合价值链完成了运营和商业模式创新。
湖南经仕集团年生产硫酸锌5万吨，精铟40吨，合金铅1.5万吨，有机硅胶2000吨，是目前世界上最大的硫酸锌生产销售基地。经仕集团打造了一个完整的“锌—铟—铅”循环产业链，实现了废水废渣的重复提炼和利用。它们通过控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节的利润，做到每个环节的专业化最强、成本最低，形成了绝对性的竞争优势。成为了目前全球最大的硫酸锌生产销售基地之一，金属铟畅销欧、美、日、韩等市场且占有较大的市场份额。
4.跨行业整合资源以构成独特的价值链
企业的价值链是要靠一定的外部资源才能更好地发挥作用的，如供应链和销售链。一个企业要想完成最终的产品生产，也是要靠其他企业提供资源才能够实现的。比如，一个钢铁厂，它需要煤矿为它提供能源来源，需要采矿企业提供矿石，需要机械制造企业提供生产设备，等等。这也为企业的商业模式创新提供了机会，企业可以通过跨行业的资源整合来形成独特的价值链，达到商业模式创新的目的。
商业模式的创新，往往意味着企业调整或改变既有的竞争规则，选择更强有力的方式来提高自己的竞争力。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，就等同于企业制定了新的竞争规则，与传统的竞争对手之间有了一定的区别，这为企业的成长提供了宝贵的空间与时间。跨行业的资源整合必然会打破行业间的限制与竞争规则，改变企业价值链的构成，同时也会在商业模式上同竞争对手形成差异。
在资源整合方面，携程网给企业做了一个很好的示范。
携程网将客户、酒店、旅行社、航空公司、铁路等多种跨行业的资源整合到一起，建立了大而全的数据库，通过网络信息平台，将信息提供给供需双方。它一方面掌控着全国数十万会员客户；另一方面，则与全国数千家酒店、几乎所有的航空公司保持着紧密相连。跨行业整合资源帮助携程完成了运营和商业模式的创新，打造出了携程独特的价值链，也给携程带来了巨大的经济效益。
5.采用不同的融资模式
在市场经济条件下，融资已经不是一个新鲜词了，企业可以通过不同的方式获取发展所需要的资金。目前的融资模式也有很多，如风险投资、银行贷款、战略联盟合作投资、吸收社会闲散资金等，企业可以根据运营和商业模式创新的需要，以及企业自身的情况，采用不同的融资模式。
当前，很多银行推出了产业链融资，如民生银行创新的11种担保方式、招商银行的“1+N”融资模式等。产业链融资能够把公司欠款的欠单通过银行迅速转换成现金，虽然企业可能要多支付一定的利息，但由于企业及时得到现金，节省了时间，从而赢得了生存和生产的时间和机会，这在一定程度上解决了中小企业的经营难题。
6.品牌的建立和推广
我们在上一节提到了企业品牌的问题，这也是企业运营和商业模式创新的路径之一。关于品牌的优势之前已经做过了详细的说明，这里就不再重复了。企业从没有品牌到建立品牌，再到推广品牌，这个过程其实就是在改变原有的运营模式。品牌一旦建立起来，企业的商业模式也会随之有一定的变化和创新，这个过程是相互的。
三、运营和商业模式创新中需要注意的问题
第一，找准企业的定位。无论是运营和商业模式创新，还是其他创新，首先都要找准企业的定位，这就相当于给所有的创新活动找到了一个方向。只有找准企业的定位，才会知道创新活动的目的和目标是什么，才能保证企业所进行的活动不会偏离方向。
第二，无论运营和商业模式如何创新，其根本的出发点一定是为客户创造价值，满足客户的需求。只有客户购买了产品，企业的社会价值和商业价值才能得以体现。所以，进行商业模式创新的时候，不能只从企业的角度出发，还要站在客户的角度思考问题，这样才能看得远，看得全面，才能帮助企业更好地完成创新活动。
第三，商业模式的创新必须依靠团队的力量完成。其实不仅仅是商业模式的创新，包括本书中提到的其他创新，都是要依靠团队的力量才能实现的。企业不是一个人的企业，而是大家共同的企业。发展也不是靠个人的英雄主义来实现的，而是靠团队的力量来完成的。关于团队，我们在后面还会做具体说明。
第四，要围绕企业的核心竞争力展开。运营和商业模式创新的根本目的是提高企业的竞争力，而企业竞争力是通过核心竞争力体现出来的。所以，运营和商业模式的创新要围绕企业的核心竞争力展开，不能放弃这个主要矛盾而先去解决非核心竞争力的次要矛盾。
第五，运营和商业模式的创新不仅仅是指企业生产方式的创新或是营销方式的创新，实际上，运营和商业模式的创新贯穿在整个生产活动中，企业的生产活动的每一个环节都可以进行运营和商业模式的创新，比如生产过程中的创新、企业经营的创新、企业宣传推广方式的创新等。在企业进行运营和商业模式创新的时候，一定要把眼光放得远一些、广一些。
四、运营和商业模式创新的重要性
1.企业创新的载体
无论是科技创新，还是服务创新，或是其他各种创新，都需要一个好的机制和载体来实现，这个载体就是企业。而企业要想成为各种创新的载体，让创新充分发挥作用，就要首先进行商业模式的创新。只有这样，才能成为一个更好更健全的载体，才能在此基础上进行各种创新活动。
2.企业战略调整的重要保证
战略调整，很大一部分是企业运营和商业模式的调整和创新。商业模式创新是企业战略调整的一部分，也是战略调整顺利进行的基本保证。企业有了发展战略，就需要相应的机制来适应这个战略，并能为这个战略的发展提供保障和支持，而运营和商业模式的作用恰恰就是如此。
3.企业适应市场的保证
灵活的商业机制，能够随着市场的变化而变化，这就为企业适应市场提供了保证。当市场出现变化的时候，商业模式能及时感觉到这个变化，并且运用它的灵活性，调整相关方面的关系，做出适应市场的调整和变动，这点，是那些呆板的商业模式所不能及的。
4.范围大，涉及面广
与其他创新相比，运营和商业模式创新的一个最突出的特点就是范围大，涉及面广。从它的定义就可以看出来，这个创新是一系列相关方面的创新，没有一个确定的范围和层次。这样，运营和商业模式创新就显得有些与众不同了，其重要性也就可见一斑了。
案例：汽车经销的商业模式创新
一直以来，中国的汽车行业对技术创新比较关注，相比之下对商业模式创新的关注并不多。目前，中国汽车多以4S店销售为主，但随着行业竞争的加剧，4S店的生存压力也越来越大。一方面，是厂家对建立4S店的要求越来越高；另一方面，是不断增加的同类产品的4S店面造成了彼此的竞争，不得不降低价格，而4S店建设和运营成本又很高，使得大部分4S店难以支撑，盈利无门。
目前，中国汽车经销商面临的问题是，新车市场的销售额增长速度日益缓慢，二手车的市场还没有成长起来，这导致了中国传统的成本优势在4S店的运营中很难体现出来。所以中国的汽车经销企业应该更多地关注商业模式的创新。
在汽车经销模式创新上，我们可以参考一下比亚迪的做法。
比亚迪创新性提出了“移动4S店”的新型营销模式，在功能上基本保持了“4S店”的形式，同时又具有特殊的移动性。移动性能让比亚迪的销售及服务渗透到更广泛的地方，营销手段变得新颖独到，方式上亦显得更加灵活。比亚迪汽车的“移动4S店”主要建在人流量较大的广场、商场或符合购车定位客户群的小区，快速搭建起一家接近标准4S店的店面，这些移动4S店面有展示区、洽谈区、接待休息区、售后服务区等。
“移动4S店”的特殊之处在于，把车主们最为关心的售后服务体系融入到了一个普通的静态展示中。一般的汽车厂商做的巡展、静态展示，都是纯粹为了卖车，而比亚迪却能做好客户的关系维护。比亚迪汽车非常重视自身的服务态度，重视客户的利益，这一点其他大多数品牌车辆都没能做到。
IMSC语录
案例引申
4S店的本质是厂家的销售终端，主体是厂家，然而4S店的投资主体却是各地的经销商。这就无形之中形成了厂家和经销商之间的矛盾。厂家为了占有更大的市场份额，自然是希望建立更多的4S店，而作为投资主体，4S店却希望店面越少越好，这样才能保证他们的既得利益。于是，有些品牌在一个城市里就设有多家4S店，各店之间的竞争激烈程度不言而喻。
而与此同时，汽车市场经历了几轮降价之后，单品车的利润空间已经大幅缩水，可4S店的建设和运营成本却没有变化，这也给4S店带来了巨大的生存挑战。
如此种种，说明汽车营销行业的运营和商业模式创新势在必行。但究竟怎么创新，是彻底颠覆4S店的模式，另辟蹊径，还是像比亚迪一样，在原有4S店的基础上进行创新，这个问题目前还没有结论。也许永远不会有结论，因为创新本身是企业根据自己的实际情况，结合市场发展需求而做出的决定，不同的企业面临的问题不同，产业结构、价值链体系等都不尽相同，我们不能给企业一个定式，告诉它们就按照这个走，这是不负责任的，也是不现实的。但不管怎样，市场的发展和行业的竞争需要对汽车营销的商业模式进行创新，这是市场和客户对汽车制造企业提出的问题。问题怎么解决，出路在哪里，要靠各个企业自行解决。
因此我们总结：人脉决定财脉，眼光决定成败，思路决定出路，位置决定脑子，观念决定命运。
案例：问鼎全球，研华市场战略透视
2004年，对于研华而言，是个值得大书特书的年份。在2004年“品牌行销和最终用户行销”成功实施的基础上，有两件标志性事件成为了研华发展的里程碑。作为极少数的非消费类产品厂商，研华荣获中国台湾“2004十大国际品牌”，其品牌价值达到17.23亿元人民币；2004年，研华全球营业收入达到3.4亿美元，据估计，研华已成功地超越控创，成为了世界工业计算机业的最大厂商。
世界第一，不是单一的技术或产品，也不是局部战役的胜利，而是在全球工业计算机业，研华成为了第一个问鼎全球市场的中国厂商。
在市场竞争中，领先，会因掌声响起而风光无限，也会因成为众矢之的而高处不胜寒，超越与不被超越同样艰难。最近三年，研华全球增长均在25%以下，而在2000年前研华的增长从来没有低于25%。进入2005年，研华将如何延续辉煌，未来5年、10年，研华将秉承什么样的市场战略？
1.从工控到eWorld 激活ePlatform Service
正如IPC已不再局限于传统的工业控制计算机，其应用已拓展到各种新兴行业如电信、金融、安防、交通等，研华的视野也已从工业自动化扩大到Connected eWorld。所谓的Connected eWorld包含了从工业生产到人们日常生活的一切设备，通信（Connected）无所不在，智能化（Intelligent）无所不在，这就是研华在工控基础上努力拓展的新舞台。在后PC时代，通用计算机已经沦为普及型日用品，技术创新将体现在丰富多彩的嵌入式系统和产业计算机中。在研华看来，作为基于PC技术的领导厂商，它将不断将自己科技的创新带入eWorld应用，为复杂而多样的应用提供一个开放而标准的ePlatform。
2005年3月，研华ePlatform中国总部在上海成立，正式宣告研华ePlatform Service整体启动。作为面向各种垂直产业应用的计算平台，ePlatform Service将以争取大型国外ODM客户订单为目标，预计对研华营收贡献比重将达到75%。
而对于传统的工业自动化应用，研华已经成立了eAutomation事业群进行专门管理，eAutomation事业群将延续研华品牌行销计划，利用网站行销及电话中心（Call Center）等直销模式，高速度地建立全球直销网络。从“产品导向”进化为“服务导向”。
2005年春季，IBM在全球服务业收入已经超过总营业额一半的情况下，“大方”地将个人计算机业务拱手出让给中国的联想；同期，HP总裁为数年前并购Compaq埋单，被董事会有偿遣散下台。这两个案例说明，通用PC业务已经不再炙手可热，服务受到IT企业前所未有的重视。
通用PC逐渐成为夕阳产品，并不说明计算机是夕阳产业；相反，蓬勃而起的嵌入式应用和行业专用计算机需求却越来越广泛。
研华的经营理念因此而变。自2005年开始，研华转变“产品导向”，从专注于客户，进化为“服务导向”。
为此，研华要在2005年打造“贴心服务年”，建设技术服务中心，发挥电话中心（Call Center）和研华用户俱乐部网站的功能，增强在线呼叫支持中心效能，在全国建立50个服务站覆盖所有区域的用户需求。此外，2005年，研华将导入SAP信息系统，用以整合研华的全球营运后台机制，提高反应速度和对客户服务的能力，将DTOS（Design to Order Services）、BTOS（Build to Order-Services）、D＆MS（Design＆Manufacturing Services）等服务模式专业化，做到全球一体化。
2.区隔客户群 三层客户模式
以客户服务为导向，研华将改变单一的营销模式，将客户群分为金字塔式的三个层次：
小型客户服务：针对众多的小型客户，研华将采取统一直销营销，配合电话中心及网站来服务客户，并在2005年开始启动连锁加盟模式，建立连锁零售渠道，用以销售e化系统组件。
垂直产业服务：这是研华的中坚客户，也是成长的关键，他们来自于不同的行业，研华将采用本地业务人员现场拜访服务。预计此模式将占研华营业额的60%。
大客户服务：这是研华在2005年启动的新模式，用以迎接大设备制造商的计算机外包业务。研华将让总部制造中心和研发团队根据项目组成专职队伍，由研华高级主管直接与客户的高级主管对话，使大客户可以直接获得研华全面的服务，充分满足高度客制化需求，并减少不必要的层级营销加价。在2005年，研华的目标是赢得10个D＆MS客户。
3.并购与策略联盟
2000年以前，IT业高速发展，PC相关的业务得以顺利发展，之后，IT发展进入平缓期。受此影响，研华在2000年之后的增长也趋缓。在这种情况下，研华将利用企业文化主动推进企业的健康发展，在此基础上，更加速并购与策略联盟步伐，从而增强研华在全球市场的整体作战能力。
拥有全球领先的品牌优势和健全的营销体系，研华在工业自动化及行业应用计算平台方面已经具备足够的号召力。为了满足千差万别的各种垂直产业的应用，研华需要扩大自己的合作队伍。进入2005年，并购与联盟被提上日程，研华将积极地从事并购和结盟。
在系统集成商端，研华正式启动ACSP（Advantech Certified Solution Partner）专案，其目的在于扩大产业系统集成商联盟，共同开发快速成长的各行业e化商机。研华希望通过建立这种联盟，建立一个研华与SI之间、SI相互之间以及海内外SI之间沟通的平台。这种联盟将有效地结合中国台湾SI的产品技术优势和大陆SI的渠道市场优势，研华可借此通过影响经销商、系统集成商，进一步影响终端企业。
4.以大中国为基地，打造全球ePlatform Service领导厂商
目前，研华在中国大陆已拥有了19个主要城市的分公司及办事处，在北京和西安设立了两大软件研发中心，在昆山和东莞两地建成了全球制造中心和硬件研发基地。在此基础上，研华将加强三级城市布局，设立新兴市场业务部负责三级城市开发，锁定30个地级城市，实施“研华科技下乡”专案，发展签约代理商。在研华2004年的营业收入中，中国大陆贡献了18%，仅次于美国和欧洲市场。而2005年，研华在中国大陆市场的增长目标是25%。研华深耕中国市场的坚定可见一斑，其“大中国基地”已见雏形。
在全球，研华2004年分别增设了德国、印度和泰国分公司，至此，研华已在16个国家设立了38个分公司或办事处。2004年，美国和欧洲仍然是研华的两个最大市场，但印度、俄罗斯两个巨大的市场成长最快，增长超过40%。
研华“打造全球ePlatform Service领导厂商”的战略计划正在高效施行。
进入2005年，研华持续增长的“飞轮”正在加速转动；从“优秀到卓越”，这是研华延续辉煌，打造“世界冠军”品牌的长远目标。
（资料来源：中华工控网）