一、企业文化概述
企业文化是社会文化与组织管理实践相结合的产物，是在经济活动的组织中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态都是该组织成员共同认可的。
电影《天下无贼》里有句台词，被人们广为流传：“21世纪什么最贵？人才！”不错，现代企业的竞争说到底是人才的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就拥有了取得胜利的砝码。各大企业都在想尽办法，找到优秀人才，甚至不惜重金从其他企业挖来人才。可是，有了人才要怎么才能留住呢？只靠金钱是不可能的，因为总会有人比你出的薪酬还要高，关键是留住他的心，而什么能留住人才的心呢？答案是：企业文化。
二、企业文化的重要性
1.企业文化是企业的灵魂
任何企业都有自己所倡导和追求的理念和价值观，进而要求企业员工也接受这种理念和价值观。因此，企业文化实际上给了企业和员工一种价值观方向上的指引，让企业和员工都朝着这个目标努力，以实践这个理念和价值观为自己的追求。这时的企业文化不仅仅是企业文化，且化为了企业的灵魂，它存在于每个员工的心里，成为了员工思想的一部分，让员工愿意为此而奋斗。
宝洁公司的前任董事长Richard Deupree曾说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉。相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”“无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力”。
2.企业文化是企业的重要保障
企业文化是企业运营的最重要的保障。曾有人总结说，企业文化是同时解决员工同德、同心、同力问题的唯一工具。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，人的行为是受自身思想的指导和约束。企业文化是每个企业员工共同的价值理念，当然就会对员工的行为起到应有的作用。它作用于员工的思想与行为，作用于员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉主动地执行企业制度，实现企业发展战略。因而，企业文化是企业运营的重要保障。
如果没有企业文化的保障，员工的思想和行为就无法规范，整个企业就会成为一盘散沙，无法按照计划正常运营。如果没有企业文化的保障，员工的创造性就无法发挥，积极性无法表现，个人才华得不到展现，这样的企业无法留住人，最后只落得个人去楼空。
3.企业文化为企业提供智力支持
随着现代社会的竞争越来越激烈，人才已经成为最重要的战略资源，在企业竞争中发挥着决定性作用。一个企业能否持续发展，能否提高竞争力，在很大程度上依赖于企业人才的培养和员工科学文化素质的提高，这是企业长盛不衰的关键和持久动力。
企业文化让员工拥有了共同的价值理念，在这个理念的支配和指引下，员工内在的积极性被充分调动起来，积极地从事生产活动。员工有了积极性，其主动性和创造性自然也就被调动起来了。员工会主动学习，以此来提高自己的科技文化水平；员工会发挥聪明才智，为企业的发展献计献策，从而完善企业的管理，提高生产效率；员工会爱岗敬业，把企业的事情当成自己的事情，用心做好每一件事，整个企业形成一种积极向上的良好氛围。这种氛围反过来会激发员工的创造热情，激活他们的创造潜能，开发无穷无尽的创造力，为企业的发展做出贡献，提供智力支持和保障，在企业和员工之间形成了一个良性循环。
国际通用机器公司的企业文化是：尊重个人、争取最优和提供优质服务。1975～1984年，对提出建议的员工共计支付了6000万美元的奖金，而这些建议却为公司节约了3亿美元。
4.企业文化是企业资产重组成功的必由之路
现在，很多企业都在进行资产重组和并购，甚至有些企业还把并购的目光和步伐迈向了海外。可是，大多数企业在进行资产重组和并购的时候，往往只注重对有形资产的重组，如企业资源配置，或是调整组织结构、产品结构等，往往忽略了对企业文化这个无形资产的重组和创新。正如之前说的，企业文化是企业的灵魂，这里的企业包括现有的原始企业，同样也包括重组和并购后的新企业。人是企业活力的源泉，是企业发展的根本，不同企业的人员构成不同，所持有的价值理念也不同，这样会在一定程度上阻碍重组和并购后的企业发展。所以，进行企业文化的重组是非常必要和关键的。重组文化，才能“重组”人，而“重组”人才是真正意义上的重组企业。“重组”人之后，形成了新的企业文化，也就是形成了一个新的价值理念，企业的灵魂也就随之形成了。
广州钢铁集团对南方钢厂、广州钢管厂、广州带钢总厂进行重组和并购后，由于并购前这四家企业有着不同的企业文化，并购后四家企业在经营理念和工作作风等方面存在很大的差异，这些都困扰着新组建的企业。广钢集团认识到这点后，开始了对企业文化进行重组，以共同的企业精神、共同的企业形象体系、共同的发展战略和目标、共同的职业道德和行为规范去激励广大员工，从而达到政治、经济、文化上的高度统一，并有效地化解矛盾，安抚员工情绪。此举增强了重组后企业的凝聚力，仅用半年时间就使资产顺利重组，取得了成功。
三、企业文化创新的途径
1.以人为本
企业的发展关键在于人，企业文化应该立足于员工，做到“以人为本”。企业只有秉承这个观念，才能真正从员工的角度出发，为员工创造一个轻松愉快的工作环境，采取民主开放的管理方式，为员工提供巨大的发展空间，让员工充分发挥才能，为企业的发展创造原动力。这样员工才会高度敬业，以企业为荣，把工作当作乐趣，成为企业发展的智囊团和动力。企业的发展，离不开公司全体员工在激烈的市场竞争中努力奋斗，团结在一起，为了一个目标共同努力，万众一心，开拓新市场，提高竞争力。这些，要靠“以人为本”的企业文化来实现。
①尽可能为员工提供所需要的培训；
②提倡企业内部的合作与竞争，倡导文明、关心和友爱；
③为员工提供良好的工作环境；
④为员工提供良好的发展空间，关心员工的个人成长；
⑤鼓励创新，为员工提供发挥潜能的舞台；
⑥不仅仅关心员工的工作表现，还要多关心员工的生活。
2.追求双赢
企业的价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着全体员工包括领导者的思想和行为，同时，对客户和合作伙伴也存在一定的影响。好的企业文化能够产生良好的社会效益，会吸引更多客户的关注。因此，企业文化创新首要的是价值观创新。在传统市场经济条件下，很多企业只顾自己的利益，不管他人死活，奉行的是单赢的价值观。可是现在，企业彼此的依赖性增强，单赢的价值观会束缚企业的发展，所以，催生了双赢甚至多赢的价值观。这也成为企业文化的新趋势和亮点。
①从员工的角度和利益出发，激发员工的积极性、主动性和创造性；
②在企业文化中体现双赢的思想，体现在把员工和客户的利益放在首位的思想，如重庆祥和集团的企业文化宗旨是“顾客的持续满意，就是祥和的工作标准”；
③切实将企业文化落在实处，不能只喊口号不拿出实际行动；
④紧跟时代发展，体现时代和社会发展的需求，如台达的“环保、节能、爱地球”。
一个企业只有奉行双赢或多赢的价值观，才能从合作伙伴或是其他企业那里获得新知识、新信息等资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源，立于不败之地。
在2008年海尔的新产品推介会上，海尔推出了新世纪的代表作：“e-air太空”系列网络空调，具有108种送风方式的“太空金元帅”，还有典雅大方、风靡欧洲的“世纪超人”等新产品。
在国内空调价格战一触即发的时候，面对不规范的市场竞争，海尔不打“价格战”而是打“价值战”。从这次的推介会上，可以看到海尔靠优质的产品、优质的服务赢得了众多客户。在国内，海尔空调连续6年来一直占据销量第一的位置，而且2001年销售额达到创纪录的101亿元，尤其是海尔空调近几年进军国际市场，凭借高质量而深受国外客户欢迎。在海尔获得巨大成功的同时，也将健康、节能环保等概念传递给了客户。这无疑是多赢：海尔赢得了经济效益和良好的社会效益，客户赢得了健康，社会赢得了环保，地球赢得了绿色。
3.制度创新
企业制度属于企业文化的内容之一，同时，企业制度又是企业文化产生的基本前提，企业制度和企业核心文化二者密切联系，相辅相成。真正制约和影响企业文化差异性的，是企业内部的管理制度。因此，企业可以通过企业制度的创新和变革，通过新制度的运行，来为企业文化的创新奠定基础。只有文化没有制度，无法使每一位成员都自觉主动地按照创新文化和创新精神采取行动，那企业文化也就成了无本之木了，失去了存在的基础。
①不断完善企业的组织结构，加强部门之间的沟通和协作；
②改革和完善企业的经营管理制度，增强约束力；
③明确岗位职责制度，强化岗位意识和责任意识；
④完善的绩效考核方案和相关制度，激发员工的积极性；
⑤灵活的福利制度，不仅满足员工的差异化需求，还能体现企业对员工的关心，如让员工根据个人的需求自主选择企业的福利方案。
4.员工认同
企业文化的一个作用是对员工的约束力，要求员工的行为符合企业文化的要求，并能够在企业文化的指引下开展工作。所以，企业文化不是在员工心里自发形成的，企业不能奢望员工会自动自觉接受和认同它，那么就应该通过一定的方法使其深入人心，强化员工认同，使企业、员工在对企业文化的认识上高度一致，共同协调发展，这样才能发挥企业文化的巨大威力。
①在确定企业文化的时候，让员工参与进来，充分发挥其主人翁意识；
②更新员工价值观，使之认识到企业文化的意义；
③在社会范围内宣传创新文化，创造浓厚的企业文化氛围；
④多渠道、多手段宣传，让企业文化无孔不入。
5.领导以身作则
哈佛大学知名教授约翰·科特在《企业文化与经营绩效》一书中指出：“在对有着成功改革经验的公司案例的研究中，我们总发现这些公司的高层管理人员中有着一两个能力非凡的领袖人物。”可见，无论是国家也好，企业也好，都会存在领袖人物，领袖人物的言行举止会潜移默化地影响其他人。
①领导要认识到企业文化不仅仅对员工发生作用，对领导层同样也有约束的作用；
②树立“企业文化面前人人平等”的思想，不搞特权；
③认识到在执行企业文化的过程中，企业领导的表率作用；
④以领导的实际行动来影响和感染企业员工，自觉遵守企业文化。
企业文化和规章制度在制定的初期，会遭到一部分人的抵制和排斥。这个时候就体现了领袖人物的作用。领导以身作则，“润物细无声”，有时候，潜移默化、言传身教往往比强制执行更有效，前者是从心里的感悟，而后者可能只是行动上的服从，但心里还是在抗拒。
赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司的合资企业。在赛意法，员工经常能够看到总经理自己发送传真，亲力亲为地做很多工作。公司致力于形成这样一种文化：管理者不是高高在上做决策，而是每天都在做事务性工作，试图影响员工都能踏实工作和做事。
案例：企业文化造就的优秀惠普
惠普自1939年成立以来，即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，公司创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门的经理，制定了一系列的企业目标。这些目标与如何实现企业价值一起，奠定了“惠普之道”这一非常重要的经营管理理论基础。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺，共同构成了公司的经营策略和管理方式，这些方式在惠普的发展过程中不断改进和提高，又形成了其他一些理论。这些都是惠普制胜的法宝。
面对任何情况，惠普都坚信：只要给予员工适当的支持并采取一定的手段，他们会愿意努力工作并一定会做得很好。比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要给予他们适宜的环境，他们一定能成功。”
为满足客户的需求和对惠普的期望，所有惠普人，尤其是经理级别的人员，都以身作则，积极热情、加倍努力地工作。为在竞争中立于不败之地，惠普人时刻追求更新、更好的工作方式。
惠普人十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。他们的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。
同时，惠普还努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，采用最适合自己的工作方式。鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
正是这种优秀的企业文化造就了惠普这样优秀的企业。
IMSC语录
案例引申
与科学技术、管理方式等名词比较，相对于企业来说，企业文化是个新生事物。但恰恰是这个新生事物，却后来居上，在企业的发展中很快占据了重要的地位。原因很简单，因为它很重要。这样说，不是说科学技术、管理方式等就不重要，只是各自起到的作用和发生作用的方式不同而已。它们各自在各自的领域发挥着重要的作用，其合力促进了企业的发展，增强了企业的竞争力。
相比之下，企业文化是精神层面的东西，它控制着员工的思维方式，从而也控制着员工的行为方式。这样说，可能读者会感觉有点像传销中的洗脑，其实两者是有本质区别的。传销中的洗脑是让人忘记自己原本的观念和思想，而遵从主人的意愿。主人的意愿是主人的个人意愿，在这个意愿的形成过程中，被洗脑的人没有丝毫的参与，甚至事先根本就不知道这个意愿的存在。被洗脑的人没有什么主观能动性可言，他们要做的就是按照主人的吩咐，完成主人交代的事情。
而企业文化则不同，在企业文化建立的过程中，有员工的积极参与，它综合了领导和员工的意见和思想，是集体智慧的结晶。员工认同和接受它是自觉自愿的，当然我们不排除会有一少部分人是被强迫接受的，这也是客观事实，似乎没有哪件事会让所有人满意的。自觉接受的人我们暂不细说，就说那部分被强迫接受的员工。在认同和接受企业文化的过程中，他们是发挥了主观能动性的。也就是说，其实他们是有选择的权力的。在他们面前有两条路可以选择：一是接受，即使心里不想，但也要如此；二是选择离开，去一家具有他能主动认同和接受其企业文化的企业去工作。既然选择留下就要认同和接受本企业文化，这是公司的规章制度所约定的。这样就实现了管理者的目的，保证了企业的发展壮大。
因此我们总结：君子善假于物，合理利用资源和技巧才是更上乘的境界。