《孙子兵法》对有关信息情报及其获取的问题一贯十分重视，并且着重指出：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”，“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”《孙子兵法》之所以重视信息情报及其获取的问题，原因在于孙子认为信息情报及其准确性，直接关系到战争的胜负成败。所以，孙子不仅要指出信息情报的重要性，而且还要告诉人们，在管理实践中重视信息资源和信息活动具有非常重要的意义，告诉人们依靠真实准确的信息情报来进行决策、掌握使用有价值信息情报将有助于我们更好地开阔视野、领悟变化、发现问题、促进发展。
第一节“知己知彼”与“先知胜人”
《孙子兵法》在用兵作战的问题上，不仅要求取胜，而且要求“全胜”，这是《孙子兵法》对用兵作战所设定的最高的明确目标。然而，用兵作战取胜的基础，主要在于“知”，进一步说，在于“知彼知己”、“知天知地”。所谓“知”，我们已经很熟悉了，就是要了解情况、认识本质、把握规律。“知”的对象除了“天”和“地”这类客观条件之外，最起码还有两个：一个是对手即“知彼”；另一个是自己即“知己”。“知彼”，要了解对手的情况，破解对手的意图，掌握对手的动向；“知己”，要熟悉自己的情况，知道自己的实力，善用自己的特点。用兵作战，只知彼而不知己不行，只知己而不知彼也不行，必须“知彼知己”。因为，只有“知彼知己”，才能“经五事”、“校七计”，再经过“庙算”，从而决定怎样“致人而不致于人”，如何避实就虚、以实击虚，如何用正出奇，以奇制胜。所以，孙子敢于明确指出：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”有必要说明，“知己知彼”实际已经包含了自己和对手所处的环境及条件，但有时为了突出说明环境和条件在制胜过程中的重要作用，孙子还要在“知彼知己”中把环境和条件抽出来单独地加以着重说明。比如，孙子在强调地形在用兵制胜过程中的重要作用时，就特别指出：“知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全”。
“知彼知己”，说起来容易，但真正做到却非常不容易。关于这个问题，有人认为，一般人善知己，而难知彼；也有人认为，人们普遍善知彼，而难知己。笔者认为，如此两种看法都有些偏颇和极端。其实，在实践中要真正地做到“知彼知己”，即既“知彼”又“知己”是非常难的，即使是单独地“知彼”或单独地“知己”也都是很难的，不存在“知彼”或“知己”哪一个方面更容易一些的问题。“知彼”之所以难，难在对手不是傻瓜，他也会设法掩饰自己而让你“雾里看花”，因为对手往往也知道“知彼知己，百战不殆”的道理。因此，对手也会极力掩盖自己的真实意图，也会在各个方面或各种场所演绎假象示形、真相不露的把戏，对手在任何条件下都不会把真实情况主动地暴露出来让你了解和认识。“知己”之所以难，难在“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，因为，受先入为主的习惯和潜在心理需要的支配，人们往往更愿意看到的是自己的优点和长处，这样就容易过高估计自己，从而产生盲目乐观的情绪。正因为如此，所以说不论是“知彼”还是“知己”其实都很难，要想真正把握都不容易。既然“难”，既然不容易，那么对“知”就要有一个深刻的认识。首先要了解“知”来源于哪里？“知”又是怎么形成的？其实这个问题前面已经说明，“知”来源于深入地、实际地、直接地接触欲知的对象；“知”得益于全面地、细致地了解欲知对象各个方面的情况；“知”形成于对欲知对象深刻分析和比较的基础之上；“知”保持于不断地探索和反复地求证的过程中。同时在孙子看来，“知”又是一个变化的、动态的过程。所以，他依据不同的条件先后提出“知彼知己”和“知己知彼”，虽然从表面看这同样是说“知彼”和“知己”两个方面，或者只是“知彼”和“知己”的先后顺序有所不同，但却说明了“知”是一个过程，即由“知彼”到“知己”，再由“知己”到“知彼”的过程。
孙子认为，用兵作战不仅要求“知”，而且要求尽量“先知”。《孙子兵法》中的所谓“先知”，是指预先知道、预先掌握。应该说，“先知”，是孙子特意给“知”嵌入了时间的因素，因此“先知”又成为兵法中一个极其重要的时间概念。从时间概念上讲，《孙子兵法》所提出的“先知”，本身又有两个意思：其一，要求用兵作战，在信息获取方面，要预先知道信息、预先掌握信息，保证先知于众人，这样才能做到“出于众”。其二，要求用兵作战，在采取行动方面，要预先了解对手、预先谋划行动，保证先知而后动，这样才能做到“动而胜”。也就是说，孙子之所以要在“知”中嵌入时间因素，就是为了着重强调时间上的“先”。为此，他说：“明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”这也就告诉人们，高明的君主和贤能的将帅，之所以能做到一采取行动就能战胜敌人，而且所取得的业绩比其他人更加突出，原因在于他们预先获取了有关的信息和情报、预先掌握了对手的情况。孙子提出的“知己知彼”、“知天知地”等，其实都是要求“先知”，可以说，“知”的时间目标就是要做到“先知”，而“先知”的最终目的则是为了取得“全胜”。“先知”是《孙子兵法》中的一个极其重要的概念，而“先知”的用兵原则是《孙子兵法》中的一个非常重要的基本原则。
《孙子兵法》关于“知己知彼”与“先知胜人”的思想和要求，给信息管理提供的有益启示，就在于：
第一，重视制定、实施信息化战略，注意在动态中根据变化进行及时调整，确保可持续发展。众所周知，由于科学技术和信息网络的迅速发展，使得现时代中的一切事物发展都离不开网络基础和信息手段，现代管理当然也是如此。因为，在现代管理工作中，只有获取准确的信息、正确分析信息、及时了解信息和利用信息，才能做到“知己知彼，知天知地”。只有“知己知彼，知天知地”，才能保证企业在发展过程中准确定位，保持特色，扬长避短，趋利避害。所以，现代企业发展，要更加重视网络基础和信息手段，更加重视制定和实施信息化战略。任何企业，在制定信息战略时，又必须理顺信息战略与企业战略和国家总体战略规划的关系，全面分析企业信息功能的外部环境和内部环境以及整个环境变化的趋势，找出影响信息战略制定和实施的各种因素，有针对性地制定和选择企业信息战略。在实施信息战略时，要注意培育自身适应时代发展的信息文化，建立适应企业战略发展需求的信息组织和信息队伍，不断强化企业的信息功能与其他业务功能和管理功能之间的协调关系，保证信息资源的合理利用和信息活动的及时准确，充分发挥信息在目标预测、提高效率、降低风险、改革创新、持续发展等方面的作用。在实施信息战略的过程中，还要高度重视战略控制，以动态的方式追踪企业信息战略的实施过程，不断将企业信息战略实施情况与企业信息战略目标进行对照，实时分析进一步实施企业信息战略的举措，注意根据环境的各种变化对企业信息战略的某些方面进行及时调整，通过企业信息战略控制来确保企业的可持续发展。
第二，重视信息资源和信息活动，注意充分发挥信息资源和活动的服务和管理功能，及时为发展提供信息。一般来说，信息所能提供的，实际就是我们平时所说的情报，而情报在空间和时间方面的重要价值之一，就在于“准确”和“及时”。因为，有了“准确”和“及时”的信息情报，就能保证达到《孙子兵法》所要求的“先知”。因此，要高度重视信息资源方面的挖掘和建设，及时搜集原始的、第一手的信息资源，开发出可供普遍利用的信息资源，保证实现信息资源的价值。在企业的发展过程中，还要特别注意完善信息活动，要围绕着信息资源的形成、传递和利用开展有效的管理活动与服务活动，加强信息在产生、记录、收集、传递、存储、处理等方面的基础工作和服务工作；利用信息在传递、检索、分析、选择、吸收、评价、利用等方面的研发工作和技改工作，加强企业的情报部门建设和对整个情报的管理工作；加强信息的反馈功能和智能化控制功能，加强企业内部的内控管理工作。要尽量争取用及时准确的信息情报来充实企业决策所需要的信息资源，帮助企业提高决策的质量和成功率；争取用及时准确的信息情报来帮助企业了解市场的最新动向，增加企业生产的产品和各项服务工作的信息含量；争取用及时准确的信息情报来提供产品研发和管理科学的前沿信息，促进企业的观念创新、制度创新和技术创新；争取用及时准确的信息情报来传递未来发展的形势和政策要求，使企业能够自觉、主动地深化改革、加速转型、促进科学发展。
第二节“知敌之情”与“取之于人”
《孙子兵法》不仅在时间方面对“先知”有很高的要求，而且在内容方面对“先知”也有很高的要求。“先知”对内容方面的要求，可以概括为两点：第一，信息情报必须是全面的；第二，信息情报必须是细致的。孙子指出：“凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。”“守将”是指守城的将领；“左右”是指将领的幕僚、参谋、秘书等身边亲近的人员；“谒者”是指负责通报情况和传令的官吏；“门者”是指警卫、卫士；“舍人”是指内勤人员、勤务兵等。孙子上述所说的意思是：凡是我方准备攻击的敌军，凡是我方想要攻取的城池，凡是我方想要诛杀的敌方人员，都应该事先了解并弄清楚敌军的守将是谁，以及其幕僚亲信、负责通报情况和传令的官吏、卫士乃至内室的勤务人员的具体情况，要命令我方的情报人员务必把这些情况都彻底地了解清楚。可见，孙子对信息情报的要求是十分全面、细致的。所谓全面，就是要把敌军各个方面、各种人的情况都弄清楚；所谓细致，就是要把敌军中各种人的姓名、习性、性格、爱好、长处、弱点都弄清楚。所谓全面细致，就是要把对象整体的各个方面、各个部位、各个环节、各种变化、各种活动、各种情况等，一点一滴都弄得清清楚楚，没有遗漏。
那么，这种要求事先得到的、又是全面细致的信息情报到哪里去获取？又应该由谁去获取？孙子指出：“先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”“取”是指取得、获取；“鬼神”是指相信鬼神的迷信活动；“象”是指比象、比推、类比；“验”是指检验、校验；“度”是指计度、度量。孙子说这句话，主要是为了告诉用兵者们：要成为预先了解或掌握敌情的人，就绝不能企图用求神问鬼等迷信的方式去获取信息情报，也不能指望拿某些相似的事物去进行类比推测，更不能凭主观臆想用机械的位置计度去验证。信息情报只能靠人去获取，获取信息情报所要依靠的人，必须是深知敌方情况的人。关于这个问题，孙子特别强调了两点：第一，要重视人的能力和价值。因为，只有人才具有侦察、搜集、探索、挖掘信息情报的能力。所以，要想获取一切信息情报，都必须依赖人。第二，要重视信息情报的来源。因为，只有深入敌军内部并且直接接触敌情的人所提供的信息情报，才具有真实性、可靠性和准确性。从这两点出发，孙子认为，准确了解敌情的最好的办法，就是“用间”即用间谍。因为，间谍藏在敌人所在之处或敌军之中，是能够直接接触敌情并深知敌情的人。只有用间谍，方能知敌方守将、亲信、兵力、布局、爱好、弱点等，即方能向我方提供全面细致而且准确的信息情报。关于使用间谍的意义和作用以及它所带来的好处，明君贤将是最了解的，其实他们在开展对敌行动之前都使用了间谍。所以，所采取的行动都是有针对性的、目标明确的行动，而不是随意的行动，也不是盲目的行动。孙子在这里实际上指出了一个认识论的方法问题，那就是：明君贤将不是神，即使他们自称是神的化身和代表，也不可能事先了解敌情，他们了解敌情也要依靠人。这说明，“先知”不是从神那里来的，不是天上掉下来的，也不是头脑里固有的，而是来自于用间，来自于通过间谍来事先了解、认识和掌握敌情。
为此，孙子特意指出：“昔殷之兴也，伊挚在夏，周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所悖而动也。”孙子所说的“殷”，是指殷商，又称殷朝（公元前13世纪商代盘庚迁都于殷，改商朝名为殷）；“伊挚”是指伊尹，原为夏桀的大臣，后归附商汤为相；“夏”，是夏朝（公元前21到公元前17世纪，传说是禹所建）；“周”是指周朝（公元前1046到公元前256年，为姬发所建）；“吕牙”是指姜尚，又名姜子牙，世称姜太公，原是殷纣时期的隐士，后归附周武王；“悖”是指不合常理、意想不到。孙子说这段话，就是要告诉人们：从前，殷商之所以兴起，是因为帮助殷商颠覆夏朝的伊尹曾经在夏朝做官，他了解夏朝内部的情况，因此在商汤伐桀的过程中起了重要的作用；周之所以兴起，是因为帮助周剿灭殷纣的姜尚原来就是商朝的隐士，他了解商朝的一些内情，因此在武王伐纣的过程中起了重要作用。所以，高明的君主和贤能的将军都知道要让有很高智慧、有超过一般人才能的人去当间谍，这样做必定会取得极大的成功。其实，这也是用兵的要领，整个军队都要依据间谍所提供的情报，采取一般人们都意想不到的军事行动。这就是说，用间谍而知彼，虽然是最古老的方法，但迄今为止，它仍然是最有效的一种途径。孙子率吴军讨伐楚国前，曾经用了三年的时间，在楚国的周围和内部安置了大量的间谍，这些间谍帮助孙子了解了关于楚国的大量情况，从而使孙子能够在出征之前做出正确的决策，并在战争中用吴国的3万军队战胜楚国的20万军队。
《孙子兵法》关于“知敌之情”与“取之于人”的思想和要求，给信息管理提供的有益启示，就在于：
第一，要高度注意信息情报的真实性和准确性问题，要依靠真实、准确的信息情报来进行决策，促进事物的发展。当今时代，是一个充满信息的时代，置身于当今时代的人能够通过网络和信息技术很方便地搜集到各种各样的信息与情报，当然，其中可能有真实的、准确的信息情报，也可能有虚假的、不准确的信息情报。如果一个企业依据虚假的、不准确的信息情报进行决策、从事经营，那就将会铸成大错，以至于最后走向失败；而如果一条真实的、准确的信息情报，能被及时获取并被决策采纳，就很可能会救活一个企业。不真实、不准确的信息情报，会造成迷惑、扰乱思想、干扰判断、将人们的认识引入误区，现实中采用不真实、不准确的信息情报而导致战争或经营失败的例子有很多，甚至俯拾皆是，这些例子的惨痛教训告诉人们：要想减少决策中的失误，要想减少行动的盲目性，就必须掌握真实的、准确的信息情报。真实的、准确的信息情报从哪里来呢？根据孙子关于信息情报和人的关系的观点，真实的、准确的信息情报，一定要取之于人，从熟悉对方情况的人那里去获取。要了解市场的情况，我们可以派人进行市场调查；要了解对方的情况，我们可以用各种名义派人到对方去学习并进行实地调查；要熟悉环境、政策、法规，我们可以让一些人对环境、政策和相关法规进行专门研究；要掌握发展的前沿问题和重点问题，我们可以考虑让专家对此进行探讨。利用各种各样的间谍，曾经长期以来都是获取对方军事、经济、科技等方面信息情报的常用方法。即使在和平时期，这种方法仍然被普遍使用。我们不一定非要使用间谍的方法，但尽量搜集真实的、准确的信息情报并及时传递真实、准确的信息情报的方法还是有必要进行探索的。
第二，要切实重视并合理使用那些掌握有价值信息、善于分析信息、懂得信息技术的人，通过这些信息人才加强信息管理。信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。同时，信息管理又是人对信息资源和信息活动的管理。信息管理的根本目的是控制信息流向，实现信息的效用与价值。但是，信息并不都是资源，要使信息成为资源并实现其效用和价值，就必须借助人的智力因素和信息技术等手段。因为，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主体，也是搜集信息、分析信息、利用信息的主体，因此，离开人的智力因素是不可能进行信息管理的。与此同时，信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术的支持。没有信息技术的强有力的支撑作用，要实现有效的信息管理也是不可能的。所以，在现代推进事业的发展过程中，要根据需要积极聘用和合理使用懂得并熟悉信息技术的人才，让他们充分发挥其业务才能和技术作用，在此基础上通过信息活动，利用信息技术，把信息资源整合起来，把信息活动规范起来，把信息生产、传递和利用统一起来，并由此来加强信息管理。要通过信息管理，把所能获取的最新信息情报及时地传递给专门分析信息情报的机构或部门，以便为决策提供真实、可靠的信息和情报。对于企业的决策者来说，通过信息技术和信息活动，事先掌握发展所需的信息情报，预先了解各方面的发展动态和客观形势，这一点是十分重要的。
第三节 关于加强信息情报管理的案例
要掌握信息情报必须加强信息管理
信息管理关系到企业的核心竞争力
一、中海油对信息化管理的重视
中国海洋石油总公司（CNOOC ）是中国最大的国家石油公司之一。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。中国海油注册资本高达500亿元人民币，各类合同制员工3.7万人，总部设在北京。2005年，公司经营业绩创历史新高，油气总产量实现3 900万吨，销售收入超过888.8亿元，净利润达到191亿元，纳税额为180亿元，总资产达到1 914.4亿元，净资产达到1 054.7亿元。在美国《福布斯》杂志最新公布的“亚洲企业50强”排行榜上，中国海油名列第八。
中国海油成立以来，经过20多年的发展，它已由原先单纯从事油气开采的纯上游公司演变为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，逐步形成了油气勘探开发、专业技术服务、基地全面服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务等六大板块，企业的综合竞争力得到持续增强。
中国海油在海内外资本市场上市企业有四家，它们是：中国海洋石油有限公司（简称中海油）、中海油田服务股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司和中海石油化学股份有限公司。这四家上市公司，在资本市场上市之后始终保持着良好表现，其完善透明的公司治理、较强的盈利能力以及良好的成长性，得到国内外资本市场的广泛认可。其中，中国海油总公司控股的中海油公司连续三年入选《亚洲金融》杂志评选的“中国最佳管理公司”，中海油天服务公司连续三年被标准普尔推荐为全球精选30支最具投资价值股，海油工程公司连续三年荣获“CCTV中国最具价值上市公司”奖项，在2006年被标准普尔评为“全球挑战者”之一（国内仅有六家企业入选）。2007年6月，中国海油荣获“2007年度最具全球竞争力中国公司”称号。
中国海油在自身业务迅速发展的同时，还极其重视公司内部的信息系统建设，公司希望通过信息管理的加强来及时掌握准确的信息，使信息系统及其管理成为公司发展的助推器。
2002年1月，中海油与全球著名的EAM服务商MRO软件公司签订了国内迄今为止规模最大的一笔EAM合同。中海油在EAM实施两年后举办验收会，总结了公司在IT规划、系统实施、管理应用三个阶段的工作经验，进一步深化公司信息化教育，并增强公司IT投资的回报力度。中海油项目负责人杨云在验收会上表示：中海油过去对数十个海上生产平台、石油处理厂、油库和输油管道的设备维护和管理，主要依靠管理者的经验，难免陷入被动；另外，传统的资产管理方式缺乏足够的预防机制和透明度，管理成本高，而且效率低下。在引入MRO软件公司EAM系统及持续两年的部署实施之后，中海油终于如期实现了工作现代化、管理透明化，科学化的实施目标，极大缩短了资产管理部门的工作时间，增强了企业核心竞争力，使中海油的管理体系如虎添翼，并为企业未来发展奠定了坚实的基础。
除了对EAM的投资之外，中国海油还在集团系统内实施EPR系统，改变中国海油内部原来分散、独立的多个系统所造成的信息孤岛现象，以便支持集团范围内的按权限信息共享，提高信息的处理效率和共享度。
为了实现上述目标，加强公司内部的信息化管理，中国海油总公司与慧点科技公司紧密合作，自1998年开始便制定和实施DOMINO／NOTES总体设计，1999年在总公司机关初步试点应用开发，2000年开始逐步在整个海洋石油系统内推广。截至目前，DOMINO／NOTES在海洋石油系统内已逐步成为通讯、办公自动化和信息共享的平台。
慧点科技在对海油石油及其相关的石化、电力行业进行调研分析的基础上，结合目前对同行业其他项目的实施经验，设计开发了海洋石油新事业部项目信息管理系统。事业部主要负责的是海油石油公司的下游业务，包括电厂、天然气及原油管道、管网、LNG站线、化肥厂、化工厂、炼油厂、加气站、加油站等，事业部建立下游项目管理数据库，可以为领导了解项目信息及决策提供依据。同时，在下游项目运作的一开始，就对项目运作实行计算机管理，及时掌握信息，提高工作效率。
中国海油的新事业部项目信息管理系统，主要包括以下两大部分：（1）项目管理。包括建立项目、跟踪类项目管理和实施类项目管理、项目经济评价管理、项目背景资料管理、项目介绍、董事会情况、合作伙伴情况、经营状况、物资管理、月度和年度的报告等，并针对不同类别的项目建立了类别信息表，可以对同一项目连续时间和同时期不同项目的情况进行检索、统计。（2）项目综合信息门户。该门户为新事业部及其开发的已实施项目建立基于浏览器的互联网环境，实现跟踪项目信息以及实施项目信息的统一管理和发布，以及个性化的服务，并提供了各个项目的地理位置信息。
2002年7月，美国国会通过了萨班斯—奥克斯利法案，对企业的内部控制制度提出了更高的要求。中国海油作为一家在美国纽约上市的公司，除了必须履行传统的美国证券市场监管法案所规定的义务之外，还必须履行一系列由萨班斯法案新规定的义务。安永对SOX项目执行情况就50家在美上市的企业的调查报告显示，近70%的企业选择了信息系统来帮助企业遵守SOX法案，信息系统能帮助企业更好地制定测试策略，监督项目进展，更快、更有效地管理整改工作。中国海油为了更好地实施萨班斯法案遵从项目，降低法案遵从成本，提高实施工作的效率和效力，规范SOX404实施项目管理工作，以及为公司内部控制评价和报告体系建立一个可持续的平台，也在2005年8月决定采用信息化系统来展开内控工作。经过几轮评选后，中国海油决定使用IBM的法案遵从软件WBCR来辅助其开展内控工作，由慧点科技公司负责实施。WBCR是在IBM软件平台的基础上，结合KPMG的方法论开发完成的一套信息管理系统。WBCR在全球各行各业得到了广泛的应用，其中包括银行业、保险业、制造业、零售业、IT行业等。目前，WBCR系统基本实现了中国海油预定的目标，其为中国海油公司带来的价值主要体现在以下方面：
第一，有效保证了公司政策的上下贯通以及标准的统一，缓解了实施工作涉及面广、工作量大的困难。
第二，使用统一的平台管理方式，确保公司相关文档和资料的及时更新，便于文档的日常维护，简化了繁重的文档处理工作。
第三，规范了内控工作的操作，使内控工作完成状况非常透明。
第四，明晰的职责分配，便于追究责任，较从前的工作方式节省了相当的沟通成本。
第五，各种实时报告保证了相关信息的及时披露，方便公司的及时整改和资源的及时调配。
第六，使用一套完整的内部控制评价和报告体系，确立了一些规范的机制来检查、评估和汇报内部控制的设计和执行的有效性。
正如中国海油总公司副总经理罗汉所指出的，中国油企正在“走出去”，而通过对信息技术和信息资源的深度开发与广泛应用，才能够支持决策科学化、管理规范化、经营专业化和运作协同化，提高管理水平和运营效率。
资料来源：主要根据慧点科技网、中国海油网站、搜狐财经频道等公开披露的资料整理。
二、TCL集团的信息化系统建设
TCL集团股份有限公司（简称TCL ）创立于1981年，目前是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，公司旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技三家上市公司。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电等几大产业集团，以及房地产及投资业务群、物流及服务业务群。
在过去的二十多年中，TCL借中国改革开放的强劲东风，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，从而使企业成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。TCL在发展壮大的过程中，生产出了很多具有划时代意义的创新产品，比如，在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等。
2007年，TCL全球营业收入达到390.63亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。TCL在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下生产的TCL、THOMSON、RCA等品牌彩电及TCL、ALCATEL品牌手机。2007年TCL在全球各地的销售超过1 501万台彩电，1 190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。TCL集团旗下的主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家都设立有研发总部和十几个研发分部，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家还拥有近20个制造加工基地。
2007年，TCL的品牌价值已高达401.36亿元人民币（54亿美元），稳居中国最有价值品牌榜的前五位，并成为中国电视机制造业第一品牌。2007年10月，TCL入选《财富》“2007最受赞赏的中国公司”。同年12月4日，TCL品牌价值突破 400亿元大关，上涨近 40亿元，成为“全国电视机制造业第一”品牌。
在企业规模和业务范围迅速扩大的同时，TCL的信息管理的苦恼也随之而来。面对数量众多的子公司和分支机构，子（分）公司与总部之间以及子（分）公司之间如何及时地进行信息管理便成了一大问题。在缺乏合理的信息管理系统的时候，子（分）公司的信息各自独立，容易产生信息孤岛现象。而信息孤岛的出现，将对全面把握集团的全局信息，实现整体的科学决策，提升企业竞争力是非常不利的。
以TCL的第二大支柱产业，TCL移动通信为例，在信息化建设之前，其信息获取和传递渠道速度相当慢。TCL移动通信拥有30家分公司、156家办事处、200多个分销商、3 000多家营销网点，3 000多名员工，“光总部就有80多个文职秘书人员负责日常文件的拟稿、传送与报送。即便这样，一份文件8天、10天也不一定能跑下来”。TCL移动通信信息部副部长邝光辉介绍说，为了和几公里之外的生产基地及时沟通，公司还专门设置了一台公文交换车，一天往返总部和基地三四次。如果遇到要高层领导审批的资料或是需要签署的文件而领导恰好出差在外等比较紧急的情况时，则只能等待。信息化建设的缺乏不仅使TCL公司内部的信息传递效率落后，也严重影响到公司获取外部营销、采购、行业情况等信息的效率，这在很大的程度上制约了公司效益的提高。
因此，如何通过协同办公、信息管理、减少沟通障碍等手段来切实提高日常工作的效率，如何建立面向所有员工和管理者的信息传递系统，如何利用强大的门户技术、通讯技术和工作流技术对企业各种信息进行集成和有效共享等实际问题，摆到了TCL公司的面前。
由于企业的信息直接关系到企业的核心竞争力问题，关系到企业的利润和生存，因此TCL的核心领导层一致认为，信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，为此，TCL做出了向信息化迈进的战略决策。
TCL最初是在部分分公司进行信息化的试点，当时，主要是建立了财务、计划和办公自动化等若干个子系统，但随着网络的不断完善，信息的需求也发生了很大的变化，简单的信息管理已不能满足要求。因此，在经过大量的选型工作后，TCL与开思软件合作，在企业资源计划系统（开思／ERP）的基础上进一步为TCL集团开发实施分销资源计划系统（开思／DRP ），着重于分销体系管理，该系统分为系统控制、库存账务、报账、采购、销售、应收／应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在TCL整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现代化、科学化。
在全面的解决方案TEEMS下的开思／DRP企业分销体系资源计划管理系统可以分为两个层次：即分销业务计划与决策分析系统（简称DRP－1 ）和分销体系与资源运营管理系统（简称DRP－2 ）。
分销业务计划与决策分析系统（DRP－1 ）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业销售的战略部署。技术上，DRP－1利用设置在各分销点的独立PC业务软件和位于销售总部的网络，实现“离线分步式”的数据采集方式，将企业关心的关键业务数据实时地汇集到总部，经过科学的数据分析和对比，再发布于总部局域网或互联网站点上，供企业领导和各级管理部门及时掌握销售和市场动态。该系统可以解决分销企业一系列最敏感的问题，如销售计划问题、销售业绩动态、市场趋势、分支机构的合理监控、竞争情报等。
分销体系与资源运营管理系统（DRP－2 ）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式进行实时的管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。DRP －2建立在分销点或总部局域网之上，将销售业务的全过程纳入有效的管理。DRP －2提供了分销点或总部销售业务的各个环节处理和管理，包含有销售、库存、应收账、采购、应付账、总账和报表、售后服务、市场、运输等。从销售业务面向的各种销售方式出发，DRP－2能很好地处理批发、零售（有订单或无订单）、协议销售、代销、经销、赊销等多种结算方式，并对复杂、多变的销售业务流程实现多方位控制，比如业务流程单据经常会出现修改、作废、违约、失效、退货、换货等情况。同时，配合销售业务过程，DRP－2还实现了库存和财务等方面的实时核算，特别是对客户和代理商的应收账管理，全方位加强客户管理，建立客户信誉度管理，从而保证了企业的利润实现。另外，售后服务中的客户请求、维修过程和费用等也得到很好的控制和管理。
DRP－2的市场管理工作包括了对代理商业绩和竞争对手情报的收集和分析。另一方面，在企业内部也加强费用预算和核算、销售人员业绩考核、库存准确率等方面的管理，进一步挖掘企业利润潜力。DRP－2各个子系统之间紧密联系，所有的数据只要正确地进入系统，就会被系统自动传递到其他需要利用这些数据的子系统，并被准确地加工成用以下一步业务处理的数据。比如在济南某销售点的销售业务被输入后，会和众多的其他业务数据一起汇总处理为库存或运输等调拨计划的依据。虽然DRP－2提供了大量、复杂的销售业务处理过程管理，但考虑到企业应用人员的需求，系统特别设计了易于学习和操作的用户界面，并分别针对一般业务人员和企业领导，提供了业务处理和经营决策等不同层次的强大功能。DRP－2与DRP－1无缝连接后，可以构造成整个分销体系的全面管理信息系统，从而最终保障企业分销体系的成功运营和最后利润的获得。
TCL信息管理系统的建设，使公司总部的领导和管理部门对销售公司遍布全国的分销点及经销商的库存、回款、市场信息等都有了及时、全面的了解，更好地指导分公司、经营部的要货计划，而且各种行政管理文件也以电子邮件的方式在总部、大区、分公司、经营部之间进行传输，既节省了费用，规范了管理，又提高了工作效率。同时在公司内部，当购买者开完提货单，还未到达仓库时，发货人员就根据电脑记录准备好了货品，发完货后，则会自动打印出相应交易单据提供提货者签收存底。对营销管理人员、货物去向、资金流向均一目了然，并且公司决策也能根据各种生成的数据，对公司近期的销售情况、财务状况有一个全面的了解，提高了响应市场的速度。
根据测算，在TCL销售公司的信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10%～20%，运营成本降低2%～3%，同时公司的管理也更加趋于规范化、现代化，从而大大提高TCL在市场上的竞争力。据了解，TCL销售公司实现的全国销售体系信息化管理系统无论在系统规模和实施效益上在国内是领先的，高效、准确地实现管理的信息流及工作流，加快了企业的物流和资金流，从而加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高了TCL的核心竞争力。
TCL公司信息化建设的成功经验在于：
第一，“一把手”的全面支持。信息化建设是一个涉及范围很广的系统工程，需要很多部门的协同工作。TCL的领导层对信息化建设给予了足够重视，并积极协调各部门的工作，使信息化建设有条不紊地进行下去。
第二，严格的项目管理。项目管理是保证信息建设项目合理、顺利进行的可靠保证，是计划得以实现的基本前提，项目管理涉及计划安排、企业资源的调度等敏感的问题。TCL的成功得益于其严格的项目管理。
第三，转变管理思想和管理模式。信息化系统的实施实际上就是改变现有的管理模式和管理思想，由传统的管理模式向以市场为导向、以效益为中心的科学规范化的企业管理模式转变，TCL在信息化建设过程中成功实现了管理思想和管理模式的转变。
第四，有效的员工培训。当信息化系统刚开始实施的时候，习惯传统工作方式的员工很难一下子适应过来，甚至会因使用电脑系统的初级困难而放弃先进的工作方式，这就需要信息化工作的领导者尽早培养员工的信息化意识。TCL通过大量的教育和不间断的培训，帮助员工转变观念，使他们消除了疑虑，增强了信心，从而使信息管理系统能够在公司内部顺利地开展工作。
资料来源：主要根据 HC360慧聪网、IT168网、企业信息化联盟网等公开披露的资料整理。
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