根据《孙子兵法》的要求，在用兵过程中，不仅要看到“谋略”是一个重要的因素，更应看到人是最为重要的因素。因为，人具有主观能动性，人有思想、有意识、有意志、有感情。有思想、有意识的人才能进行“谋略”，有意志、有感情的人才能被感化、求团结。所以，孙子在其兵法中提出，“不战而屈人之兵，善之善者也”，“齐勇若一”，“携手若使一人”，“上下同欲者胜”。孙子的某些阐述，为我们关注以人为本，重视人的价值，发挥人的潜能，强化人的自我管理提供了可贵的启发，也为管理实践中提倡整体和谐、培养团队精神、重视文化管理、改进管理方式提供了有益的启示。
第一节“不战而胜”与“上兵伐谋”
战胜敌人历来有各种各样的方式方法和手段，比如，谋略方式、外交策略、交战手段、攻歼方法，等等。那么，什么方式方法和手段是最好的呢？孙子认为，最好的方式方法或手段是“谋略”。孙子启蒙时代的老师，春秋时期齐国著名的军事家司马穰苴曾经告诉孙子：“上谋不斗”。所谓“谋”，就是谋划、谋略。“谋”，依赖的是人的脑力和智慧，讲究的是动脑筋、想办法，要求的是用脑子想出办法去战胜对手。所谓“斗”，就是搏斗、战斗。“斗”，依赖的是人的体力，讲究的是动手脚、用武器，要求的是用武器等技术手段去战胜对手。单纯的“谋”而无斗，根本就不是为了斗，也不会止斗；单纯的“斗”而无谋，是没脑子的乱斗，盲目地瞎斗。然而，“谋”和“斗”的目标如果都是为了取“胜”，在取“胜”的目标前提下，“谋”和“斗”就联系在了一起，情况就发生了变化。无“谋”之斗，只有死“斗”、硬“斗”而别无选择。如果“斗”中有“谋”，为了取“胜”，就可以选择“斗”或“不斗”。如果对通过“斗”取得胜利和通过“不斗”取得胜利两者进行选择，当然通过“不斗”取得胜利更好。因为，“不斗”可以大量减少伤亡，尽量减少破坏，避免实力受到折损，可以用最小的代价来换取胜利。孙子所遇到的问题是，靠什么能使“斗”变为“不斗”，用什么方法能使“斗才胜”变成“不斗而胜”呢？孙子选择了“谋”，而且要求是最好的“谋”，即“上谋”。也就是说，孙子认为，最好的“谋略”能使“斗才胜”变为“不斗而胜”，即“不战而胜”。同时，“不战而胜”又是判断是否能够谋划出并采纳或运用“上谋”的标准。从本质上说，“不战而胜”是把武力取胜变为智慧取胜，这是战争中取得胜利的最高目标、最高要求、最高理想和最高境界。《孙子兵法》在展示兵法的过程中，始终注意突出“谋略”的地位，并且强调“谋略”在用兵打仗中的重要作用，其最终目的就是为了在战场上能够充分地发挥智慧，巧妙地运用“谋略”，以便在用兵过程中实现“不战而胜”的最高目标，达到“不战而胜”的最高境界。
所以，孙子认为，在战争中，能够做到百战百胜，虽然很了不起，但它并不是最好的方式。因为，“胜”是通过“斗”或“战”的方式取得的。凡是通过“斗”或“战”的方式，就必然要兵刃相见、相互残杀，就必然有大量的流血伤亡，就必然会劳民伤财，在这样的情况下取得胜利，所付出的代价实际上是最高的。严格地说，这也并不符合“全胜”的目标要求。“全胜”的目标要求是：用最小的代价来换取最大的胜利。换句话说，“全胜”要求的是：不经过交战就能使敌人屈服，这样，既能减少我军的伤亡，又能保全敌军为我所用，用最低的代价达到“胜敌而益强”的战略目标。这才是最高明的，这才是用兵应该运用的上策。因此，孙子指出：“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”“战”是指两军交战、兵刃交锋；“屈”是指屈服、使敌人屈服、使敌人降服；“善”是指好；“善之善”是指最好、比好还好、比善还善。孙子说这句话，就是要告诉用兵者们：能够做到百战百胜的人，并不是最善于用兵的人；不经过交战而就能使敌人屈服的人，这才是最善于用兵的人。根据这种用兵思想，孙子进一步指出，在战争中：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”“上兵”是指上等的、上乘的、最好的用兵方式；“伐”是指攻伐、讨伐；“谋”是指谋略、计谋；“交”是指外交。孙子明确指出：战胜对手，最好的用兵方式和方法是用谋略取胜；其次是运用外交方法和手段取胜；再其次是用兵刃交锋的军事手段取胜，最差的是用强攻的方式来攻打敌人的城池。为什么最好的用兵方式和方法是用谋略取胜呢？因为，用谋略取胜的结果是“不战而胜”，它所付出的伤亡代价最小，所换取的胜利最大。为什么最差的用兵方法是攻城取胜呢？因为，攻城（注意：古代是用冷兵器攻城）是强调死拼硬打的方法，而且是在敌人固守、由下攻上、条件很差的条件下死拼硬打，甚至不顾弹尽粮绝、鱼死网破，最后通过大量的士卒伤亡才能取得胜利。在这种情况下，为了取得胜利，所付出的代价实在是太高了。
孙子要求“不战而屈人之兵”，因而主张“上兵伐谋”，最终是为了取得“全胜”。笔者理解，“全胜”不仅在利益和代价上体现了最大最小的原则，而且思想和心理上体现了内在的影响力。也就是说，用谋略取胜，不仅是从外在的形式上战胜了对手，而且在内在的心理上也战胜了对手。运用谋略或计谋之所以能“不战而胜”，原因就在于谋略或计谋不仅考虑了怎样巧妙运用武力征服对手，而且还考虑了怎样从思想上、心理上征服对手。“不战而胜”就是因为我方从思想上、心理上征服了对手，使对手在思想上接受我方的观点，在心理上认同我方的主张，最终自愿归依我方才出现的情况。要注意，“不战而屈人之兵”与“战而屈人之兵”两者的效果是不一样的。“不战而屈人之兵”，表明了对手在军事上、思想上和心理上被全面降服，因而被降服者是心服口服。在这样的条件下，只要对被降服者在组织编制上稍微加以调整和改造，就可以为我所用。“战而屈人之兵”，则是对手在军事上被我方降服，它是在不得已的情况下被迫缴械的，而在思想上和心理上还很难说已经被降服，因而被降服者往往会存在口服心不服的情况。所以，通过军事手段降服过来的对手，还要通过思想改造和政策感化（如，说理教育、优待俘虏等），使其思想上和心理上发生转变之后才能为我所用。从这个意义上说，“不战而屈人之兵”是《孙子兵法》最具有闪光意义的智慧，也是《孙子兵法》最杰出的主张之一，因为，他从智慧的角度提出了用和平的方式解决战争的问题。所以有人说，孙子讲“战”，实际是为了“反战”；讲“斗”，实际是为了“和”；讲“和”，实际是为了“止战”。
《孙子兵法》关于“不战而胜”与“上兵伐谋”的思想和要求，给人本管理提供的有益启示，就在于：
第一，关注以人为本，重视人的价值，发挥人的潜能，强化人的自我管理。在社会活动中，不论从事什么工作，无论发展什么事业，都离不开人的因素，都要以人为本。人是世间最宝贵的智力因素和动力源泉，人也是天地间唯一具有主观能动性的主体。古希腊的智者们，最初提出“人是万物的尺度”时，就是希望人们注意人自身存在的价值和意义，所以他们要求人们：“认识你自己。”文艺复兴时期对“人的发现”，实质就是对人的价值和创造力的发现，所以那个时期的思想家们敢于大声疾呼发挥人的聪明才智和人的创造性潜力。近代以来，特别是随着现代社会的发展，人们更加重视人在生活中的作用，因而积极倡导科学实验，大力主张开拓发展，并高举弘扬人类理性的旗帜，强调运用人的智力，反对强制盲从。当代社会的发展也要求，促进个性发展，维持人的平等权利，顺应市场的竞争发展；同时要求，珍惜自我，保护环境，保证可持续发展。其中，尤其是可持续发展，在人与环境的关系上进一步强调了人们要为自己的行为负责，为人类的子孙后代负责。在当代这种以人为本的大势环境下，进行管理就要知道：管理要管人管事，但任何事又都是靠人来做的，所以管理更多的应该是管人，是对人力资源进行管理。管人，进行人力资源管理，就必须从根本上理解，人不仅是管理对象，更重要的还在于人是生产和管理的现实主体。因此，管人就要更多的从人性化的角度去考虑如何实施管理，考虑如何提高人的素质和责任意识，考虑如何激发人的自觉意识，考虑如何加强人的自我管理和自我提升。强制命令和惩罚措施等方法和手段，在管理过程中无疑是非常必要的，也是十分重要的。但是，绝不能简单地依靠强制命令和单纯地依靠惩罚措施来进行管理。要认识到，只有在不断提高自我管理能力和水平的基础上，所谓管理才能达到“全胜”的境界。
第二，提倡整体和谐，重视人的需要，发挥人的作用，培养人的团队精神。人是有思想、有意识、有观念、有意愿的生命体，因此，任何人都有喜、怒、哀、乐等七情六欲。同时，人的思想观念、需求、意愿和喜、怒、哀、乐等在不同的环境条件下又是可以变化的。一般来说，社会的变革必然带来人们在思想意识、价值观念、情感心态等文化心理层面的一系列变化。我国改革开放以来，随着社会结构体制的转型，随着社会运行机制的转轨，随着社会环境的巨大改变，随着产业结构的不断调整，人的主体意识也发生了一些显著的变化，法律意识、平等意识、竞争意识、全球意识、服务意识、发展意识得到了逐渐强化，主动、创新、价值等人本观念逐步上升。同时，市场经济发展使个体的人格意识、责任意识开始觉醒，独立思考、民主氛围、公开表达个人意愿已经成为人们的普遍要求。这种情况，一方面说明了人的自我意识已经有了明显加强；另一方面也说明管理越来越依赖于人的心理沟通。也就是说，现实中的管理不仅要依靠制度，而且要依靠思想和情感，要依靠人们思想上的接受和心理上的认同，只有这样才能产生预期的良好效果。因此，管理的同时仍然要加强思想工作，要将思想工作寓于管理工作之中，使管理工作充分体现出人性的一面，体现出尚“柔”的一面。这种要求实际给我们指出了一种文化管理的方式，即在管理工作中不论是上级还是下级，都要注意加强人与人之间的平等交流，加强各方面的沟通协调，加强感情方面的尽量投入，要充分考虑员工的切身利益和有关意愿，要培养和谐团队精神。只有这样，管理工作才能通过和谐因素、和谐关系、和谐氛围等来建立各方面的稳定联系，从而使所有的人都能充分发挥自己的作用，去促进事业更好更快地向前发展。
第二节“齐勇若一”与“上下同欲”
按照《孙子兵法》的要求，用兵作战，不仅需要运用谋略，而且还需要部队本身具有强大的战斗力。如果部队没有任何战斗力，那么即使有再好的谋略也是不行的。为此，孙子特别指出：要注意“屈力殚货”，“虽有智者，不能善其后矣”。就是说，如果部队没有兵力、财力或者没有战斗力，那么即便是有足智多谋的高人，也无法处理好战场上用兵作战方面的事情。因此，出征作战的部队首先必须具有强大的战斗力，这是用兵打仗的基本前提。那么，如何才能使出征作战的部队具有强大的战斗力呢？孙子在其兵法中提出的解决办法就是：要设法锤炼出具有强大战斗力的“军形”。孙子认为，锤炼出这种“军形”，也离不开具体的谋略。在这方面，孙子所提供的具体谋略就是：锻炼攻守能力、锻造必胜气势、谋划合理措施、修道而且保法、充实必要资源、扩大数量规模、壮大现有实力，提高部队各方面因素的品质，并通过合理配置，优化组合各种战力要素。在孙子看来，只有在这种情形的条件下，才能形成具有强大战斗力的“军形”。
那么，有了“军形”，即部队有了强大战斗力之后，在战场上又如何能够使这种战斗力最大程度地发挥出来呢？孙子认为，这是每位领军作战的将领都会碰到的一个难题。因为，在把战斗力最大程度地发挥出来、把战斗力发挥到极致方面，大部队作战和个人作战是有很大区别的。个人作战，即一个人作战，他很容易把自己的战斗力发挥到极致。个人作战之所以能够做到这样，原因在于一个人是一个思想、一个意志、一个性格、一个行动，他是一个完整的整体，个人的思想、意志、行为始终是统一的，他的一切行动又始终听从自己的大脑指挥。因此，在个人生死攸关的时候，外在的任何东西攻击个人身体的任何一个部位，个人都会拼命自救，这就能把自身的战斗力最大程度地发挥出来，甚至把自身的战斗力发挥到极致。显然，这是人的本能起了关键作用。相比较而言，指挥大部队作战就不容易做到这一点。因为，指挥大部队作战最大的难点，在于统一指挥之外还有许多不协调的杂音，这就使得军令难以统一、节奏难保一致。这些不协调的杂音往往来自各种各样的人，来自各种各样的思想。比如，大部队虽然兵多将广，但却有各种各样的人，其中，有勇者也有怯者，有智者也有愚者，有廉者也有贪者，有强者也有弱者。大部队既然有各种各样的人，那么就有各种各样的利益和动机，人的行为往往出自各种各样的心理状态，其中，有私心还有狂妄，有猜疑还有嫉妒。人多，心思多，想法就多，意志就多，在这种情况下，思想和心理状态就必然十分复杂。因此，大部队贯彻指令在技术上就很繁琐，贯彻指令不走样就很不容易，用指令把大家统一起来就很难。但是，如果这个问题不解决，又必然在很大程度上影响部队的战斗力及其发挥。
所以，孙子要把这个问题提出来，并寻求解决这个问题。为了解决这个问题，孙子有意识地打了个比喻，他说：“善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：‘兵可使如率然乎？’曰：‘可。’”孙子的这个比喻说的是：善于用兵的人，就像“率然”一样。所谓“率然”就是常山那个地方生存的一种蛇。碰到这种蛇，打它的头，它的尾巴就会来救助；打它的尾巴，它的头也会来救助；打它的身子中间，它的头和尾巴都会来救助。请问：用兵是否也可以像蛇“率然”那样摆动自助吗？孙子的回答是：可以。孙子认为，之所以说可以，关键在于通过智谋可以帮助我们找到解决问题的办法。孙子指出，解决问题的办法就是“上下同欲”、“齐勇若一”、“若使一人”，即上下意志统一，组织协同作战，战时如同一人。只要部队作战时上下心往一处想，劲往一处使，同为一条心、拧成一股绳、形成一股劲，而且能听从统一的命令，战时就能做到首尾相接、相互支援、拼死救助，就能把自身的战斗力最大程度地发挥出来，甚至发挥到极致。所以，孙子指出：“上下同欲者胜”，“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也”。“齐”是指整齐、全部；“勇”是指勇敢、英勇；“一”是指一样、统一。“政之道”是指治理的方法、管理的方法；“皆得”是指都能起作用；“地之理”是指地形、地势等条件。孙子前面所说的意思很明显，就是要求全军将士英勇奋战，如同一人，部队不论强弱都能发挥作用。孙子认为，能做到这一点，关键在于平时治理有方，管理有术，关键在于善于利用地形等有利条件。战场上大部队能像一个人一样，统一意志、统一行动，最大程度地发挥大部队的战斗力，要靠平常的训练和调教，要靠平常的治理和管理。因此，平时加强管理（包括思想管理、组织管理、作风管理、制度管理、文化管理等），并且管理有术、治理有方，使将士们懂得了心往一处想、劲往一处使、团结协作是战胜敌人的重要保证，战时将士们就会按照这样的要求去做。也就是说，通过严格管理锻炼出来的将士，战时才能自觉做到齐勇若一。俗话说：“养兵千日，用兵一时”，实际上也是这个道理。正是因为作战时全军上下能够拧成一股绳，团结一致，齐心协力，如同一人，这样就能最大程度地提高战斗力，所以，用兵作战，指挥部队，携手若使一人，这是对将领的基本要求，也是客观形势的要求。任何人要想最大程度地发挥部队的战斗力、想把部队的战斗力发挥到极致，都必须要做到这一点。
《孙子兵法》关于“齐勇若一”与“上下同欲”的思想和要求，给文化管理提供的有益启示，就在于：
第一，在坚持科学管理的同时，必须高度重视文化管理，通过科学管理和文化管理追求同欲而力致。现代管理，既肯定科学管理的价值，同时，又强调文化管理的意义。关于文化管理，我们暂且可以不把它看做是管理发展的一个新阶段。但是，不可否认，文化管理确实是继经验管理和科学管理之后，得到社会普遍肯定的一种新的管理方式和管理方法。所谓文化管理，就是以文化引导为根本手段，通过企业价值观的培育和管理制度的推进，以激发员工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的管理思想、管理方式和管理方法。就文化管理本身而言，它尤其重视和强调以下几点：其一，强调从人的心理和行为特点入手，着力培养企业组织的共同情感、共同价值、共同理念，以便形成企业组织自身的特殊文化；其二，强调着力研究和吸收各种适合自身的文化要素和管理方法，进而形成统一的管理风格和管理习惯，来保证组织的存在和发展；其三，强调把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节，以人为本，全面提升管理效率和管理水平。当前，中国社会正处在社会转型的特殊时期，企业管理的方式亟待转变，企业管理的水平也有待提高。在这一时期，企业更应该高度重视科学管理和文化管理的实用价值，一方面要强调严格、规范、程序，坚持科学管理；另一方面又要强调意愿、情感、价值，倡导文化管理。要看到，文化管理涉及人的思想感情，涉及人的行为心理，涉及对人的价值引导。因此，在坚持科学管理的同时，实施文化管理，有利于企业提出自身发展的特殊理念，有利于企业内部形成统一的价值观，有利于企业引导大家共同奋斗去实现既定的目标。现在，海尔、联想、万科、海航等国内一些知名企业，正是在实践科学管理和文化管理中极大地提高了企业的管理效率。
第二，在坚持业务训练同时，必须高度重视全面培训，通过全面培训提高素质来着力改进管理方式。我国的企业管理，尤其是民营企业的管理，由于历史上的各种原因，在很多方面仍然习惯于经验管理的模式和方法，对科学管理和文化管理的作用及其重要意义至今仍然缺乏全面而又深入的认识。因此，在管理理念方面比较滞后，在管理实践方面，忽视以人为本、“上下同欲”的现象大量存在。同时，在加强质量管理、定量管理、基础管理、细节管理、成本管理和价值管理等方面，与现代的发展要求之间，还存在着较大的差距。要改变这种现实的状况，必须对现有的企业管理人员普遍进行高层次的在职培训。但是，应当注意，这种培训不应该仅仅只是业务的，还应该是全面的；不应该仅仅只是操作技能的，还应该是思想观念的。在培训中，一方面，要学习一些西方的科学管理、质量管理、现场管理思想，尽量吸收其中有益的东西，结合自身实际，努力形成具有自身特色的管理方式和方法；另一方面，要学习一些先进的思想文化，继承民族文化的精华，不断地解放思想、更新价值观念，形成适合自己的最新的管理理念。同时，要注意把新的管理理念和具体的管理方法有机地统一起来，深刻认识管理中坚持硬（科学管理）软（文化管理）两手、贯彻硬软两手的现实意义，在进行严格管理的同时，注重团队建设，树立团队意识，在管理实践中贯彻“团队和谐”的价值观和“严法重情”的交往观，通过科学管理和文化管理的统一来形成发展的环境和氛围，调动一切积极因素，使上下统一意愿、目标一致，员工携手如同一人，各方面自觉形成合力，为实现企业的组织目标创造佳绩。
第三节 关于重视人的因素与文化管理的案例
重视以人为本和文化管理能够走向成功
忽视以人为本和文化管理导致最终失败
一、海尔集团的企业文化及其动态
海尔所形成的企业文化，主要是通过借鉴、改造，不断进行观念创新和管理创新所取得的成果。张瑞敏用十二个字对它进行了概括总结，即“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
海尔的基础管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。同时，海尔还注意到一点，那就是管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础之上。因此，海尔自觉地把基础管理制度与“以仁为本”价值观及其他做法结合在一起，从而保证了原本单调、枯燥、严格的基础管理制度得以成功贯彻。
在树立企业的观念问题上，海尔首先重视的是企业的普遍观念。1985年7月，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏带队突击检查了工厂的仓库，发现有76台不合格的冰箱。张瑞敏当时立即作出决定：把76台冰箱全部砸掉。这一砸，砸醒了员工们早已沉睡麻木的神经，同时把一个观念结结实实地砸在了他们心里，这个观念就是：“有缺陷的产品就是废品”。海尔发生的砸冰箱事件，从此与企业的全面质量管理和名牌战略紧密地联系在一起，它所树立的是包含着全面质量管理的思想观念，而它所要求把握的全面质量管理的精髓则是创造名牌。
在推行全面质量管理的过程中，海尔不仅坚持科学管理，而且还要求推行责任文化。1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布了一则处理决定，决定指出：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。公司认为，虽然漏检事件是偶然的，但也有其必然性，如果产品质量如同美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。这说明，企业管理内部存在漏洞。1995年7月19日，《海尔报》提出：漏检是质检员所犯的错误，这个质检员的“上级应负什么责任？”这在当时引起了巨大震动，大家开始议论纷纷，最后逐渐形成共识，那就是：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风，“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任要动真格的，要有切肤之痛的感觉。最后，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查。通过这件事，奠定了海尔文化中的一个重要原则，即：企业的工作中发生的任何一件过错，管理者都要承担主要责任。在《诠释海尔》这部电视片中，海尔集团时任常务副总裁的杨绵绵进一步解释了“工人出错，干部受罚”的问题。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的意见去做，出了错，上级要负责任。出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我说的做，我老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”海尔要求管理人员必须负领导责任，甚至是主要责任，也就是说，由于海尔要求中层管理人员要承担由下属员工的过错所带来较大的责任，因此，海尔的严格管理不会遭到员工的抵制。除了领导责任之外，海尔还十分注意抓员工的行为规范。“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面借鉴创造的一种方法。海尔的生产车间，在进车间上班和开班后会的地方，都有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S （整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况，并进行教育批评。会议结束大家都散走后，站“6S大脚印”的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效地规范了员工的行为。
作为领导者和管理者，张瑞敏喜欢引用“上下同欲者胜”这句话，他要求企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫，要用“三心换一心”，即“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、思想工作要知心，换来职工的铁心”。海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如果谁有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人去帮助解决困难。海尔对中层以上干部还实行红、黄牌制度，每个月都要评出绩效最好与最差的干部，最好的要挂红牌，最差的则要挂黄牌，挂牌的同时还要具体剖析情况，以便使受批评的干部能够明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。海尔通过职工代表大会制度、恳谈会制度以及“心桥工程”，深入了解员工们心里想什么，希望企业做什么。海尔每半年召开一次职工代表大会，让员工代表们充分发表意见，参与企业的民主管理和监督。海尔规定，凡涉及员工切身利益的重大决策，都要经过职工代表大会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，工人在评委中所占的比例不得少于1／3.海尔集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间随时可以召开恳谈会。同时，集团还利用《海尔人》报开辟“心桥工程”栏目，反映员工不愿在公开场合说的话。
海尔的人力资源开发自始就独辟蹊径。海尔主张“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，海尔率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工做了三种职业生涯设计：第一种是专门对管理人员的；第二种是对专业人员的；第三种是对工人的，每一种都有升迁的方向。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是发现人才，而是建立可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，只有这样方能适应市场的需要。
海尔有一个独特的用人理念：赛马而不相马。海尔认为每个人都有自己的长处，从这一点上说，每个人都是人才。对于企业来说，人才永远都不嫌多。人才之中可能有优有劣，而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工，海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他们各自的工作岗位上加以考核，张瑞敏告诉他的员工：“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。”在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也是“赛马”的魅力所在。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
在《海尔企业文化手册》中，明确规定了海尔的奖励制度：“海尔奖”，用于奖励本集团内各个岗位上对企业做出突出贡献的职工。“海尔希望奖”，用于奖励企业进行小发明、小改革及提出合理化建议的员工。除此之外，海尔的奖励制度还包含着设备、工具发明者、改革者命名制。凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职工代表大会研究通过，以发明者或改革者的名字命名工具，并公开表彰宣传。
随着企业发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明，他说：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如，海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成为关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在20世纪90年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出‘只有淡季的思想，没有淡季的市场’。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”张瑞敏说出了一个道理，根据实际在观念上自觉地进行自我超越、自我创新，就能始终领先一步。
海尔经过多年摸索认识到，企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写道：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万名员工都成为自主经营的 SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。笔者认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”
长期以来，海尔所坚持的文化核心价值观，就是创新。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。海尔企业文化的内生性，表现在两个方面：一方面，观念改变先于制度建立。通过砸不合格的冰箱，树立质量观念。另一方面，结合民族心理创新管理制度。把仁学价值观转化为领导负领导责任和主要责任的法则，树立敬业报国的企业精神，实行“6S大脚印”等具体管理制度。并且高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系。海尔文化建设的上述做法，使其文化实现了凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能，也使企业获得了巨大的发展。
资料来源：主要根据时代CEO管理网、中华企管网、企业管理网、荆楚企业文化网等公开披露的资料整理。
二、亚细亚集团的人事与文化管理
郑州亚细亚商场（以下简称亚细亚）是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。作为我国最早的股份制商业企业之一，亚细亚商场曾以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销方式，连续在中国商业领域创造了一个又一个的“第一”：第一个设立商场迎宾小姐、电梯小姐；第一个设立商场琴台；第一个创立商场自己的仪仗队；第一个在商场前升国旗；第一个在中央电视台做商场宣传广告；等等。亚细亚商场开张当天，郑州市万人空巷，顾客如潮水涌动，安全保卫人员只好分批往商场里放人，共放了十几批。当天下午6点营业大厅提前关闭，90%以上柜台的货物一售而空。亚细亚商场成立后，仅用7个月的时间就实现销售额9 000万元，第二年达到1.86亿元，实现利税1 315万元，从而一跃名列全国大型商场第35位，成为中国商业领域上升最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增，其营业额一直稳居河南省第一。1992年10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。当时亚细亚的经营奇迹吸引了来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导和商界要员来到亚细亚参观学习。
1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由原来的两家扩大到五家（后来又增加至六家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。
然而，令人没有想到的是，就在短短的几年之后，亚细亚却悄然倒闭。在倒闭前，由亚细亚商业经营总公司管理、经营的正规连锁店共计达到15家，成员遍布全国，员工逾2万人，营业面积合计约30万平方米，资产总值超过40亿元。在其管理的连锁店中，广州仟村百货商厦、上海仟村百货商厦、成都新时代仟村百货购物中心等，都在一年内相继倒闭；福州仟村百货商厦、西安亚细亚工贸中心等转由当地合作方控股经营。1998年5月，郑州亚细亚五彩购物广场停业；同年7月，成都九眼桥仟村百货商厦停业。仍然营运的某些仟村百货购物中心及仟村百货超市都在惨淡经营，入不敷出。
1997年，郑州亚细亚集团股份有限公司取消委托亚细亚商业经营总公司对其经营、管理的约定。其旗下的正规连锁店：开封亚细亚商厦、濮阳亚细亚商厦先后倒闭，损失8 600万元；郑州、南阳、漯河三地分店加上集团自身，总负债达6.98亿元，账面亏损2 935万元，实际亏损则更多。此前，集团公司及其唯一的全资子公司———郑州亚细亚商场共为河南省内亚细亚连锁店担保贷款1亿多元，自身长期拖欠贷款1.3亿元。一时之间，各地银行、供货商竞相起诉集团公司及郑州亚细亚商场，法院判决金额高达9 000多万元，进入执行期的有6 000万元。
有关亚细亚倒闭的原因众说纷纭，但其人事管理上的弊端无疑是公司倒闭的一个重要原因。实事求是地讲，亚细亚在事业初创时期的确实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制，但随着公司的发展，亚细亚严重忽略了人本主义，在“人”的管理方面出现了许多重大失误。
亚细亚实施的是以总经理个人为中心建立起来的集权式的内部人事组织管理制度。在人事制度上，任人唯亲、唯我独尊，其他管理人员意见不能上达，造成了企业人事组织的缺陷，内部部门设置表面上门类齐全，实质上结构落后，其职能作用根本发挥不出来，各部门的管理人员基本都是总经理的“勤杂工”。在亚细亚一切都听命于一个人，任何问题都要凭总经理的一句话才能“搞掂”，因此，总经理“说你行，不行也行；说你不行，行也不行”。公司上下听命于一人，使职工不再为企业而工作，统统变成了为总经理个人而干活。亚细亚的人事管理的混乱状况，还体现在以下几个方面：
第一，随意用人。1995年底，亚细亚在广州、上海、北京三地设立的大型商场相继准备开业，而管理干部却严重不足。亚细亚的主要领导从西安招聘了几百名青年，在经过公司短期培训后准备派往三地，可是主要领导又不了解这些人，于是他拿着花名册把人一一叫来对名观相，如果他认为你的五官端正，口齿清楚，就让你到广州、上海或者北京的商场当个经理或处长；如果他认为你的相貌一般，就让你去当营业员。
第二，任人唯亲。亚细亚主要领导者的一位表弟，原是郑州市郊老鸦陈乡的农民，进入亚细亚后被任命为北京一家大型商场的总经理；这位主要领导者妻子的两位弟弟，原来都是山东省某地的农民，进入亚细亚后亦被委以相当级别的管理重任；就连亚细亚主要领导者家里农村来的小保姆，在当时也被任命为亚细亚集团配送中心的财务副总监。
第三，排斥异己。亚细亚曾经有四位年轻的副总，都很有才识和作为，但由于平时不愿一味地附和总经理的所有意见，而被总经理借故派往亚细亚驻外地办事处。当后来亚细亚驻外地办事处撤销，被派往外地的四位副总返回商场时，位置已被别人取代。
在亚细亚的这种人事管理制度下，领导的亲戚和亲朋好友们，有的尽管才能有限，业绩平平，却可以享有特殊地位，获得关键职位，并且能够在企业中颐指气使，发号施令，亚细亚简直成了企业经营者的“家天下”。这种情况对于企业来说，无疑是一个致命的问题，其结果必然是人心涣散，有才能者由于不受重用，便纷纷设法远走高飞，一些管理者或骨干人员离开时还可能将企业的技术、客户等带走，使企业元气大伤，甚至遭受致命打击。即使是那些一时走不了的人，也是“身在曹营心在汉”，根本无心做好工作。
亚细亚的失败之处，还有其用人不当的原因。在亚细亚，中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度，当时远远滞后于企业发展的速度。当时亚细亚大举扩张，郑州亚细亚商场也源源不断地向外地输送大批业务骨干，但派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从未从事过商业的郑州歌舞团的一名年轻报幕员，她既不懂成本如何控制，也不懂财务如何管理，开封亚细亚运作不足两年，便因赔了7 000万元而关门了。
由于亚细亚成批派出的管理人员援助连锁店，还造成了中心店人事管理的极大混乱。大批管理人员被一批一批抽走，中心店又不得不临时招人来弥补空岗，管理人员更换频繁，严重影响了内部稳定；而援外人员回来后，又不得不安置，这样，郑州亚细亚商场管理层一时人满为患，互相掣肘。到1997年9月，1 600人的郑州亚细亚商场，管理层人员竟然多达680人。
亚细亚的主要领导人坚信“半军事化管理”是最行之有效的管理方式，总经理王遂舟追求的最高领导境界，就是三军之众，从令如流，有禁必止。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、全方位的监管系统，如，管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行两次有四五百人参加的军事训练，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种丝毫不顾员工情感、意愿的“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。比如，在广州实施该种领导机制时，甚至引起了当地员工的闹事。亚细亚企业的领导人以为对员工实施高压就可以搞好一个企业，但他忘记了人还需要情感交流，需要思想政治工作。高压政策也许一时可以用于进行管理，可时间久了就会导致体制的溃堤。一旦这样，也就意味着企业生命的完结。企业管理既要有规矩，同时又要加强思想政治工作，要关心员工，爱护员工，把他们看做是企业的主人。在管理中缺乏人情味，可以说是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。所以，在当代的社会历史条件下，不论采用何种管理方式，如果不注重加强文化心理、不注重融入人性化的管理，不能从根本上领悟“以人为本”的意义，最终都必然走向失败。
亚细亚就是忽略了企业文化的重要性，因此其企业内缺乏一种精神文化动力，从而形成不了一种竞争的核心力。其具体表现是：第一，没有对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，没有形成企业的核心价值观；第二，没有运用企业文化的力量来引导和激励员工，作用于人力资源；第三，未能借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，并且认同企业文化，最终形成凝聚力。亚细亚的失败案例告诉我们，企业的工作最终是需要由人来做的，人的素质决定工作质量，并最终决定企业质量。亚细亚最大的失误，就是不懂得以人为本，不懂得科学管理和文化管理以及两者结合的作用。
资料来源：主要根据中金在线、品牌学习网、河南日报等公开披露的资料整理。