众所周知，创新在任何时候、任何方面都是进一步发展的技术动力，即使是在竞争领域也不例外。因此，《孙子兵法》对“创新”也是高度重视。孙子认为，用兵作战的规律是“以正合，以奇胜”。“奇”实际上就是“新”，作战中的“新”、“奇”，就是为了能够做到“攻其无备，出其不意”。所以，用兵必须“为奇而谋”，“以迂为直”，以便不断用创新的方式方法解决“军争之难”。孙子指出，“奇正之变，不可胜穷也”，并且说明了“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”这为我们在现实中正视变化、分析变化，并且主动求变、以变应变，调整策略，开拓创新，灵活应对一切情况提供了启示。
第一节“奇正相生”与“应形无穷”
孙子认为，战场上用兵作战，需要特别注意的问题，包括军队管理、战场指挥、受敌应付、攻敌态势，等等。为此，孙子先后指出了一些重要的用兵之法，如，军队管理严密，靠组织编制得当；战场指挥有效，靠号令严肃统一；受敌应付自如，靠奇正结合运用；攻敌势不可挡，靠以实击虚之力。其中，奇正结合、以实击虚，又从根本上揭示了“受敌不败、攻敌必胜”的深刻缘由。孙子为什么要将“奇正结合”放在“受敌不败”中来强调呢？笔者认为，孙子的意思实际上更多地是着重强调“不败”的原因。也就是说，用兵者要想在战场的实战中立于“不败”，尤其是在实力相当的条件下或者在处于弱势的条件下能够“不败”，必须重视“奇正结合”。
孙子指出：“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也”。“三军”，是指我国古代军队作战的阵式。古代军队作战，常常将军队分为上、中、下三军或左、中、右三军，因此，所谓“三军”也可以引申为整个军队；“必”，是指通毕，可引申为完全、全部；“受敌”，是指遭受敌人攻击，面对敌人来战；“奇”，是指新颖、意外。正和奇的区别在于：迎面为正，旁出为奇。也可以说，意料之中为正，出乎意料为奇；依据常规为正，打破常规为奇；沿用传统为正，破旧立新为奇。孙子说这段话，是为了指出：要想使整个部队在面对敌人来战时、或者受到敌人攻击时不会溃败，就必须要善于将奇正结合起来。孙子说“必受敌而无败者”，就是说受到敌人攻击时不会溃败。受到攻击都不会溃败，反过来就意味着甚至可能取胜。孙子为什么要将战场上的“不败”或“取胜”的原因归结为奇正结合呢？因为在孙子看来，战场上的一切胜负实际上都与奇正有关。所以，他提出：“凡战者，以正合，以奇胜。”“合”，是指会合、交合，即合战、交战的意思。孙子的意思是说：凡是作战，总要正面交兵，如，两军相遇、摆开阵势、正面作战。但取胜并不只是从正面简单地硬拼实力，战场上取胜往往要靠奇计巧胜、奇兵取胜、出奇制胜。就像下棋和打牌，不完全按照大家都知道的套路走棋或出牌，而要走出对手料想不到的棋子、打出对手料想不到的牌而取得胜利。孙子实际是在提醒用兵者，在战场上具体作战的对手情况和客观条件往往是千差万别有所不同的，一模一样的情况和完全不变的条件在客观上是不存在的。因此，用兵者要善于设法识破敌人的意图，并根据不同的具体情况和条件，有针对性地运用各种不同的方法和手段，应对敌人的攻击，这样就能“受敌而无败”。这里，所说的“有针对性”，意思就是要先找出敌人容易忽视的地方、力量薄弱的地方、没有意料到的地方和准备不足的地方，然后从这些地方考虑如何运用以前没有用过的方法和手段、或者灵活地运用以前用过的方法和手段来应对敌人，这样，在战场实战的过程中就能变化无穷，新招百出，出乎意料，出奇制胜。
所以，孙子要提醒用兵者，在用兵打仗的过程中，一定要注意根据情况和条件去变化所使用的方法和手段。孙子认为，事物的变化是无穷的，应对变化的方法和手段也应该是变化无穷的。他说：“终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？”“五声”，是指中国音乐的五个基本音阶，即宫、商、角、！、羽；“五色”，是指中国画的五种基本颜色，即青、赤、黑、白、黄；“五味”，是指五种基本滋味，即酸、咸、甘、苦、辛；“胜穷”，是指完全穷尽；“相生”，是指相互依存、相互转化；“无端”，是指没有开始和结束，即没有止境。孙子上述这段话所说的意思是：白天黑夜不停地转换，这是天体中日月运行的规律；春夏秋冬有衰有盛，这是一年中四季更迭的法则。基本音调不过五种，然而用五音编制的各种音乐变化，却是听不尽的；基本颜色不过五种，然而用五色调制的各种色彩变化，却是看不尽的；基本的味道不过五样，然而用五味调出的各种滋味变化，却是尝不尽的。其实，用兵作战也是如此。作战的态势和方法不过是“奇”和“正”这两种，但是，“奇”、“正”在运用中所产生的变化，却是不可能穷尽的。因为，“奇”与“正”在本质上是相互依存、相互转化的。这种依存和转化，就像事物循环那样，既没有开始也没有结束，那么谁又能将“奇”、“正”之间的变化穷尽呢？不能。战势如同围棋，“奇”、“正”就像是围棋盘上的黑、白两种棋子，但是它们却可以在有限的棋盘上灵活运用、走出千变万化，谁能说它们的变化会走完呢？古往今来，谁也不能把它的变化走完，也不可能走完。孙子认为，强调战场上的“奇”、“正”之分的重要意义，不在于指出投入战斗的先后，也不在于要求正面作战还是迂回侧击，而在于告诉人们怎么去运用“奇”、“正”，并怎样去认识、把握和促使其互相转化。平时训练部队时，可以按“奇”和“正”来划分战势，但在实际作战时，却不能将“奇”、“正”视为不变，不能带有固定不变的观念运用“奇”、“正”，而应视情况和条件随机应变，以奇为正，以正为奇，做到奇正相生、使奇正变化于无穷，这样，才能使敌人始终琢磨不透“奇”和“正”，甚至将正兵误认作奇兵，将奇兵误认作正兵。所以，孙子要专门强调：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
战场上，根据敌情运用奇正结合、奇正相生、奇正之变，才能做到“战胜不复”、“应形于无穷”。在战场上要做到“战胜不复”、“应形于无穷”这一点，最根本的就是要根据敌情采取相应措施，同时，还必须注意对所采取的措施进行伪装示形，使其不显形迹、无法窥见、看不出所以然、识不破其奥妙。以达到孙子所要求的“形兵之极，至于无形”这一标准。孙子说：“无形则深间不能窥，知者不能谋。因形而措胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。”“形兵”，是指用伪装示形于敌之兵；“极”，是指极点、极端、最高；“深间”，是指深藏在内部的间谍；“措”是指措施；“不复”，是指不重复使用；“应形”，是指适应形势、适用于敌情。孙子说这段话，就是要求：伪装示形要达到最极端的状态，那就是看不出任何伪装的形迹。由于不露任何形迹，因此，哪怕是深藏在内部的间谍也无法窥视底细，哪怕是知道进行了伪装的人也说不出什么来，因而对此也束手无策。战场上，能依据敌人的情况，灵活地采取对敌措施而取胜，就比大多数人采取的一般措施要高明。这样，大多数人就看不明白高明之处在哪里，人们只知道我军克敌制胜所用的作战方法，却不知道我军之所以制胜的根本奥妙。由于情况是不断变化的，因此每一次作战取胜都不应该是简单的重复，而应该是适应不同的敌情采取应对措施，灵活运用奇正方法和手段，使出奇制胜的方法和手段变化无穷。
《孙子兵法》关于“奇正相生”与“应形无穷”的思想和要求，给管理中的应变创新提供的有益启示，就在于：
第一，正视变化，分析变化，寻求应对，努力创造适应市场竞争的存在方式，开拓创新。孙子在其兵法中指出，“奇正之变，不可胜穷也”。它告诉我们，事物的变化是不可穷尽的，变化是绝对的，不变是相对的。一切事物都处在变化之中，不发生任何变化的事物在现实中是不存在的。一般来说，事物的变化，既有事物自身的变化，又有事物发展所依赖的环境、条件和形势的变化，即事物的内部变化和外部变化，两者相互影响，其变化又必然促使事物的发展及其环境、条件、形势等出现多样性、复杂性。现实中的市场竞争，实质也正是体现了这一特点。市场既要满足普遍存在的需求关系，同时，市场又受供求关系影响，从而决定了市场总是多样展开、变化无穷的；而适者生存、优胜劣汰的市场竞争机制，又使市场变得扑朔迷离、异常复杂。因此，要想在市场竞争中站稳脚跟、生存下去，首先就必须直面市场以及市场竞争的变化。所谓直面，就是要正视市场出现的变化，而不要人为地掩盖或无视市场出现的变化，这样才有可能从各方面发现市场所出现的变化，才有可能去深入了解市场所出现的变化，在此基础上如果能够认真地分析市场的变化及其今后的基本走向，努力地寻找应对的策略和方法，就能够采取措施去顺应市场的变化，并在激烈的市场竞争中生存下去，发展起来。后面的案例也说明了这个道理，如，原美国通用电气的CEO韦尔奇在20世纪80年代接手主政通用电气时，由于他能够正视市场所出现的变化，并根据市场的大体走向认真分析了通用电气当时的基本状况，明确了通用电气在技术、高科技研究力量和可用资本上的优势，以及通用电气完全能够生产高科技含量产品、高开发成本产品的优势，从而找到了通用电气在市场竞争中继续生存与发展的对策。正是在这个基础上，为了适应市场竞争和自身发展的要求，韦尔奇才果断地对通用电气进行了改造和重组，并且大胆地放弃了传统的小家电事业，逐步创造出了一个充满竞争力的新通用电气。
第二，主动求变，以变应变，鼓励创新，不断探索适合市场竞争的发展方式，推进发展。孙子在其兵法中指出：“奇正相生，如循环之无端”。这实际上告诉我们，变化永远未可穷尽，在变化之中既会有原来从未出现过的事情出现，也会有原来意想不到的事情出现，这些事情与传统的相比，有很大的区别。当这些事情最初以一种前所未有的姿态或状态出现在人们面前时，人们会感到惊奇，会感到富有新意。这就是变“正”出“奇”，它让人们看到了新鲜的东西，看到了新的发展，看到了新的方法，看到了新的曙光。所以，在发展的过程中，面对变化了的新的形势和新的情况，应当随势而变、主动求变、以变应变、大胆探索，寻找到与传统不同的生存空间和生存方式，只要坚持探索和寻找就很有可能出“奇”，出“奇”就能创新，而创新就能推动更好地发展。在激烈的市场竞争中，一般能够取得成功的成功者，几乎都是依靠以奇获胜的。如，获得新技术、研发出了新工艺、生产独具特色的新产品、实行奇特的营销策略、创造了新的管理方式等，都能使竞争者出奇制胜。不仅如此，观念创新、制度创新、技术创新等，也都会使我们的发展更具有竞争力。英特尔公司的副总裁达维多曾经提出，要在市场中始终占据主导地位，就要永远做到第一个开发出新一代产品、第一个淘汰自己的产品。这一点，曾经被人们称为“达维多定律”。英特尔在发展中奉行的就是这条定律，从而保证了自己在微处理器方面居于开发者和倡导者的地位。英特尔从来不承诺自己的产品是性能最好的和速度最快的，但是，它敢于承诺自己的产品是最新的。因为，英特尔敢于及时推出新产品，并且淘汰自己在市场上卖得正火的产品。英特尔不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并使自己的产品形成新的市场标准，按照新的市场标准在一定时间内形成大规模生产，这就是通过创新产品、创新管理，在市场竞争中推动持续进步的发展方式。
第二节“军争之难”与“以迂为直”
奇正相生、奇正之变，往往出现在实际作战的“军争”之中。孙子指出：“凡用兵之法，将受命于君，和军聚众，交合而舍，莫难于军争。军争之难者，以迂为直，以患为利。”“和军聚众”，是指把人们聚集起来，组成军队。曹操对此曾批注：“聚国人，结行伍”；“交合而舍”，是指处于对峙状态的两军驻扎；“军争”，是指两军争夺制胜条件；“迂”，是指迂回、曲折；“直”，是指径直、便捷；“患”，是指害处、不利；“利”，是指利益、有利。孙子的这段话，主要是为了回答什么是两军对垒中最难的问题。孙子认为，将军受到君主的命令或指令，要去招募士卒组成军队，要在两军对峙的地方架设军营以安置士卒，还要运用思想感情去安抚士卒，完成这些任务，应该说都有一定的难度。但是，又要看到，上述这些问题又都不是两军作战时碰到的最难的问题。两军作战时碰到的最难的问题，是在战场上争夺制胜条件。因此，孙子说：“莫难于军争”。就是说，在两军作战时，什么都难不过争夺制胜条件这一点。那么，争夺制胜条件又难在什么地方呢？作战时，两军都要争夺制胜条件，但两军去争夺制胜条件时其本身所处的条件不可能完全一样、等量齐观，也就是说，争夺制胜条件的两军不可能都处于近便和有利条件。相比较而言，争夺制胜条件时，总有一方处于近便、有利，而另一方则处于迂远、不利。所以，孙子认为，争夺制胜条件时的难点，在于如何把把迂回曲折的弯路变为近便的直路，也就是把“迂”转化为“直”；如何把不利的因素变为有利的因素，也就是把“患”转化为“利”。战场上实现“迂”和“直”、“患”和“利”之间的这种转化，实质上是两军争夺制胜条件最难的难点。
“迂”和“直”是一对矛盾，“患”和“利”也是一对矛盾。“迂”和“直”、“患”和“利”作为矛盾的双方，总是相互依存并在一定条件下相互转化的。因此，“迂”和“直”、“患”和“利”不是永恒不变的，而是相对可变的。所谓相对可变，就是说它们之间可以相互转化，即由原来的“迂”转化为“直”，由原来的“直”转化为“迂”，由原来的“患”转化为“利”，由原来的“利”转化为“患”。这种转化，需要有一定的条件。没有条件，是不可能发生转化的。为此，孙子说：“故迂其途而诱之利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”这就告诉人们，实现转化的条件，就是要想办法引诱对手步入歧途，让对手原来近直的道路变得比我方所处的曲折迂远道路更曲折、更迂远。这样，再进行比较，原来我方所处曲折迂远的道路现在就变为近直的道路，原来我方不利的条件现在就变为有利条件，原来对手近直的道路现在就变为曲折迂远的道路，原来对手的有利条件现在就变为不利条件。在这种情况下，我军就可以先于对手夺取制胜条件，这就是“后人发，先人至”。两军作战争夺制胜条件时，善于利用假象迷惑对手，就会使对手不知所措；设法以利益引诱对手，就会使对手步入歧途。能用假象迷惑对手，设法用利益引诱对手，就能够让对手认“奇”为“正”，就有利于我方用“正”为“奇”，从而出奇制胜。孙子认为，懂得这些方法的将军，就是懂得以迂为直方法的将领。战场上能具体运用这些方法的将领，就是懂得以迂为直的将领人才。三国末年，魏国大将钟会、邓艾兵分两路讨伐蜀国。蜀国凭借蜀道难难于上青天的山峦天险，把大部分军队交给姜维镇守蜀国的门户道路剑阁，与魏国大将钟会对峙。这时，另一位魏国大将邓艾却率领一支军队克服恶劣气候和艰险，越过无人防守蜀道天险地带，从蜀国认为最不可能过去的地方过去了，然后挥兵直奔成都，而这时成都城内恰好兵力空虚，在不得已的情况下，蜀国只好开门投降。这个战例，就是标准的“以迂为直，以患为利”，出奇制胜。
孙子认为了解变化，能实现转化，知道应变，率先懂得运用以迂为直方法的人，终将会赢得胜利，这是争夺制胜条件的一般用兵法则。所以，孙子说：“先知迂直之计者胜，此军争之法也”。同时，孙子又明确指出：“践墨随敌，以决战事。”“践”，是指践履、实践；“墨”，是指绳墨，规矩。孙子的意思是说，实战中所遵循的规矩，是随着敌情的变化而灵活运用策略和方法。孙子要求用兵者必须知道，“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”也就是说，用兵作战从来就没有一个永恒不变的固定模式，正如水的流动从来就没有一成不变的一样，因此，用兵者能够根据敌情而灵活机动，就是用兵如神。
《孙子兵法》关于“军争之难”与“以迂为直”的思想和谋略，给管理中重视条件和目标提供的有益启示，就在于：
第一，一切管理都应追求目标，想方设法，采取各种有效措施，争取最好的成绩和效果。孙子在其兵法中指出，“先知迂直之计者胜，此军争之法也”。这就是告诉人们，竞争的根本要求是最终达到制胜目标，为了能够最终达到制胜目标，在发展中必然要求争取在各方面都“领先一步”，而为了争取在各方面都“领先一步”，又必须努力找到有效的方法和手段，必须能够化不利因素为有利因素，必须调动一切积极性，才能全力实现目标要求。从管理的角度讲，一切现实的管理工作都是围绕具体的发展目标而展开的，一切现实的管理工作实质上都是为了实现发展目标而服务的。因此，从整个管理的展开过程来看，首先要科学地制定发展目标，是至关重要的。所谓科学地制定发展目标，就是所制定的发展目标要具有实现的可能性、实践的可行性、环境的可承载性和发展的可持续性。这样的目标确定之后，一方面要在一定的范围明确战略目标的要求，并且在实践中广泛地推行目标管理；另一方面要允许围绕目标采取各种各样的具体手段、方法和措施。对于为了实现目标而采取的一些手段、方法和措施的评价，不能孤立地、脱离具体目标去加以评价，而应把它与是否能够达到目标联系起来进行评价。应该说，在法律允许的范围内，能够创造绩效、实现具体目标的手段、方法和措施，就是值得肯定和推广的必要手段、好的方法和合理措施。要知道，孙子所提出的“迂直之计”的目的，就是为了争取最好的结果。就像我们为了实现小康社会、达到共同富裕的目标所必须进行的改革一样，先进行分田到户，再实行联产承包责任制，通过改革允许一部分人先富起来，同时，坚持国有企业改革，发展民营企业，调整产业结构，协调区域发展，最后从局部小康过渡到小康社会，从部分富裕过渡到到共同富裕。这就是在战略上运用“迂直之计”实现小康社会、达到共同富裕目标的整体谋略。
第二，一切发展都应重视条件，注意策略，灵活运用各种方法和手段，去应对面临的问题。一切事物的发展，都是有条件的，没有条件事物是不可能发展的。所以，在事物发展的过程中，一方面要特别重视各种客观条件和主观条件，要学会利用有利因素和有利条件，争取把不利条件转化为有利条件。另一方面又要注意：在事物发展过程中，本来条件是最好的，但其结果并不一定就是最好的；本来条件并不一定是最好的，但却可以通过认真分析现存条件、想方设法改变现存条件、利用有利的形势去创造条件，从而变被动为主动，争取到最好的结果。在事物的发展过程中，条件是至关重要的，同时，策略也是非常重要的。事物发展过程中往往存在几种情况，那就是：条件好，结果也好；条件不好，结果也不好；条件好，结果却并不好；条件不好，但结果却是好的。这几种情况，其实都跟一定的策略及其运用有着十分密切的关系。在《孙子兵法》看来，在事物发展的各种情况及其变化面前，及时调整策略、采取机变措施、灵活运用方法，是更为重要的策略和方法论原则。所以，孙子特意指出：“践墨随敌，以决战事。”这就要求我们，促进事物发展既要遵循发展固有的规律和法则，同时又要注意随外界情况的变化及时调整策略、改变策略方法，并且灵活运用策略，才能有针对性地去应对一切实际情况，争取获得成功。就像“龟兔赛跑”故事里所说的一样，在短距离的平地直线范围内，乌龟永远都跑不过兔子。但是，如果改变策略，把赛跑的距离适当拉长，并且尽量使赛跑的地形变得比较复杂，以至于在长途赛跑的过程中既会遇到高山、也会碰到河流，这个时候龟兔再来赛跑，原来的情况和条件就会发生根本性的变化。因为，兔子不会游泳，碰到河流地段它将无能为力，因此，除非它绕很远的道路，否则它永远到达不了终点。
第三节 关于创新或使用新措施而成功的案例
重组变革、战略创新，争取市场竞争获胜
技术创新奠定高速、稳定、持续发展之路
一、韦尔奇执掌的美国通用电气公司
杰克·韦尔奇，1935年11月19日出生于马萨诸塞州萨兰姆市的一个工人家庭，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，1960年加入通用电气塑胶事业部，1971年底成为通用电气化学与冶金事业部总经理，1979年8月成为通用电气公司副董事长，1981年4月成为通用电气公司董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中排名第十。韦尔奇入主后，通用电气到1999年实现了1 110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市场价值位居世界第二。20世纪80年代初，通用电气旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部能够在市场上保持领先地位；而到了20世纪末，通用电气已有12个事业部在其各自领域的市场上都独占鳌头。据悉，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇执掌通用电气期间，公司曾连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
韦尔奇就任总裁后，通用电气各项主要指标一直保持着良好的增长。从1981～1998年，公司的年收益从250亿美元增长到1 005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人减少为30万人。公司的市场价值到1998年底已经超过了2 800亿美元。超过100亿美元的现金流量，加上公司3 A级的债务授信度，使通用能在1998年投资210亿美元收购108家公司，以支持自己的全球化和服务两大措施。其创下的股东收益，无论是微软，还是英特尔和沃尔玛，都无法与通用相比。1998年，通用电气股票每股的总回报率为41%；18年中，通用给予股东的年均回报率为24%。
美国《财富》杂志在介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，曾经归纳了六点：（1）掌握自己的命运，否则将受人掌握；（2）面对现实，不要生活在过去或幻想之中；（3）坦诚待人；（4）不要只是管理，要学会领导；（5）在被迫改革之前就进行改革；（6）若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的思想深刻影响了通用电气的经营理念。公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中提示：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。对于未来的领导人，公司则提出4项“A级人才标准”：充沛的精力、激发别人的能力、敢于提出有棱角的强硬要求、不断将远见变为实绩的执行能力。
1981年，通用电气公司总收入的2／3主要来自增长缓慢或没有增长的老企业。为了迎接新的挑战，1983年韦尔奇做出决断，放弃通用电气的家电事业，即放弃生产烤面包机、电熨斗和风扇等。通用电气公司从1905年销售第一台烤面包机开始起步，长期以来小家电一直是通用电气公司的标志之一。美国人钟爱通用电气公司生产的电熨斗、时钟、烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机，认为它是从爱迪生时代开始的美国传统与荣耀，被视为美国现代家庭的象征。而韦尔奇却要放弃小家电事业，人们不断质问韦尔奇：你怎么能抛弃小家电事业？那是通用电气的根基！它在这片土地上家喻户晓，是通用电气的核心业务。任何时候，只要人们把烤面包机、咖啡壶或蒸汽熨斗拿出来，通用电气的名字就在那里，你怎么能把自己的牌子砸了呢？但是，韦尔奇认为，不错，小家电事业是为通用电气创造了往日的辉煌，但它并不等于通用电气的未来发展。韦尔奇反问：“在21世纪，你是停留在烤面包机的生产上，还是选择生产CAT扫描仪呢？”通用电气公关部的副总裁说得更明确，他说，“你可能会研制出一种实用的新型的电吹风机，整个中东地区的人们也会研制出一种更为廉价的同类仿制品。通用电气的优势是技术，是它的高科技研究力量，是它的资金实力……我们有能力动用上亿美元，花费几年时间研制出新一代的飞机发动机、汽轮机、塑胶制品、影像医学设备，而这类业务的共同的特征是：高科技含量、高开发成本、持久的生命力。”
为了使公司更具有竞争力，韦尔奇通过他的“数一数二”原则来调整规模，构建扁平化组织结构，重组通用电气的产业。从20世纪90年代以来，通用电气公司坚持推行三大增长措施，即全球化、服务和质量标准。韦尔奇认为，在全球竞争中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。公司任何企业存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被关闭或出售。公司的企业必须要做到四点：（1）在行业内数一数二；（2）具有高于一般水准的投资报酬率；（3）具有明显的竞争优势；（4）能充分利用通用特定的杠杆优势。
1995年下半年，韦尔奇在通用电气推行实施“6西格玛”管理办法，并要求每个员工都必须熟悉“6西格玛”质量管理体系，使“6西格玛”管理法成为公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。这种管理法被应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，公司借此基本消灭了每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易中的缺陷和不足。韦尔奇认为，服务导向比产品导向重要，通用电气的重点应该从卖产品转变为向用户提供解决方案。这一转向的结果是：1981年制造业收入占通用电气总收入的一半以上；1997年，通用电气2／3的收入已经来自于服务业。通用电气的规划提出：“下个世纪的蓝图是，通用不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”
韦尔奇的新服务战略，旨在让通用电气的所有工业部门重现生机。韦尔奇认为，这一切的成长动力来源于通用电气的资本服务公司。资本服务公司作为通用电气的子公司，使通用电气从1991～1996年营业额每年只能增加4%变为增长到9.1%。资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，等等。单独看资本服务公司，其327亿美元的营业额也可以名列“财富500强”的第20位。资本服务公司的设备出租公司，拥有900架飞机，188 000辆列车，759 000辆小汽车，12 000辆卡车和11颗卫星（任何一家航空、铁路和汽车公司都无法与之相比），同时，通用电气还拥有美国第三大保险公司。资本服务公司的信誉良好，这使许多大公司都愿与资本服务公司签订合作协议。资本服务公司的经营范围除了上述之外，它还涉足于计算机服务业和人寿保险行业。资本服务公司在海外的投资总额达数十亿美元，并已兼并了76家公司。资本服务公司有一整套管理体系和行之有效的经营策略。其模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之眼红的庞大的市场信息网。由于有了很多附加的优惠条件，再加上3A信用等级，这已经使得资本服务公司变成了通用电气的赚钱机器。但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。资本服务公司的执行总裁认为，公司更重要的是受益于与通用电气的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司来实践他的管理之道。”
韦尔奇说：“我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇关心企业环境的变化，热心跟现实正面相对，他认为，企业这个竞技场是对手相遇的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为对双方的能力和比赛场地作出了精确的评估。管理上，韦尔奇会采取所谓“聚会”、“突然视察”、“手写便条”等一些独特的方法。韦尔奇懂得“突然”的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，临时安排与下属经理共进午餐，向公司员工突然发出手写的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导影响力。韦尔奇本人非常重视表率作用，他能让人处处、时时感觉到他的存在。他向员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必须有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，而最差的人只能占10%。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人肯定是不断发生变化的。但作为一个合格的领导者，必须随时掌握在那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须立即走人。韦尔奇强调通用电气是一个无边界的学习型组织，因此，要以全球的公司为师。他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习6西格玛；思科帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新、最好的东西，为我所用。”
韦尔奇的理念就是：在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇要的是冠军，其至关重要的举措是对通用电气进行重组变革。韦尔奇的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
资料来源：主要根据价值中国网、中国青年创新网、知识空间网、金融界网、中国创新论坛等公开披露的资料整理。
二、海尔集团的持续发展之路
海尔集团（以下简称海尔）是集科研、生产、贸易及金融于一体的国家特大型企业。海尔集团的前身，本来是一个亏空147万元，而且资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体性质的企业。但是，到了1998年，海尔集团实现的工业销售收入达到162亿元，利税达到10亿多元，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7 665万美元。一直到2007年，海尔仍保持了良好的发展趋势。海尔发展之快的主要动力是创新精神，“敬业报国、追求卓越”的海尔精神，就是其创新精神的体现。
在不断创新的努力下，海尔集团的业绩出现了突飞猛进。据中国权威市场咨询机构的统计，2007年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额已经高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足其需求的解决方案，追求实现企业与用户之间的双赢。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
截至2007年，海尔累计申请专利7 883项（其中发明专利1 736项）。仅2007年，海尔便申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了152项国家标准的编制修订，制定行业及其他标准425项。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在目前中国企业界是唯一的。海尔集团首席执行官张瑞敏本人也作为第一个登上世界商学院的最高讲台即哈佛大学商学院讲学的中国人。海尔的发展受到了哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等知名机构的高度关注。
从海尔集团的成功发展道路，我们深深体会到技术创新是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。海尔实施的名牌战略，则是海尔创新精神的载体，海尔名牌战略实施的过程，就是技术创新的过程。
海尔的首席执行官张瑞敏曾说过一句值得玩味的话，他说：“国门之内无名牌”。海尔人解释说，中国市场是国际市场的一个组成部分，它的竞争实际上就是国际市场的竞争。要想成为世界名牌，必须在每个地方成为本土化的国际化名牌。因此，海尔要提出“本土化的国际化名牌”的新思维。海尔从世界上经济最发达的国家即美国开始进行“本土化的国际化名牌”实验。1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地开始奠基，年设计生产能力为50万台冰箱，在美国冰箱生产企业中排名第六。从此，标志着海尔集团第一个“三位一体本土化”的海外海尔的诞生，海外海尔的设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。这一做法在当时引起了极大的争议，但现在已成为海尔实现本土化国际品牌的里程碑。
与此同时，海尔坚持认为“品牌的背后是创新”。自成立以来，海尔创新的故事很多，比如，第一个整套外观使用注塑材料的225冰箱的研发、小小神童洗衣机的诞生、17小时完成迈克冷柜样机、拜访老师产生的“空调器换气装置”、由一位新妈妈建议而来的能洗“奶瓶”的洗碗机，等等。海尔创新涉及范围广泛，大大小小不计其数。从当初的6S （整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）大脚印促使员工成绩分享，失误互帮，到眼下正在进行的 SBU （策略、事业、单位）流程再造，海尔的每名员工都以一个自负盈亏的创新主体对市场负责，对海尔品牌负责。
2004年5月，在巴黎举行的第95届法国列宾国际发明展览会上，由中国海尔集团推出的世界第四种洗衣机———“双动力”洗衣机，在GE、西门子、惠尔浦等世界知名品牌的参展产品中脱颖而出，一举夺得了唯一的国际发明金奖，开创了中国家电产品的先河。
然而“双动力”洗衣机只是海尔诸多自主发明专利中的一件。海尔彩电以3 A高清为技术主导的数字流媒体播放系统、海尔P7彩屏笔形照相手机、海尔变频冰箱、自动挡滚筒洗衣机、“防电墙”热水器、“臭氧消毒”洗碗机……海尔在家电方面申请了一个又一个的发明专利，可以说海尔是国内专利申请数量最多的家电企业。
新的竞争环境和发展促使海尔创新自己的竞争战略，海尔因此采取了新的发展模式，这就是“人单合一”。在国内，海尔已经实现现款现货，较好地解决了应收账款与国内库存问题。可到了国际市场上，同样的问题性质就不同了，比如仓储费，青岛保税区是每平方米每个月6美元，但是在美国纽约是每平方米每个月50美元，相差近10倍。
为了解决这些问题，海尔采取了“人单合一”的新模式，即人码、物码、订单码“三码合一”的全程信息化闭环。海尔的每个订单都有人负责，如果造成库存和应收账款就应该有具体的人“买单”。2005年，海尔集团交付全球订单5 000多万台电器产品，按工作日计算，每天生产销售20多万台，如果没有信息化和“人单合一”，差错率将不堪设想。海尔创新T模式全流程13个节点“三码合一”扫描的信息化系统保证全部订单的质量、成本和交货期，满足客户要求。
海尔不但拥有96大门类15 100多个规格品种的产品群，还利用已形成的门类齐全、规模效应的优势实现了从整机制造到专业零部件、新型原材料、大规模集成电路、软件开发的垂直纵深发展。
在零部件领域，海尔已形成1 600万台电机的生产能力；在新材料领域，海尔已形成能够生产30多种纳米材料的国家级新材料基地；在机器人领域，海尔已形成年产超千台的国家级机器人产业基地。海尔的新材料基地和机器人基地都已通过国家“863”高新技术计划验收，而且海尔机器人已达到世界前五位的技术水平。
高科技的零部件、原材料不但保障了海尔的世界级制造水平，还成为海尔新的增长点。在模具方面，海尔超精密注塑模具、大型复杂汽车模具等达到年产3 000套以上的能力，居国际领先水平，除为海尔服务外，还为通用、丰田、福特等世界级企业提供解决方案。
海尔深刻地认识到，要在国际市场上同欧、美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。因此，海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，务求达到全面与国际化接轨。
海尔的国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由汉城、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、中国台湾、中国香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产、学、研联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，使其适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与国际上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公司的进一步合作，使海尔在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外，海尔还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成其在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人———机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形成海尔产品在工业设计方面的整体优势。
海尔还在国内建立了广泛的产、学、研联合体。海尔集团控股经营国家级科研机构，即“工程塑料国家工程研究中心”。海尔还以控股方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司，与北京航空航天大学、美国C－MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。海尔总共同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、上海交大、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产、学、研联合，有效地加速了海尔科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。
归纳起来，在目前家电行业竞争已达到白炽状态的情况下，海尔正是凭借不断的产品科技创新，不断赢得大的市场订单，不断扩大企业规模，不断刷新销售纪录，从而确立了海尔在家电行业的龙头地位。
资料来源：主要根据金融界网、中国企业报、第一财经日报等公开披露的资料整理。