《孙子兵法》认为，树立“法”的观念，坚持贯彻“法制”，是提升队伍实力并且保证队伍在战争中立于不败之地的一个关键因素，也是决定胜败的一个重要因素。因此，孙子在队伍的整饬、管理方面，不仅严肃地提出“修道而保法，故能为胜败之政”，“令之以文，齐之以武，是谓必取”，而且阐述了“令素信著者，与众相得”的道理。在这里，孙子不仅说明了修明治道、保持法度、平时教育在队伍管理上的重要性和必要性，也为现实中坚持制度管理、加强内部控制、形成规范秩序、注重实际效果、创新内部环境、改进工作方法等提供了许多有益的启示，值得人们深思。
第一节“修道保法”与“主宰胜败”
孙子在《始计》篇中曾经提出，用兵决策时最重要的是通过调查研究，了解并且掌握“五事”。对于“五事”，孙子认为，这是用兵决策时“不可不察”的大事。孙子所说的“五事”，是指“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。其中，“法”是孙子所说的“五事”之一。孙子在“五事”中，将“法”与“道”、“天”、“地”、“将”并列提出，这说明了孙子对“法”是高度重视的。不仅如此，孙子还认为，“法”在统军带兵、整饬治理的过程中具有不可替代的重要作用。
那么，孙子所说的“法”究竟是指什么呢？对“法”，孙子作出了自己的解释。孙子指出：“法者，曲制、官道、主用也。”“曲”，是指我国古代军队里一种很小的编制单位；由此再看“曲制”，显而易见就是指军队的编制；“官道”，是指军队中为官的职责划分和管理形式；“用”，是指军队的物资费用；“主用”，就是指对军队的后勤军需、物资费用的主持、掌控和管理。从最普遍的意义上理解，孙子对“法”的解释就是：所谓法，就是组织编制和为官的职责权限以及财和物的管理制度。可见，孙子所说的“法”的概念比较宽泛，除了包含一般的法律、法令、法规的意义之外，还包含编制、职责和制度管理的意义。再具体地讲，孙子说的“法”，实际上是偏重于“法制”。因为，孙子在解释“法”时，强调的主要是用法来约束、限制、规范和管理的内容。这就表明，在孙子看来作为带兵作战的军事将领，在深入了解各方面情况的同时，还必须深入了解“法制”的情况，在重视其他情况的同时，还要注意重视“法制”，才能为用兵作战争取胜利创造条件。
孙子之所以要特别强调“法制”的问题，是因为他认为运用“法制”并且贯彻“法制”是队伍在战争中立于不败之地、并且能够决定胜败的非常重要的因素。孙子针对队伍的内部状况指出：“善用兵者，修道而保法。故能为胜败之政。”“修道”，是指修明治道，即明确按照什么样的方式方法进行整治和管理；“保法”，是指保持法度、坚持法制；“为”，是指成为；“政”，是指正，又可以引申为主宰。孙子所说的大体意思是：善于用兵作战的人，一般都注重修明治道，保持并且严肃法度，所以他们一般都能够成为决定战争胜负的主宰。为什么修道而保法就能成为决定战争胜负的主宰呢？因为，修道而保法能使队伍自身强大而且整体有力。一方面，修明治道，根据治理队伍的规律，按照正确治理的方式和方法，制定相应的法令、法规和管理制度，为理顺内部管理体制、保持有条不紊的秩序、优化整合最大的能量奠定了基础。另一方面，保持法度，根据法令、法规、管理制度的要求和规定，按照既定的有关条款和惩罚尺度，对任何人一视同仁、严格执法，为形成和保持公正、公平的氛围、号令统一的指挥、井然有序的行动提供了保证。也就是说，修道而保法，能为部队创造一个法制环境，能使部队全军上下的意志如同一人，并且能使将士个人行为遵纪守法、上下动作整齐划一、队伍整体团结有力。
孙子曾经提出，用兵打仗要想在战场上立于不败之地，首先就要做到“先胜而后求战”。所谓“先胜”，就是指事先取得必胜的形势。在必胜的形势中，“形”是指主观的状况和内力条件，“势”是指客观的状态和外在条件，当能够取得胜利的主观条件和客观条件达到统一时，就形成了必胜的形势，从而为取得胜利提供了保证。孙子认为，其中必胜的“形”取决于自身的实力，自身实力是否具备，即自身是否强大到足以保证不败，则主要取决于“道法”和“量称”。如果队伍整治在“道法”方面能够做到“修道而保法”，就能使自身内部形成严密的整体，并且能够保证统一发力。如果队伍在“量称”方面又能够做到“以镒称铢”，使自己在取得优势的条件下去以十击一。那么，就能使自己的队伍在战场上立于不败之地。从这个意义上讲，修道而保法当然就能够主宰战争的胜负。所以，孙子要指出，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。“胜兵先胜”，原因主要是“胜”在“修道而保法”，“胜”在“以镒称铢”；“败兵不胜”，原因主要是“败”在“弃道而无法”，“败”在“以铢称镒”。
《孙子兵法》关于“修道保法”与“主宰胜败”的思想，给我们进行制度管理提供的有益启示，就在于：
第一，注意建立健全规章制度，加强内部管理的控制手段，努力形成制度管理的工作习惯。孙子提出的“修道而保法”，实际上告诉我们，法制管理、制度管理在内部管理过程中的必要性和重要性。一个单位或企业要进行法制管理、制度管理，首先要有法规、有制度。法规和制度，即国家颁布的法律、法令、法的规定和文件规定，以及一个单位或企业内部的各种职责规定和规章制度。法规和制度的作用，就在于它用事先公开明示的方式，告诉人们应该干什么，不应该干什么，什么能够干，什么不能够干，违反规定将会受到什么性质的处罚，违反规定将会受到什么程度的处罚，从而能够起到限制人们某些行为的作用。法规和制度的好处，就在于它能使工作的程序清楚、纪律明确、赏罚严明，能够使管理者在进行管理时，有法可依、有章可循；它既能起规范秩序、调整行为、一视同仁的作用，同时，还能起避免头脑发热和主观随意的作用。所以，进行法制管理、制度管理，首先要依据各项法律法规，建立各项规章制度，尤其是有关人、财、物的内部控制制度和激励约束制度，做到在管理的过程中“有法律、法规、制度作为依据”。但是，又要注意，制度建立起来不等于万事大吉，因为，制度建设是一个动态的过程，制度本身还需要随着实践的发展、随着新情况、新问题的出现而不断完善和健全。制度是为管理实践服务的，在管理实践的发展过程中，制度本身也会出现一些变化，比如，有些制度已经完成了它的历史使命并且不再适应新的现实，有些制度部分适应新的现实而还有部分不适应新的现实，有些制度原来没有而现在需要制定，有些制度原来有但现在需要重新制定。所以，建立制度不能把它看作是一劳永逸的事情。应该看到，在实践的发展过程中，制度本身也有一个需要改革、调整、变更和创新的问题，这种情况需要在实践中予以高度重视。
第二，注意严格执行有关制度，加强程序规范的工作秩序，努力创造公正执法的工作环境。孙子在提出“修道而保法”时，特别强调指出这样一点，就是它“能为胜败之政”。这实际上告诉我们，制度管理能否取得成功，关键在于实践中能否真正做到修道保法，即制度建立之后能否真正地执行制度。在管理实践中，只有能够执行制度才能真正体现保持法度并且贯彻制度管理，如果不能执行制度、有法不依、有章不循，就谈不上在管理中保持法度的问题。再进一步说，不能在管理实践中保持法度，那么，修明治道的理论和观念也只能是空中楼阁或一纸空文。要明确，在管理中执行制度也就是在实行一种“热炉法则”。在管理中执行制度，就是通过实行“热炉法则”，来贯彻警示性、及时性和公平性的原则，从而使制度得到切实的落实。执行制度（实行热炉法则），首先告诉人们，违反制度要受到有关惩罚（热炉能烫伤人），警告人们不要触犯规定，它起着“警示性”的作用；其次告诉人们，违反制度就会立即受到相应的惩处（碰到热炉立即被烫伤），及时惩罚是为了迅速改正错误，并提醒不要再犯此类错误，它起着“及时性”的作用；最后告诉人们，在制度面前人人平等（不管谁碰到热炉都会被烫伤），任何人都不得违反制度，无论是谁违反了制度都要受到惩罚，它起着“公平性”的作用。所以，只有严格执行制度，才能做到保持法度，贯彻落实法制管理。此外，还要特别注意，在实践中执行制度是不允许进行所谓的“变通”的。如果人人都能对执行的制度进行各种各样的“变通”，那么，制度的执行就会变样、走样，以致规定执行的制度根本就执行不下去。一定要明确，就执行制度本身而言，它是不存在任何“变通”的，也就是说，“热炉法则”是不能“变通”的。因为，无论是谁只要碰到热炉，就必然会被烫伤，“被烫伤”这一点是不能“变通”的。对于这一点，曹操也说：“恩信已洽，若无刑罚，则骄惰难用也。”另外，在执行制度的时候，还要特别注意，应将所有人都纳入制度管辖的范围，以防止将少数人放在制度之外，不受制度约束的现象出现。
第二节“文令齐武”与“与众相得”
关于内部的整饬、管理的方法问题，笔者认为，孙子在当时的认识还是比较全面和深刻的。孙子认为，对队伍进行整治、加强管理，坚持贯彻法制是非常重要的。但对于进行整治、加强管理所涉及的一般方法的问题，孙子则又进一步强调，在内部整治和管理的实践中，除了应该坚持贯彻法制外，还应该重视使用其他手段。从内部整治和管理的效果来看，尤其要注意将法制管理手段和其他手段有机地结合起来。
孙子曾经告诉统军将领们一个具有普遍意义的治理方法，就是将管理和教育相结合。孙子指出：“卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也；卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”“亲附”，是指亲近依附，也可以引申为融为一体、非常熟悉；“罚”，是指刑罚、处罚和惩罚；“令”，是指命令、明令和号令；“文”，是指文的方法、不动武的方法，也可以引申为教育；“齐”，是指整齐、统一；“武”，是指武力、强制；“必取”，是指敬畏、效果、必然取得。孙子这段话的意思，是告诉统军将领们：当士卒们最初还没有明白过来、还没有熟悉内部管理制度的时候，动则就对他们执行处罚条款，在这种情况下，士卒们就会感到冤枉而怨愤不服。如果他们平时已经有了怨愤不服的情绪，那么，在作战时就很难去指挥使用他们。反过来说，当士卒们已经十分明确、并且非常熟悉内部管理制度的时候，却又对他们的某些违规行为从来都不执行处罚条款。在这种情况下带出来的士卒，是根本不能用来作战的。统军将领管理部队时应该知道，治军既要用非强制性的方法即教育的方法使士卒们平时习惯于接受命令，又要用强制性的方法即靠纪律和军法来统一士卒们的行动。只有这样，对队伍的整治管理才能取得真正的效果。也就是说，管理一方面要依靠法制；另一方面还要依靠教育。当事先或平时没有对一个人进行教育，在没有告诉他必须要遵守制度、遵守法规和遵守纪律的情况下，管理者就用按照制度、法规和纪律的条款来惩罚他，他当然会不服，而且会产生强烈的抵触情绪。当事先或平时已经对一个人进行过教育，在已经反复告诉他必须要遵守制度、遵守法规和遵守纪律的情况下，管理者又却根本不去执行制度、法规和纪律的规定，他就会认为实际上根本不需要制度、法规和纪律。所以，在管理的过程中，要注意把法制和教育结合起来，要用教育的方法使人们在头脑中树立制度管理的观念，从而在思想上自觉接受制度管理，同时，又要用法制的方法来制约人的行为，使人们在实践中能够遵守制度和法纪。把教育和法制有机地结合起来，必然取得良好的管理整治效果。这就是孙子要告诉我们的方法，即队伍内部治理的方法。
在对士卒的管理过程中，“未亲而罚”和“亲而不罚”的现象都是由于片面理解管理、片面使用管理方法而造成的。在这两种片面的、极端的管理模式下带出来的士卒，要么在战场上不会自愿听从指挥，要么在战场上根本不能使用，因而，孙子对这样条件下带出来的士卒进行评价时，才说“难用也”、“不可用也”。那么，在什么样的条件下带出来的士卒是可以用的？队伍内部管理的正确方法又是什么呢？通观孙子的有关阐述，笔者认为在孙子眼里，正确的方法是将管、教、爱三者有机地统一起来。所谓管，是管理，即“齐之以武”；所谓教，是教育，即“令之以文”；所谓爱，是爱护，即“视卒如爱子”。在整治和管理队伍的过程中，对将士只爱不管、只养不教、死管不爱，都是不行的，因为，这样的队伍是没有凝聚力、没有亲和力、没有战斗力的。所以，孙子严肃地指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”“厚”，是指厚待、厚爱；“使”，是指使用、培养；“令”，是指命令、规矩；“乱”，是指违规、违法；“治”，是指惩治。孙子实际是要指出：如果对士卒，光厚待他们而不培养和使用他们，光对他们进行溺爱而对他们不进行教育，即使他们平时违法或违规也不去惩罚他们，那么，这样的士卒就如同骄纵过度、姑息放纵的子女一样，在对敌作战时是不可用的。因为，平时没有培养和使用他们，他们就没有掌握战斗技能；平时放松对他们的教育，他们就不可能提高素质，也不习惯接受命令和指令；平时他们习惯于无法无天，战时就不懂得遵守法规、遵守纪律。把这样的士卒派上战场，当然是没有用的。
为了在内部整治与管理的过程中将法制的方法和教育的方法结合起来，将管、教、爱三者统一起来，孙子在其兵法中提出了一个“与众相得”的概念。孙子说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素信著者，与众相得也。”“素”，是指平素、平时、一贯；“行”，是指实行、贯彻、落实；“信”，是指信实、诚信、信用；“著”，是指显著、昭著、表现；“得”，是指亲和、融洽。孙子是为了说明一种值得注意的情况，他指出：要用事实来对士卒进行教育，即用命令从来都是要被坚决执行的一些事实来教育士卒，这样，士卒们才会经过不断教育，逐步习惯于服从命令。如果命令从来都是一纸空文，从来都没有得到过严格的执行，在这种情况下要求士卒服从命令和执行命令，这对士卒是难以有说服力的。命令在平时能得到真正的贯彻执行，实际上正是将领同下级和士卒之间关系融洽的表现。如果将领平时能够爱护士卒、言而有信，同士卒的关系融洽、威望显著，而士卒们对这样的将领又非常相信、十分信服，因此，士卒平时就能够自觉地去贯彻执行将领的命令。孙子认为，命令能不能得到贯彻执行，“信著”是个非常重要的条件。发布命令的将领其本身具有个人魅力并且一贯以身作则，他的水平、能力和行为就能得到士卒们的认可，就能使士卒们信服，他在士卒中就能具有崇高的威望，他的命令就能得到贯彻执行。如果发布命令的将领其本身缺乏个人魅力并且实践中又不能以身作则，他的水平、能力和行为就不能得到士卒们的认可，不能使士卒信服，他在士卒中就将毫无威望可言，那么，他的命令就很难得到贯彻执行。所以，孙子认为，带兵打仗，一定要会带兵。所谓会带兵，就是将领本身有能力、有水平、有方法、有魅力，在管理队伍时又善于将管、教、爱三者统一起来，这样的将领能使士卒们佩服和信任。这样的将领，必然能够带出一支遵纪守法、和谐凝聚、气势高昂、有战斗力的队伍。
《孙子兵法》关于“文令齐武”与“与众相得”的思想和要求，在管理的方式方法上给我们提供的有益启示，就在于：
第一，提高修养、增加魅力、树立威信，是管理者开展工作的一个非常重要的自身条件。实践中的管理者开展具体的管理工作，一般都是通过两种基本的方式：其一，通过管理岗位的职位和职责所赋予的权力，并且运用制度规范和工作程序来进行管理；其二，通过管理者个人的专长、水平、能力、人格等魅力性因素的影响，在引导下属、带动下属、制造氛围的情况下进行管理。对于管理者来说，上述两种基本方式在管理实践中都是必要的。但相比较而言，前一种方式具有一定的强制性，后一种方式不具有强制性。前一种方式主要是通过外在压力，使人们害怕受到惩罚，从而迫使人们规范行为；后一种方式主要是通过内在驱动，使受到影响的人们思想上产生信服、心理上产生趋向，从而自觉地规范自己的行为。管理者在进行具体的管理实践时，运用前一种方式比较容易，因为只要严格执行法令、法规和制度的规定，就能做到；运用后一种方式要求较高，它必须是管理者不断提高自身的修养、增加自身的魅力、规范自身的行为，树立起一定的威信的情况下，才能做到。因此，作为一名管理者，除了自己要严格执行法令、法规和制度外，还要不断提高自身的修养、不断增加自身的魅力、逐步树立威信。但是，一定要注意，提高修养、增加魅力、树立威信是不能强迫的，它也不可能用强迫的方式获取，它只能靠管理者用自身的工作和行为去吸引人、说服人，并且在无形之中影响周围的人。为此，管理者平时要注意不断学习，掌握政策，熟悉业务，善于沟通；为人要诚实守信、平衡心态、冷静热情、严于律己、宽以待人；做事要坚持以身作则、顾全大局、公平公正、赏罚分明。只有这样，才能产生凝聚力、亲和力、向心力和威慑力，增加管理者的影响力，从而在实践中不断影响自己的下属和周围的人，并且通过他们以及管理对象去完善管理，并实现规范管理。
第二，注重效果、改进方法、恩威并施，是管理者开展工作必须十分重视的基本法术。从管理效果来看，一般在管理实践中能将孙子所提倡的管、教、爱三者有机地统一起来，肯定将产生良好的管理效果。历史上，曹操研究孙子兵法时，曾经对孙子的内部整治思想十分欣赏，对此他专门作了进一步的概括总结，曹操指出：“恩不可专用，罚不可独任”。曹操的意思是说，在带兵治军中，恩和罚分别都有重要作用。恩以养士，有利于积蓄力量，构成原动力；威以驱兵，有利于促进推动，形成驱动力。但是，在带兵治军中，光有恩不行，因为，恩本身不足以驱兵；光有威也不行，因为，威本身不足以激励。因此，恩和罚必须结合起来，即恩威并施。曹操认为，在带兵治军的实践中，运用恩威并施的方法，再加上有法令、法规和制度的约束，那么一支队伍就能够被逐渐地建设成为威武之师。这也告诉人们，要想在战场上减少伤亡，平时就必须严明纪律、加强管理、令行禁止、细心调教、仁爱士卒。能做到在战场上减少伤亡，才是最大的仁爱士卒。在管理工作中同样也是如此，也需要将管、教、爱三者有机地统一起来，既要与员工沟通，关心员工的生活，又要重视教育员工，培养员工的能力；同时，还要遵循法规和制度的规定，以便严明纪律、强化规范，真正做到赏罚分明，公平公正。也就是说，实践中的管理要讲“度”，既关爱，又严格，要尽力创造和谐、紧张、严肃、公正的工作氛围。管理者要真正懂得，一个团队要有战斗力和活力，根本因素还在于人。因此，为了培养员工的良好习惯，管理中就要重视平时将教育和管理相结合，既要建立严格的规章制度和赏罚分明的奖惩措施，又要用教育、培训的方法来不断提高下属的素质、开拓下属的视野、改变下属的心理，同时，还要注意关爱下属、沟通意愿、坦诚相见、培养感情、增进理解，这样，才能形成较高的凝聚力和战斗力，从而帮助我们完满地达到管理的目的。
第三节 关于无视法律、教育和制度管理的失败案例
无视法律或违规操作必将导致犯罪
忽视教育和制度管理也将导致失败
一、格林柯尔的崛起与消失
1988年9月，曾在天津大学热能研究所从事科研工作的顾雏军发明了格林柯尔制冷剂，并自诩其理论依据为“顾氏热力循环理论”。1989年，顾雏军在英国创办了顾氏热能技术（英国）有限公司；1992年，在加拿大又成立了格林柯尔股份有限公司；1995年12月，顾雏军回国图谋发展，他先后投资5 000万美元在天津市建成亚洲最大的非氟制冷剂生产基地。1997年，顾雏军创办了格林柯尔科技控股有限公司，并于2000年7月在香港创业板上市，筹得资金7 000万美元，顾雏军又将其注册于BVI群岛的个人全资公司，使该公司持有格林柯尔控股62.6%的股份。
2000年和2001年，国内冰箱产业巨头之一的广东科龙电器公司出现重大亏损，两年亏损分别达到8.3亿元和15.6亿元，在这种情况下，广东省顺德市政府急于卖掉科龙公司。2001年，顾雏军为了收购科龙公司，专门成立了顺德格林柯尔公司，并注册资本12亿元。当时，顾雏军实际上能筹集到的现金只有3亿元，余下的9亿元则以两项专利使用权作为无形资产出资。根据当时《公司法》的规定，无形资产在公司注册资本中的比例不能超过25%，而顺德格林柯尔公司的注册资本中无形资产却高达75%，因此，顺德市工商部门不予年检。后来，凭借顺德市容桂区办事处出具的协助年检函，顺德市格林柯尔公司才办理了工商年检。2002年5月14日，顾雏军从科龙电器公司划拨1.87亿元资金到天津市格林柯尔公司的账户上，当日天津市格林柯尔又与顺德市格林柯尔发生数额为1.8亿元、1.7亿元、1.6亿元、1.5亿元的四笔资金对倒，使资金合计放大为6.6亿元，从而把顺德市格林柯尔公司在注册资本中的无形资产比例压到20%。不仅如此，顾雏军还将6.6亿元作为天津市格林柯尔对顺德市格林柯尔的现金出资，造成投资假象，并将相关虚假资料交给会计师事务所验资后，于同年12月骗取了顺德市工商行政管理局对顺德市格林柯尔的变更登记。顺德市格林柯尔于2002年10月22日拿到执照，10月29日便签订了科龙股权转让协议。顾雏军的顺德市格林柯尔斥资5.6亿元，收购了科龙电器20.6%的股权。
科龙公司转民企后，顾雏军曾大刀阔斧地砍断了原科龙采购、营销体系中的裙带关系，实行招标采购，大大降低了成本。同时把产品调整为以“节能”为开发方向，先后推出双效王空调、分立多循环冰箱等产品。2002年冷冻年（2001年9月至2002年8月）公司的空调销量翻了一倍多，2003年的冷冻年空调的淡季融资一次就超过10亿元。空调销量从69万台增加到150万台，回笼资金陡然倍增，银行授信达到几十亿元。在2003年冷冻年中（2002年9月至2003年8月），科龙2002年销售收入48.8亿元，2003年销售收入达到61.7亿元。当科龙的现金流扩大之后，顾雏军便开始了新的收购，从2002年9月到2003年5月，他分别收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东阿里斯顿和杭州西泠的冰箱生产线。2003年6月，顺德市格林柯尔公司又以2.07亿元收购了国内冰箱产业另一巨头美菱电器20.03%的股权。2003年12月，新设立的扬州市格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%的股权。2004年4月，扬州市格林柯尔创业投资有限公司以1.01亿元的价格入主ST襄轴。此时，顾雏军的格林柯尔系已拥有4家A股公司和1家香港创业板公司，顾雏军“只花了区区9亿元，就换回总值136亿元的企业”，这简直成了一个神话。
在顾雏军及其格林柯尔公司日益成为“资本玩家”的同时，对其质疑也日益升温。最初，制冷学界的一些专家指出，“顾氏热力循环理论”（顾雏军赖以起家的基石）其实只是“劳伦兹循环”的翻版，它本身毫无新意可言。一些专家也质疑“格林柯尔制冷剂”（顾雏军最初的主打产品），认为它并没有所谓“独一无二”的特性。其后，顾雏军及其格林柯尔公司进军A股的历程也引起了广泛的质疑，人们要问：格林柯尔怎么能以远低于净资产的价格击败其他竞争对手而入主科龙？在后面的收购中，科龙是否又扮演了“现金牛”的角色？2004年8月9日，香港中文大学教授郎咸平先生在上海复旦大学面对媒体公开的一份报告，把对格林柯尔的质疑推向了高潮。2004年4月，香港交易所对格林柯尔提出质询，要求对2001年底上市公司格林柯尔与天津市格林柯尔制冷剂（中国）有限公司之间发生的一起关联交易作出解释。2005年1月，格林柯尔为此被香港交易所谴责。2005年1月，国家审计署将科龙电器涉嫌虚增2003年巨额利润的情况转证监会处理。2005年2月，上市公司监管部提出立案建议，转稽查部门按规定程序进行立案调查。2005年5月10日，科龙公司发布公告，称被中国证监会立案调查。粤、苏、鄂、皖四省证监局也对各辖区内的“格林柯尔系”上市公司展开检查。2005年9月27日，科龙公司发布公告，青岛海信空调有限公司受让广东省格林柯尔持有的公司26 221万股（占总股份的26.43%）境内法人股，双方已于9月9日签署《股份转让协议书》。此后，美菱被长虹接手，亚星和襄轴也重归当地政府。2007年5月18日，格林柯尔科技控股有限公司正式在香港退市。至此，格林柯尔系完全瓦解。
2006年6月15日，中国证监会发布的行政处罚决定书显示：2002～2004年科龙电器采取虚构主营业务收入、少计坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段编造虚假财务报告，导致其2002年度报告虚增利润11 996.31万元，2003年度报告虚增利润11 847.05万元，2004年度报告虚增利润14 875.91万元。2003年，科龙电器将产品在科龙电器及其子公司之间互相买卖，并以此贸易背景开具银行承兑票据和商业承兑票据到银行贴现，获取大量现金。科龙电器的现金流量汇总表并未如实反映上述现金流。经统计，科龙电器2003年度报告合并现金流量表少计借款所收到的现金302 550万元，少计偿还债务所支付的现金213 573万元，多计经营活动产生的现金流量净额88 976万元。此外，科龙电器2002～2004年未披露会计政策变更等重大事项，也未披露与关联方共同投资、购买商品等关联交易事项。
上述资料表明，顾雏军长期以来，无视相关的法律、法规和法令，肆意进行违法操作，从事不规范收购，其本人被怀疑犯有资金挪用罪、职务侵占罪（诈骗国有土地、侵占科龙电器相关利益、虚假出资、抽逃注册资金、涉嫌转移科龙资金）等而遭到起诉。据起诉书称，2004年4月，顾雏军指使将扬州科龙4 000万元以“征地费”名义划到扬州市经济开发区财政局预算管理科的账户，后转到扬州市格林柯尔的账户上，再让手下在扬州市科龙账户上以无形资产名义将该笔资金平账，从而占有该款。此时，扬州市格林柯尔向扬州市购买亚星客车60.67%的股权，当时国资委要价是4.3亿元。由于亚星的净资产状况较差，扬州市政府以各种奖励基金的名义，对扬州市格林柯尔补偿了约1.35亿元，其中包括扬州市开发区打入扬州市格林柯尔账上的4 000万元科技发展基金。从而使亚星客车连同这4 000万元，都变成了顾雏军的资产。
资料来源：主要根据中华企管网、新浪财经网、比特网、热讯家电网、中国证券报、南方周末报等公开披露的资料整理。
二、中国惠普从成功走向失败
管理学大师彼得·杜拉克曾说，21世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。换句话说，员工是企业最重要的资产，而员工知识与能力的不断提升，就是企业持续拥有竞争力的来源。惠普公司也曾经为了达到这个目标进行了多次努力。惠普研发有限合伙公司是一个全球性的资讯科技公司，总部位于美国加州的帕罗奥多，公司主要专注于打印机、数位影像、软件、计算机与资讯服务等业务。中国惠普有限公司（简称中国惠普）成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。惠普总部曾经因为重视员工知识的积累和提升而取得成功，因此，中国惠普也在成立后不久即展开了相关的制度建设和管理工作，但最后却以失败告终。
最初，为了进行知识管理，中国惠普曾经设立了一个首席知识执行官的职位（CKO），并由当时的副总裁高建华兼任。在高建华的带领下，中国惠普又建立了一个知识管理委员会，成员来自生产、行政、财务、人事等各部门，该委员会的职能和作用是，建立惠普知识管理框架，遴选、评估并且实施项目。随后，在中国区总裁孙振耀的支持下，由高建华牵头，在中国惠普成立了读书会，读书会后来发展到70多个。中国惠普所有的员工可以分地区、按兴趣，自愿组合成为不同主题的读书会，每个月推荐出最值得阅读的10本书，推荐函附上员工评语。高建华认为，这种读书会的方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读书籍；同时，他们又能在互动分享中，诞生新的思想和创意。除了建立读书会，高建华还在惠普内部经常组织进行小组讨论，即让每个小组自己选报题目，准备内容，然后以演讲的方式讨论12小时。高建华期望通过这种形式，让员工养成善于表现自己、以提升自己在组织内影响力的习惯。他认为，这必然会有利于在公司内形成共享知识的氛围。此外，高建华还大力推动惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展。
在应用IT手段建立知识分享系统方面，中国惠普总结出一系列成功和失败案例知识库，供员工在发展客户时借鉴和作为展示范例。同时，惠普在内部还设有自学网页，供员工自学并检查自己在业务上的掌握程度。
高建华在中国惠普所推行的一系列学习制度尽管得到了中国区总裁孙振耀的大力支持，但却未能得到惠普总部的认可。尽管从惠普总部在知识上的投入和探索来看，这家主张知识管理并极力推行知识管理的佼佼者，原本应该对中国惠普的做法进行相关的探索，应该给予中国惠普以更多的关怀和支持。但是，惠普总部没有这样做。
2003年4月，高建华离开中国惠普。高建华离职后，中国惠普就没有再设置CKO一职，甚至也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。据《IT时代周刊》记者从惠普内部了解，高建华曾在中国惠普推行知识管理的相关举措和活动，现在大多已经停止。此外，考核、验收企业知识管理效果的机构也已被撤销。中国惠普在有关知识管理方面的探索与建设最后以失败告终，企业的相关经营业务也因此受到影响。
管理寓言曾指出，一只木桶所能装的水取决于最短的那块木板。只有所有的木板都一样高，并且每块木板都紧密连接，木桶才能装满水。具体到教育与知识管理领域，要装配一个密封的、保证知识不流失的知识木桶，其中构成木桶的战略型木板、业务型木板、管理型木板和系统型木板都至关重要。任何一块木板出现问题，都将导致相关管理的失败。
中国惠普在人才教育和知识管理等相关领域的建设失败原因之一，就是因为中国惠普与惠普总部在人才教育和知识管理做法方面出现了巨大的差别。其实，惠普总部本身也是极其重视人才教育和知识管理制度的。惠普总部实施的三项效果最显著的知识管理项目就是：“培训师交易站”、引导员工查找内部专家的“CONNEX”向导、作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。
“培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工BRUCE KARNEY建立的。当时KARNEY只是试图研究惠普教育者们知识共享的途径问题。随后，他运用 LOTUS NOTES技术建立了“培训师交易站“知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。惠普研发部门在20世纪80～90年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在20世纪90年代中期建立了名为CONNEX的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络的方式连接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示。这样，刚进入惠普的新手就能轻易地凭借CONNEX系统与专家沟通。CONNEX系统关注的焦点是，如何创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。“惠普网络新闻”是惠普最早启动的知识管理项目之一，主要功能是为计算机生产部门的经销渠道提供有关惠普的生产知识。
但是值得注意的是，惠普总部并没有专设CKO职位，也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目，最初只是由具体的职能部门发起，起因也是为了解决工作开展中的具体问题。因此，惠普总部不能认可中国惠普脱离解决具体工作问题的广泛读书式的知识管理模式。
深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司的邓文彪博士后来认为，在相关的实践中，惠普总部和中国惠普公司的最大差别，就在于是否能将所有的知识管理都紧密地结合在具体业务工作中。邓文彪一针见血地指出：“中国惠普的知识管理过多地从愿望、而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭热情和领导的要求来进行的，并未成为员工自觉的工作行为。这样，一旦作为推动者的领导离开，知识管理活动必然难以为继。”邓文彪认为，这正是中国惠普在相关领域的探索最终失败的主要原因之一。邓文彪还认为，高建华信奉的“先有文化、再有内容、后有系统”的管理推动过程，使得相关管理的固化丧失了时机。所以，惠普合并康柏后，由于那些知悉或掌握知识管理方法过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏。
正如后来高建华自己所承认的，在合并伊始人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往适得其反。因为员工会认为公司管理层们想要监控员工。在这样的情况下，员工即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。无疑，知识是隐性的，管理知识显然比管理财物要难得多。
还有一个不容忽视的事实是，惠普公司其实是以分散的组织结构体制和运行模式而著称的。业绩出众的业务部门，在惠普都有高度的自治权，几乎不存在内部组织对信息、资源或者跨部门员工的共享。惠普的管理者们认为，由部门分权制带来的强大业务细分，是公司近期成功的一个关键因素。虽然惠普在企业文化上是开放共享的，但是很少有业务部门愿意把时间和财力投入到这些努力当中，因为这些努力对本部门不会有立竿见影的回报。这种客观的情况，也无形中导致了中国惠普上述努力的失败。
资料来源：主要根据中国IT动力网、ERP100论坛等公开披露的资料整理。