冲突管理包括诊断过程、人际风格、谈判策略以及其他用来避免不必要的冲突和减少或解决过度的冲突的调停方法。理解和正确地分析冲突的能力对于管理冲突是至关重要的。
一、处理冲突的五种方式
根据托马斯—基尔曼冲突处理模型，个人行为可按武断性、合作性两个维度描述及分类。视武断、合作的情况，冲突处理可分为五种对策：回避、强迫、迁就、合作、折中。
武断性——力图满足自己愿望的程度。
合作性——指个人力图满足他人愿望的程度。
强迫——高度武断、不合作，为了自己的利益，牺牲他人的利益。
迁就——高度合作，不武断，牺牲自己的利益去满足他人的利益。
合作——对于自己和他人的利益都给予高度关注。
回避——不武断、不合作，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。
折中——界于武断与合作中间，寻求一种对自身有利的，共同接受的，部分利益获得满足的解决方法。
托马斯—基尔曼冲突处理模型这些方式在两个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。五种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。例如，你在工作时与一位好朋友为解决冲突而使用的方式与你在一次小的汽车事故之后所使用的方式会相当不同。本章结尾的发展能力部分包括了一个调查表，你可以用来评估你自己处理冲突的方式。
1.回避方式
回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方式可以由以下的表述来阐明：如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他或她的决策；我通常不会说出会引起争议的观点；我避开那些引起我与朋友们争论的问题；这就行了，不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。
当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能是适当的，即包括当：
（1）问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突。
（2）个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。
（3）个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革（如，对高层管理者所同意的新战略不赞同）。
（4）其他人可以更有效地解决冲突的时候。
2.强迫方式
强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢—输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明：我喜欢直截了当，无论是否喜欢，按我所说的去做，也许当其他人有了我的经验时，他们将记住这一点并给予更好的评价；我使其他人确信我的主张的逻辑和好处，在争执中我坚持自己的见解；在争论开始后，我通常坚持自己对一个问题的解决方案。
强迫倾向的个体认为冲突解决意味着非赢即输。当处理下属或部门之间的冲突时，强迫方式的管理者会威胁或实际运用降级、解雇、否定的绩效评价，或其他惩罚来获得服从。当同事之间发生冲突时，运用强迫方式的员工将通过向管理者求助来尽量按照自己的主张行事。这种方式代表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。
由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。在某些情境下强迫方式可能是必要的，即包括当：
（1）紧急情况需要迅速的行动。
（2）为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）。
（3）个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己的时候。
3.迁就方式
迁就方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为或长期被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的受到积极评价的人，但是他们也会被认为是软弱和顺从的。迁就方式的表现可以表述如下：通过暂停我的个人目标以保持与那些我所重视的人的良好关系来使冲突得到最好的控制；如果可以使其他人高兴，我完全赞成；我喜欢通过使争议显得不那么重要来消除它；我通过建议我们的分歧是细小的以及将我的观点与其他人的结合在一起以表示友好来缓和冲突。
当运用迁就方式时，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。
在某些情境下迁就方式可能是有效的，即：
（1）个体处于潜在的爆发性情感冲突情境中，并用掩饰来使情境变得安全时。
（2）在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。
（3）冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。
4.合作方式
合作方式是指合作和武断性的行为。它对人际冲突的解决而言是双赢的方法。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于：把冲突看做自然的、有益的，如果处理得当会带来一个更有创意的方案；表示对他人的信任和对他人的正直；认识到当冲突的解决使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。
运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。对这种方式的描述如下：
（1）我首先努力克服任何存在于我们之间的不信任。接着我努力得到我们双方对这个项目的共同感情。我强调没有什么是不可改变的，同时建议我们找到一个可以进行尝试的方位。
（2）我告诉其他人我的想法，积极主动地获得他们的观点，同时寻找一个对双方有益的方案。
（3）我喜欢提出新的并建立在已表达的观点的基础上的方案。我努力深入研究一个问题以找出对我们大家都有利的方案。
通过这种方式，冲突被公开认识并被所有有关的人所评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。
合作方式是最为有效的冲突解决方式。在以下情况下使用提供了框架：
（1）当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的。
（2）当个体中有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无须顾及他们之间的正式上下级关系的时候。
（3）特别是从长远来看，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互利互惠的潜力的时候。
（4）有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最为有效的冲突解决方式。
组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些由最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架。
5.折中方式
折中方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出一系列的让步。折中是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。折中方法可以由下面的描述来予以说明：
（1）我想知道其他人如何感觉。时间合适时，我会解释自己如何感觉并尽力告诉他们错在哪里。当然，在适中的基础上解决问题是非常有必要的。
（2）在我自己的方法失败之后，我通常发现为我们大家寻找一个收益和损失的合理结合点是很有必要的。
（3）当他人想迁就我时，我对他们做出让步。
（4）有总比没有好，大家都折中一下。
同他人妥协折中的个体将更可能受到积极地评价。对于折中方式的积极评价有很多解释，包括：它基本上被视作一种合作性的“退让”；它反映了一种实用主义的解决冲突的方法；它有助于为未来保持良好的关系。
折中方式之所以不能用在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关的个体很可能在被宣称的争端上而不是实际的争端上折中。冲突中提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过早的折中将妨碍对真正争端的全面分析或探究。例如，学生们告诉教授他们的课程太难和富有挑战性了，或许仅仅是想试试协商一个更容易的评分体系。第二，接受一个最初的主张比寻找一个使所有相关的个体都满意的方案要简单得多。第三，当折中不是可以得到的最好的决策时，它对所有或部分的情境是不合适的。进一步的讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。
与合作方式相比较，折中方式没有使双方的满意最大化。折中使每个人获得中等的，但仅仅是部分的满意。在以下情况可以使用折中方式：
（1）当一致使每个人的境况较好，或者至少不差于没有达成一致的情况；
（2）当达到一个全部的双赢协定完全不可能；
（3）冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是合适的。
方法行为特征使用此种方法的理由1.回避不会造成正面的冲突。忽略或是根本不理会这个争论：不把这项争论当做问题差异太小或是太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来2.强迫正面冲突的、确信的、有野心的，不管付出多大的代价，一定要赢适者生存。—定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的3.迁就这是一种彼此同意，但是并不彼此信任的行为。这种合作要付出牺牲个人目标的代价冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的4.合作形成冲突的双方的需求都是十分重要的，而且对彼此的支持也相当的尊重。互信而且又十分合作当双方都能坦诚的讨论争执点时，就可找出一个相互都能获益的解决方法，并且不会让任何人做出重大的让步5.折中主要冲突者的基本目标都能达成，彼此间的关系也能维持良好，仍有野心但能彼此合作没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，所以你必须先付出，才能有所收获。
二、冲突的调适
冲突本身并不危险，危险的是处理不当。组织中的冲突时时存在，每个领导者都会面临许多影响下属、自己、上级以及工作绩效的各种冲突。在实际工作中领导者的责任就是调适这些冲突，化解矛盾。当冲突发生时，首先要对冲突的性质进行全面细致分析，然后根据不同性质，选择适当方法，有针对性地加以解决。
1.预防破坏性冲突的方法
（1）科学地进行思想政治工作。
（2）提高下属的心理相容性。
（3）满足下属的公平需求。
2.缓和与解决破坏性冲突的方法
（1）协商解决法，又叫交涉与谈判法。主要由双方派出代表通过协商解决冲突。
（2）仲裁法。当冲突双方经过协商仍不能解决冲突时，就需要有第三者或较高层次的领导出面调解，进行仲裁，促使冲突得到解决。
（3）权威解决法。当冲突双方通过协商不能解决，又不服从仲裁时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级决定或命令。权威可以是领导者、技术专家或其他德高望重的构成的。
3.鼓励成员进行建设性冲突的方法
（1）鼓励对立面。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给有贡献者当众颁发奖状或奖金；沉默鼓励指对一个成为对立面的成员不予批评、指责或回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单地下结论，这有利于别人提出更多的合理化建议。
（2）分别向冲突双方提供信息。
（3）适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。
（4）人事调整。
4.处理冲突方式的有效性
运用不同的人际冲突处理方式所做的研究表明，合作倾向对于管理者是更成功而不是更不成功的个体的特征，对组织是高绩效而不是中等或低绩效组织的特征。人们都愿意把合作视为对冲突的建设性的运用。对合作的运用似乎导致了其他人的积极情感以及对绩效和能力的积极自我评价。
与合作相反，强迫和回避通常有着消极的作用。这些方式倾向于与对冲突的解决有不利的作用，它与人的消极感情和对绩效与能力的不利评价相联系。迁就和折中的效果似乎是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极情感，但这些个体并不形成对运用迁就方式的个体的绩效和能力的积极评价。对折中方式的运用一般都会得到其他人的积极感情。管理者应该根据不同性质的冲突选择适当的方法，有针对性地加以解决。