从管理行为的观点来说，决策可以说是一个领导者的重要功能之一。决策研究的开拓者应主要归功于赫伯特·西蒙所倡导的管理决策研究。西蒙认为管理行为是经理人员的专有工作，非经理或非主管人员则不必做管理工作，只要做技术操作性工作即可；而且他确认经理人员的工作重心在决策，亦即寻找适当对策以解决问题。
一、决策的性质
所谓决策，从广义上讲就是做出决定，即人们为实现一定的目标所做的行为设计及抉择。从这个角度来看，决策存在于社会生活的各个领域、各个层面，大到国家的社会管理，小到个人生活中的行为选择。从狭义上讲，决策是指社会组织在管理活动中所做的决定，是社会组织为实现一定的目标或解决面临的问题制订行动方案并加以优化选择的过程。
从古典政治理论来看，决策往往被视为国家政府的重要职能，如亚里士多德在讨论政府形式及其政策的相互关系时就阐述了这样的观点。随着决策概念的发展演变，行为学派越来越认为政府组织的行为分析到最后还是个人的行为或少数人的行为。
决策一般具有下列特性：
1.预见性
决策是一项立足现实却又面向未来的活动，而未来对任何人来说都是一个未知的领域。然而，人们不会甘心在未知的领域面前无所事事，他们希望能够对未来做出判断，以把握自己行动的方向。但这种判断只是一种事前的估计和设想，任何人对行动的结果都没有百分之百的把握，可他们会努力去接近这种把握。面向未来并不是脱离现实去凭空设想，而是立足现实又不停留于现实，以现实作为通向未来的起点，根据现有的知识和经验进行科学的预测。
2.选择性
决策不仅具有预见性而且具有选择性。决策面向未来，而未来会出现多种可能发生的情况。有时候，尽管人们已经预见到某种情况将会出现，却又只能接受而无力改变，对于这样一种可能性，人们无所作为，难以选择，只能顺其自然，所以就谈不上什么决策。比如，预见到火山爆发可又无法不让其爆发，所以就无所谓对其决策。人们能够做出决策的只是未来事件中那些有所作为的可能性。当人们预知这种可能性时，就可以根据现有条件设计应对方案并加以选择。决策的过程实质上就是选择的过程，选择性是决策的重要特性之一。
3.主观性
决策是人做出的，所以必然受到人的主观意志的影响。从未来的多种可能性中选择哪一种都必须考虑客观的条件，但绝不能因这些客观因素的存在就否定决策中主观意志的作用，如果笼统地把具有客观性的东西都宣布为不以人的主观意志为转移，那只会导致机械论或宿命论。决策是由人的主观意志对客观存在的多种可能性进行选择，是以人的主观意志为转移的一项活动。所以，决策更多地体现出主观性特征，是一种主观性的选择。
选择具有不同的类型。决策选择是一种认识选择，而它不同于自然选择。初级的认识选择只是对认知对象的印象选择，它更多地表现为事实的选择。决策选择是高级的认识选择，尽管其也注重事实选择的前提作用，但更明显地表现出价值选择的趋向。也就是说，它主要是依据价值判断来进行选择的。选择性是决策的灵魂，没有选择就没有决策。从某种意义上讲，决策过程就是选择的过程。无论是目标的确定还是行动方案的确定，二者都离不开选择。
决策的内容可以简化为以下两个方面的选择：
（1）目标选择。进行决策时，确定目标是首要的，无目标的决策是不可思议的。首先，目标的确定要具体，不能含混不清。一般来说，越是近期的目标，越要求明确具体，远期目标则允许带有一定的模糊性。其次，目标的确定要力求恰当，防止目标偏高或偏低。偏高是指不具备实现目标的客观条件；偏低是指无须怎么努力目标即可实现。再次，目标的确定应有可检验性。为实现总目标，应建立分段目标，并规定相应的具体指标，通过不断的检验，一步步向总目标迈进。
（2）方案选择。在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。方案拟定并非多多益善，因为人们不得不考虑各种资源条件的限制，但只提出一种方案肯定也是不可取的做法。在生活中，人们习惯上把只有一个方案可供选择、没有其他选择余地的选择称为“霍布森选择”。1631年，剑桥商人霍布森贩马时声称允许顾客进行挑选，但附加了一个条件：只准挑选离围栏门最近的那匹马。这实际上等于不让挑选，“霍布森选择”由此得名。值得注意的是，在情况非常严峻、无其他路可走时，“霍布森选择”也有可能带来好的结果。管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”这主要还是想鼓励人们探求更多的出路，摆脱惟一选择的困境，力争从多种方案中择优。毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。当然，备选方案各有所长，也各有所短，对其优劣不可能凭空做出判断，只有通过综合的比较和评估，才能发现备选方案中哪个最优、哪个较优和哪个不优。
二、决策的类型
1.开关式决策与旋钮式决策
就决策中可选方案的数量而言，最简单的形式就是开关式决策，即在两种可选方案中二者择其一；稍微复杂一点的形式是在多种可选方案（三者或三者以上）中进行选择，这种形式被称为旋钮式决策。
2.战略型决策与战术型决策
根据决策目标的影响程度不同，决策可以分为战略型决策与战术型决策。战略型决策是具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一类决策，其影响深远，意义重大。相对而言，战术型决策是具有微观性、局部性、区域性和阶段性特征的一类决策，其目标具体，问题单一。一般来说，战术型决策是战略型决策的延续和细化，二者近似于手段与目标的关系，战术目标应力求服务于战略目标。战术上的胜利并不一定是战略上的成功，有些时候情况可能恰恰相反。
3.单目标决策与多目标决策
根据决策目标的多寡，决策可以分为单目标决策与多目标决策。单目标决策是就解决单一问题所制定的比较简单的、目标单一的决策。多目标决策是就解决多项问题所制定的比较复杂的、目标多元的决策。一般而言，涉及重大问题的决策都是牵涉因素较多、内容结构复杂、目标较为分散、求解过程艰难的多目标决策。
4.确定型决策、风险型决策与非确定型决策
根据决策条件（或称自然状态）的可控程度，决策可以分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。所谓自然状态，是指决策面临的未来环境和条件。确定型决策面临的是一种比较确定的自然状态，可选方案的预期结果是相对明确的，因而方案之间的比较和择优是不难做到的。风险型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，对未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。决策虽然带有一定风险，但决策者对风险程度有基本的预知。非确定型决策与风险型决策条件基本相似，不同的只是不能预测未来自然状态出现的概率，因而不定因素更多，决策风险更大。
5.个人决策与群体决策
根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策。个人决策是指决策权集中于个人的决策，受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个性色彩。群体决策是指决策权由集体共同掌握的决策，虽然受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。在群体决策中，参与者的互动既可能导致优势互补，也可能导致弱势叠加。所以，对个人决策与群体决策的优劣要进行客观的分析。
6.程序性决策与非程序性决策
根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策。前者亦称例行决策、常规决策、定型化决策或重复性决策。它是为了解决那些经常重复出现、性质非常相近的例行性问题。对这些问题可按程序化的步骤和常规性的方法加以处理。后者与前者相对，它通常要处理的是那些偶然发生的、无先例可循的、非常规性的问题，无现成规范和指导性原则可以遵循。在这种情况下，决策者难以照章行事，需要有创造性思维。
7.初始决策与反馈决策
根据决策活动的阶段性特征，决策可以分为初始决策和反馈决策。这是以同一项决策的创始或调整为标准所做的类型划分。初始决策就是最初进行的决策，反馈决策就是在其基础上进行调整和修正后的决策。
三、决策的步骤与障碍
决策的好坏对组织的效率与成败有直接的影响，因此领导者在决策中应该把握住一定的步骤，否则便会造成问题。西蒙把决策的步骤划分为：寻找环境中有待决策的状况；思考推演并分析可行途径；选择某一特定的可行途径。这三个步骤包括智力活动、设计活动及选择活动。可见，决策就是行动方针的选择，包括以下的步骤或程序：
（1）清晰了解问题。对于应行决定的事项一定先了解问题的症结，例如，要解决北京市交通堵塞的问题，主管部门及人员就必须对造成交通堵塞的原因加以了解，为透彻分析做准备。所以决策可以认为是问题的解决或推理。管理就是在不断地寻求问题的解决，也是在寻求解决问题之中促成发展。
（2）寻求有关事实。当问题产生后，要尽量探求事实，查明与问题有关的各方面事实，何人、何事、何时、何地、何故等做事实资料的搜证，对于制定决策有很大的益处。
（3）分析信息资料。有关资料搜集完毕后，要加以分析，明其底蕴，知其关系，所以分析可资利用的信息资料为决策程序的第三个步骤。
（4）拟订可行方案。管理者必须运用经验与管理知识，同时也要权衡由资料分析而来的观念，进一步重新安排资料，再经由归纳与演绎推理程序，便可得到解决问题的各种原则性的方案，因此，这个步骤为决策的中心，需要发挥创造力。这些方案还必须与有关人员磋商，以便得到更多更好的解决方案。收集可能解决的方案愈多，则问题得到最佳解决的机会也愈多。
（5）选择最佳方案。这是决策的最后一步，也就是在若干种试行性方案中由领导者选择一个成功可能性最大的实施方案。其成功性与拟定方案时运用创造力的程度有密切关系。而且在决策过程中，环境是在变化的，有三种情况：可确立情况、风险情况、不确定情况。尤其面对风险情况和不确定情况，更难评估可能的成功性。
如何判断决策的有效性？以下三个问题，可作为评估的基础：
第一，决策是否有助于确定目标的达到？决策者必须认识决策即行动方针的选择，因此对难以达成目标或不能解决问题的方针都不能采用。
第二，决策是否符合最佳的经济效益原则？最佳的决策必须符合经济效益，有效利用资源，若违反此项原则，就不是最佳决策。
第三，决策是否便于实施？决策是一项推理的程序，其最后步骤便是要将决策转变为行动而付诸实施，如果决策不便于实施，或实施中遇到阻力最大，就非最佳决策。
领导者在决策过程中会往往遇到障碍而影响决策。一般而言，障碍分为主观因素与客观因素两方面：
主观因素的障碍有：
（1）对所遇到的问题及所处理的事务缺乏足够的信息、知识、经验与了解，以致不能真知灼见做透辟分析及正确的抉择。
（2）处理事务与解决问题因无足够的事实资料、迅速与灵通的情报消息，以致不能认识事态的全貌与真相而无法做对症下药的决定。
（3）对未来事态的发展如何一无所知，虽可预测，但没把握，因而对决策产生不良影响。
（4）具有决定权的人常因教育背景、生活经验、习惯、价值观及信仰的差异，不免囿于偏见和成见，对事物与问题不能做客观的分析、判断与处理。
（5）人有避重就轻、怕难就易、趋利避害的心理弱点，以致做决策时受其影响而不能做到合理的决策。
客观因素的障碍有：
（1）因受现行法规、组织、习惯、预算、人事等机制的限制而不能做随心所欲的理想决定。
（2）因受现有设备资金费用等限制，以致不能自由地做合理的决定。
（3）因受层级节制的组织限制，权力集中在少数人手中，专家和民主参与的精神不足，不易发挥真正的决定作用。
（4）握有决定大权的管理层常把政治关系和政治策略列为优先地位而漠视客观的事实，致使决策违反科学精神与方法。
（5）全体参与的困难。研究人群关系的专家都主张让员工参与决策，可收集思广益、鼓舞工作情绪及顺利推展工作之效，但事实上，参与决策并非漫无限制，因为让大家参与在时间及经费上是无法做到的。其次，每一个人的兴趣、能力及知识各有差异，所提意见必五花八门，很难做一致的决定，也可能发生议而不决的现象。
四、决策的原则与方法
要想做合理有效的决策，除必须消除前述的各种障碍外，还应遵守以下的原则：
（1）把握时机。决策是针对组织问题而提出的解决办法，所以应当把握时机，绝不能等到问题扩大及复杂之后再去做决定，正如医生不能等待病人死亡后才开处方。虽然决定是一件复杂的事，但应把握时机，否则将会造成浪费与无效。
（2）完备周密。决策的内容要完备周密，各方面的因素都要考虑，譬如问题发生的原因与后果、时间因素、人事关系等，使决策符合各方面的需要。
（3）切实可行。决策不是闭门造车的产物，而是分析事实、了解真相之后的结晶，所以它必须符合实际的需要。就决定的内容而言，它是能够执行的，所以可行性是不可忽略的重要因素。
（4）调配得当。制定决策时一定要考虑效率问题。对于所需要的人力、物力、财力及时间等资源，要设法匹配得当，不能有丝毫的浪费或不及，这就是所谓“决策品质”的问题。
（5）多元参与。决策在形式上是领导的权力，但实际上与组织的每一个人有关，因为这些决定都必须由人员来加以执行，如果领导在制定决策之前没有征询有关人员的意见，就不能取得他们的信任；而且领导也有认知能力的局限或判断力不够的问题，如能借重他们的意见，则决策就会更趋理想。
决策的裁决方法可分理性的与非理性两种。
非理性的决策方法有：
（1）诉诸权威。有些领导者做决策时往往喜欢诉诸权威而不加任何理性的考虑，认为前人的说法就是对的。但天下没有“放之四海而皆准”的办法，也没有“百世以俟圣人，而不惑”的真理。西方的权威是否合乎本国的国情？古代的圣贤是否有时代的精神？这些都是值得考虑的。
（2）直觉判断。这是建立在没有事实分析、不了解情况、完全根据自己主观的直觉判断且把问题看得过分简单的基础上，这样的决定当然是非理性的。
（3）求神问卜。在许多落后的地区，做决定时往往求诸神明或卜筮。我国商朝也有过这种情形，从甲骨文中发现当时人们非常喜欢卜筮，甚至政府的措施也要以卜筮来决定吉凶。
理性的决策方法有：
（1）常识判断。常识是经验的累积，也是经过许多事实考验而得到的结果。例如，农夫能观天象而知气候的变化，决定耕作。
（2）逻辑推理。逻辑是一种科学的思维方法，它是有条理、有系统的学问，它注重收集事实以寻求可行的法则。“大前提”的建立最为重要，有了正确的大前提，从其推理则可得到正确的结论。
（3）科学方法。科学方法是指采用科学仪器或数学公式来寻求答案的方法。最新的决策理论，主张利用电脑模拟、线型规划、概率理论、博弈理论、等待理论及作业研究等方法来制定决策，这些方法都需要电脑与数学来协助。现将这些方法的重点说明如下：
——模拟。管理者只是在纸面上做成模式还不够，最好还要加以试验，经试验可以得到几种模式，这些模式便成为制定决策的重要参考。所以，在有效的管理计划与控制中，模拟有时被认为是最有力的工具。组织中的管理问题可以经由建立模式而予以合理的模拟，这样，管理者就可以对所提供的方案加以试验。
模拟本身并不是一门新的学问，也不一定是数学的。例如，军队中的作战演习、在风洞中试验飞机、学校的实习等都属于模拟的方法。经由数学模式与应用电脑做模拟的技术赋予决策者一种新颖的远景。
——线型规划。线型规划是寻求有限资源最佳分配的一种技术。它是在问题中的各个变数间假定存在一种直线关系，并用直线函数表示，以求一个最佳的解答。例如，在一个工厂中，所有的变数可能包括：一定时间内每台机器的生产量，每一单位产量所需的人工、物料及操作数等，这些变数之间可能存在直线关系。这项方法主要应用于生产计划、运输速率与途径以及生产与仓储设备的利用，以达成总成本的最低程度。
——博弈模型。有的称为竞赛理论，主要强调利益均衡的竞争。它是由概率原理发展而来的，可以将它用于竞争性的企业问题。决策者对于某些问题的影响因素不能完全控制且和对方处在彼此竞争的情况之下，这时就必须应用竞赛原理，以制定最适宜的决策。所以博弈论所应用的问题属于敌我双方利害关系相互连锁的问题。因此，博弈论是研究两个竞争者的情况，他们都是同样寻求获利最大或损失最小，在牺牲对方的情况下而达成最佳的决策。
——概率理论。这是一种统计方法，它基于客观经验的推断，认为事件的发生常遵循着一种既定的型态。例如，抛掷硬币100次，很可能有50次的机会是人头朝上，所以几率的偏差有一定的预期范围，通常是用来测定某一事件可能发生的机会，因此一些未知数可以由几率来代替。
——等待原理。无论某项工作等待完成，或某项设备等待工作，都发生等待问题。等待损失了时间，也花费了成本。因此，等待问题就是在于如何平衡等待与闲置两种成本，以求取最适宜的答案。
——作业研究。这是以计量为基础，以寻求最佳的答案。此研究始于第二次世界大战之时，这种方法又称“管理科学”，是一种较为完备的科学决策方法之一。它不仅是一项决策技术，而且已成为运用科学方法的业务分析系统，即注重整个输入与输出系统的分析与控制，以计量方法寻找最佳的决策。
作业研究的应用有以下的步骤：将问题做系统陈述，以表明整个组织系统或部门生产系统中有关人与物之间的复杂相关性，而有助于做出最佳行动路线的决定；建立数学模式，表示问题中相互关联的系统；从模式中求出答案；模式试验；对于模式及其解答，提供控制的方法；将模式及其输入付诸实施。
领导做决策时，必须尽可能地保持理性，运用一切技术和准则，在各项不同的方案中做选择。所以，决策在原则上属于理性的选择行为，其实领导做理性的选择也会遭遇若干障碍，如主观因素的问题、无知、成见、蒙蔽、不可预料的后果及“沉淀成本”的限制等。虽然上述各种理论对管理决策有积极的贡献，对于处理问题提供理性的解决办法，但是任何裁决牵涉到对于未来事件的影响，这是无法完全预测的，预测达成某项后果如何，其成效根据裁决的理性程度高低而定。