领导问题在现代管理中的重要性尤为突出。行为管理学不仅要研究组织中员工行为的各种现象，同时还要重点研究领导者本身应该如何做好管理。我们将在这一篇中深入探讨领导行为的一些基本能力。
为一个领导者，随着在组织内职务的提升，角色也不断发生变化，这就需要领导者具备不同的综合管理能力。领导的各种行为能力是个体在大多数职业与管理位置上高效工作必须具备的技能、态度与知识等相互作用的产物。在大多数组织中，许多能力是可以确定的。
一、领导行为的丰富内涵
一个组织可以指定或选出一个领导者，但不能指定或选出领导行为。因为领导者只是组织赋予他职位、权力与地位的一种角色，而领导行为则是一种人与人之间的关系，是人与工作或人与目标之关系的功能。领导行为，是指当组织成员为了一个共同的目标而从事不同的工作时，领导者引导、协调、激励和监督他们所表现出来的行为、人格与情感模式。
1.领导行为的含义
关于“领导行为”的含义迄今为止没有统一的解释，主要有以下几种代表性的看法：
（1）行为过程说。行为科学家认为领导行为是形成众多的观念和一个愿景，发展并依赖于支持这些观念和愿景的价值观，影响他人的行为，以及在人力和其他资源上做出艰难的决策的一种过程。领导行为也是一种影响他人使其能尽力完成目标的过程，是领导者与被领导者交互关系的行为。这里认为领导是一种行为过程。
（2）权力、权威说。这种观点认为领导行为是“一种特殊的权利关系，特征为一群人觉得另一群人有权规定他们的行为”。如杜平认为“领导即行使权威与决定”。这是从权力、权威角度来定论领导行为。
（3）人际影响力说。阿吉里斯认为“领导即有效的影响”，领导是一种“人际影响力，通过沟通达成特定的目标”，是一种促使员工合作来达成目标的人际行为。并且认为组织是心理及社会体系，也就是领导者与团体的人际关系，领导者通过人际交互关系影响团体中的每一分子，激发其努力实践组织的目标。这是从人际关系的影响力方面来看领导行为。
（4）艺术说。哈罗德·孔茨等管理专家认为，领导是“一门促使部属以其热心和信心来完成任务的艺术。”这种观点认为领导就是使对方接受影响的艺术。
（5）能力说。戴维斯认为，“领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”。这是从能力行为方面认识领导的。
对于领导行为的含义并不只这几种看法，可以看出不同定义反映了领导行为的不同功能，说明它具有多功能性。
综合上述观点，可以把领导行为定义为领导者带领、引导和影响被领导者在一定客观环境下为实现组织的共同目标而奋斗的行为过程。
2.领导行为的要素
鲍尔斯与舍苏尔以因素分析法解释领导行为的要素，认为领导行为包括下列四种要素因子：
（1）支持。领导行为就是对成员的价值观及感情的尊重与支持的行为。
（2）促进相互关系。领导行为就是促使团员间形成一种密切而相互满足的关系并发展此关系的行为。
（3）强调目标。领导行为就是激发与指导组织成员努力达成组织目标的行为。
（4）协助工作。领导行为就是替成员拟定工作计划，调整工作关系，提供工作的信息、知识、技术、工具、材料等，使其便于工作并提高工作效率的行为。
二、领导与管理
领导者不一定必须是管理者，但有效的管理者必须是实际上的领导者，拥有正式的与非正式的双重影响力。
管，本意是锁钥，引申为管辖、管制之意；理，本意是治玉，引申为整理或处理。二字连用即表示在权力的范围内对事物的管束和处理过程。这里所谓管理，是为了实现一个确定目标对人力、物力和其他资源进行整理和处理的过程。
但我们可以把领导定义为：领导是指领导者带领、引导和影响被领导者，在一定客观环境下，为实现组织的共同目标而奋斗的行为过程；或者说，领导是领导者为实现一定的目标，统御和指引被领导者的社会管理活动。
领导是高层次的管理。管理的层次有高层、中层和基层之分。基层管理是微观管理，直接管理具体的人、物、事，一般按常规办事，执行上级决定的具体任务，独立性不大；领导是宏观和中观管理，很少直接管理具体的人、物、事，主要处理带有方针、原则性的重大问题，独立性较大。现在一般把上层和中层的管理称为领导，而不把基层的具体管理称之为领导。
领导是战略性的管理。战略是指全局的、在一段较长的时间内相对稳定不变的方针和原则。比较而言，领导侧重于大政方针的决策和对人与事的统御，而管理则偏重于执行政策，组织力量完成组织目标；领导着力追求整个组织乃至全社会的效益，管理则侧重于追求某项工作的效益。因此，领导必然是一种战略性的管理。
领导是“超脱”的管理。一方面，“超脱”是说领导不要陷入烦琐的事务中，不要事无巨细地“日理万机”；另一方面，“超脱”是说领导应该主要依靠权威、威信而发挥引导和影响作用，不能主要依靠强制性的权力。领导不能弃“虚”就“实”、弃“柔”就“刚”，应该以虚带实、以柔克刚，发挥“指路”和“引路”的作用。
领导科学的研究对象是社会组织的决策层，涉及整体发展、全局利益和研究领导工作的一般规律。由于这种工作的社会因素复杂，科学方法也难以规范，所以领导科学形成定型的专业理论比管理科学要困难得多。而管理科学的研究对象是社会组织的事业层，研究各种管理工作的具体的业务规律。由于这些具体业务的社会因素相对简单一些，科学方法也较规范，所以管理科学比较容易形成一些较为定型的专业理论。
管理科学较多依靠数学，把它运用到管理中来，并借助电子计算机进行计划、质量、劳动工资、财务等管理。从一定意义上来说，它是一门“硬科学”。由于领导工作十分复杂，千变万化，以及领导者所面临的问题的非规律性，因此，很难用数学方法对领导科学的研究问题做完全定量的描述，它是一门“软科学”。应当指出，这里的“硬”与“软”是以精确化、定量化与组织、操纵、控制的程度划分的，是相对的。领导与管理的关系。
表现了领导与管理的要素在五个关键方面上的对比：基本的思维过程、领导组织的典型模式、与员工的关系、组织运行模式的定位、为了担负责任强调采用相关的方法和工具。相互对照的每个方面的特质被呈现在连续体的两端。我们认为，大多数领导者和管理者其行为方式都不是极端的。然而，当领导者和管理者在发展和运用自己的能力时，就可能会展现出其领导或管理的模式倾向。大多数时候，当每个人遇到不同类型的任务和问题时，他们在领导或管理图式上会表现出不同的侧重。然而，大多数人还是基本上倾向于依据这种领导或管理图式来执行任务。
领导与管理可以说是组织达成目标不可分割的整体。领导是通过其他人来完成一些任务，如果领导不在场，这些任务就有可能完成不了。在现代管理中，要完成一些事情越来越少地依赖命令和控制，而越来越多地依靠改变人们的观念从而改变他们行为的方式。今天，领导应能够运用不同的观念和价值标准从而给他人不断增添活力。一个领导者在其身上应能折射出领导的关键特质——观念、愿景、价值标准、对他人的影响力、能做出艰难的决定。
一个有效的领导者不但要拥有组织结构中的正式职位、权力与地位，同时也能凭借个人能力影响他人，而使成员乐意接纳他的管理。领导者的一项主要职责也是一种行为和方法。领导行为具有特定的性质，可以加以分析与研究而获得其结果，作为领导者的行为模式及培养领导人才的依据。
相比较来说，一个管理者直接指导他人的工作并对结果负责。有效的管理者要求他的员工在工作场所里保持一定的秩序和统一。荷尔曼米勒公司首席执行官马克斯·德·普瑞认为，领导者的首要责任是定义现状，最后的责任是道谢，在这两者中间，领导是一名服务人员。
领导与管理之间的差异。
管理者领导者日常管理：计划，组织实施，组织效率，执行规定，目标的落实，项目管理等。创新：开拓，不断设置新的目标，变革超越等。
可以看出领导者和管理者的几点差异：管理者执行，领导者创新；管理者维持，领导者开发；管理者控制，领导者鼓舞；管理者关注短期，领导者关注长期；管理者模仿，领导者创造；管理者接受现状，领导者挑战现状；管理者正确地做事，领导者做正确的事；管理者做什么，领导者怎么做。
上面所说的领导者与管理者的区别反映出两者在基本人格类型上的差异。管理，让人想到的是效率、计划、程序，规则、控制等。领导，更多地使人联系到承担风险、动态、创造力、变革和愿景等。有些人说，领导在本质上是价值选择过程，因此领导是充满着价值的活动，而管理则并非如此。有些人以管理行为处世，另一些人则喜欢以领导行为处世。这的确是一个人在风格和方法上的差异。即使两个人的角色完全相同，也可能以不同的方式来处理：一个人比较像领导者，而另一个人则更像管理者。在科特的表述中，管理是为了应付复杂性，而领导则是为了应付变革。
事实上，存在差异很有好处，因为典型的组织需要这两项职能同时良好运作，才能成功。
三、有效的领导
一个健全的组织，不仅要有合理的权责分配关系，同时更需要有效的领导。
有效领导是以达成组织目标与满足员工需求两项功能的均衡作为评定的标准。我们不能只以其中某一功能的达成而就断定为有效的领导。例如以牺牲员工而换取团体的工作效率，这种效果就不能算是真正成功的领导。
影响领导成功与否的因素，除了领导者本身的因素外，与被领导者及工作性质两个因素也有密切关系。所以，有效的领导是以上面三个因素的交互关系而定。可以用公式来表示：
L=f（l·f·t）
式中L代表有效的领导行为，l为领导者，f为被领导者，t为工作性质。所以，领导行为越能适应工作性质或环境及被领导者的需求，就越能达成个人与组织目标。
至于领导者之所以能促使部属服从，这种影响力的基础何在？对此问题的答案并不一致。如麦克雷格基于两种不同人性假设的观点来解说，认为持“X理论”者，是以“权势”为领导的基础；持“Y理论”者，是以“德智”为领导的基础。张金监教授所著《行政典范》一书认为领导的基础不外乎下列几点：
（1）知识技能。赛蒙曾说：人之所以为人们接受其领导者，首先须其部属承认其确有所长，使人产生信心，然后才接受其指使。所以，卓越的智慧、能力、训练、学识、经验都是领导的基础。心智足以为人服务，解决问题，博取他人的景仰与服从。
（2）认同关系。当他人对组织发生同属感即“团体意识”时，将产生一种向心力，而愿与之采取一致的行动。这种感情与意识就是领导权力的基础。信任或信仰的观念亦属于认同关系，团体中那些道德高尚、风度非凡、为众人所敬仰、行为足以为人楷模的人，自然对众人会发生影响力，使人景仰，所谓“其身正不令而行”“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”
（3）合法地位。部属何以要服从领导？因为他有合法地位。无论就国家法律还是组织规则言，或就社会习惯而言，部属总是服从领导的。若不服从，便构成违法或抗命行为，便会受到一定的制裁与处罚。在合法的组织中，服从合法权力，乃是公认的道德规范。赛蒙说：不论服从理由是否发生作用，机关职员总觉得应该服从其长官。因此，合法地位是层级节制的权力来源。
（4）奖赏激励。奖励的运用，在团队中足以发生鼓舞的作用，可以促进部属对主管的向心力，产生团结及合作精神。奖赏激励可以是物质的报酬、金钱的给予，亦可以是精神的慰藉或鼓励；可以是目前的实利，也可以是未来的希望。部属之所以接受领导的指挥或命令是想得到赞许、嘉奖、晋升、加薪、记功等奖励。
领导者应具备怎样的条件才能有影响力或领导成功，关于这一问题的看法也颇不一致，扼要地讲有五种说法：
一般特质说。认为一个人只要具备了某一德行及才能，不论在什么地方都能成为领导者。例如，儒家思想认为良好品德修养、仁民爱物；法家则认为善用权术及威势统治，是领导者必备特质。
情势需要说。认为领导者应具备的条件，视其所处环境或所领导的团体情况而不同。如团体的性质不同，成员各异，其领导人应具备的条件也自然有变化。
功能要求说。认为领导者应具备何种条件，不但要随他所领导的团队的性质及所处的社会环境而异，而且视其所负荷的功能或所要达成的任务而有不同。例如，要完成作战任务，领导者应该是具备勇敢、坚定、无畏等行为的人。
交互影响说。认为领导既然是影响他人生活与行为的活动，影响并非绝对的，要影响他人，必须先了解他人，要了解他人必须倾听他人的倾诉。如听其倾诉，你便受到了他人的影响。因之，领导是一种交互影响，或交互行为。从这观点而言，优良的领导者，固然要有说服他人、表率他人的能力，同时也要有认识他人、了解他人的能力。领导要能创造观念影响他人。
共同条件说。尽管领导者应具备的条件随环境与功能而有所不同，但不管何种团队何种功能及不同社会的领导者，不可缺少的共同条件是：身体健康，精力充沛；意志坚定，不屈不挠；智慧较高，具有创造能力；具有洞察力，能识先机；富有责任心，以团体为己任；富有热情与同情心，关怀部属；乐观进取的积极精神；表达能力；说服能力；组织能力。
事实上，从工作的需要上看，一个组织的正式领导者应具备的能力可以分为以下三种：
第一，技术能力，指导工作、解决工作问题的能力。
第二，管理能力，工作上的联系能力，整合工作环境的能力及适当给部属分配工作的能力。
第三，人际关系能力，促使工作气氛快乐的能力，了解并体会部属的能力及倾听部属意见、采纳其建设性意见的能力。领导行为乃是人际关系的互动行为，领导者必须先被其团队所接纳，才能发挥其领导的效果。
此外，学者们还认为，成功的领导者还和下列因素有关：智力因素，判断力与语言天才；过去的成就，学业与运动方面；可靠性，包括人格成熟、情绪稳定、做事稳重，让人觉得可靠及信赖；适应团体生活的能力；地位的愿望。
总而言之，一个真正优秀有为的领导者应该同时兼有正式的领导者与非正式领导者的功能，不但能推行组织目标，也能满足团队中的个人需求，而且必须是工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。李柯特在其《管理的新型态》一书中描绘一个优秀领导者的形象为：
他对团队负全责，但并不单独做所有的决策，他参与团队，促进团队的意见沟通。由此而获得有助于决策的信息情报资料、技术性知识及各种事实与经验。
他有时必须迅速做某种决策而不需等待团体讨论过程。他能预测在紧急状态下迅速采取行动并能获得团队的支持。
他不利用其正式领导的地位或权威来影响部属，而想通过自己的为人与指导方法来影响部属。
他能将自己团队的见解、目标、价值观及决策反映给别的团队，同样也能从别的团队得到信息，具有促使双方的意见沟通与交互影响的能力。
他具有处理团队所面临的技术上问题的能力，随时可将专门知识提供给团队。
他是一位以“团队为中心”的管理者，他激发团队旺盛的士气，以达成团队的目标，并努力促使团员对较大的组织也产生责任感与连带感。
他具有敏锐的感受性，能洞察问题所在及成员的需要与感情并随时伸出支援之手。
他能适应外部环境的变化，引导团体在环境中生存与发展。
领导是科学与艺术的运用，领导者的行为能直接影响士气、态度和效率。