执行就是要求员工依据已制定的目标和计划按质按量完成自己的工作任务，执行力就是核心员工执行工作任务的能力，执行就是要排除官僚主义的作风，执行要坚持一丝不苟。
人们常说“制度好定，执行麻烦”，制度没有执行的力度如同楼阁悬在空中，执行没有制度的保障如同在沙滩上建造房子。
一、制度为执行提供保障
邓小平说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”总统是靠不住的，唯一可靠的是制度。
一个企业的发展，需要员工们不断去落实企业的方针政策，需要员工们不断去落实自己的工作和职责。所以，执行在工作中往往显得极其重要。
有些企业却忽视了一点，就是使企业工作执行到位。不仅要有高度执行力的团队，更需要有精细化的企业管理机制为其做保障。因为企业管理机制不到位，就会阻碍企业决策的执行，而健全的管理机制有利于企业的发展，所以将制度做细、做到位，可以消除企业运营系统中的不足，使执行更有保障。
（一）执行制度化的五大误区
一般认为，制度没有执行力主要有以下五大原因：
一是领导对制度的执行原动力不足。如果“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点就存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单地掩盖劣质制度的实质。
二是制度缺乏科学性，与应用实际脱节。大量劣质制度的存在，使得人们宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度。
三是制度缺乏系统性，与结构优化脱节。制度之间没有协同，新老制度之间没有协同。
四是对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节。
企业虽然是一个开放的系统，但它毕竟是一个“组织”，工作在不同“组织”里的人在思想与行为上必然地要受到组织环境的影响，这种影响正是企业文化的影响。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，同时它对于企业文化具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度，企业的组织结构如果不与企业目标相适应，企业目标就无法实现。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业的制度与规范如果违背企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
企业文化是组织保持惯性的推动力，一旦企业文化里面具有不良的因素，组织惯性将表现为制度变革的阻力，妨碍员工的执行力。“我们以前都是这样干的，怎么现在要变成这样？”这是我们在面对组织惯性时常听到的一句话。
因此，企业变革的首要任务是根据精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企业文化变革的成功或失败，不在于企业提炼了什么精神，而在于制度化的力度，制度化是企业文化的重中之重。企业文化总是沿着精神文化—制度文化—新的精神文化—新的制度文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。
制度化的本质是：通过制度创新来实现与提高员工对制度的认同，继而达到最大限度地挖掘员工潜能的目的。从本质上看，制度化就是制度变迁或制度创新的过程。制度创新就是为了提高制度认同。“认同”就成为创新的直接目的，是衡量新制度好坏的标准；同时，制度认同也是为了挖掘人的潜能。根据制度化的本质及其必要性，应该从以下几方面来推进企业文化的制度化建设。
企业制度文化是将文化理念转化为员工自觉行为的关键，也就是把企业倡导的价值观转化为具有可操作性的管理制度的过程。价值观必须转化为制度，否则，企业文化变革不可能成功。在将价值观转化为制度的同时，一定要关注制度与价值观的联系，防止二者脱节。从当前企业文化建设进程来看，只有把制度文化建设放到重中之重的位置，使企业有了应对各种环境的个性文化底蕴，企业才能真正做大做强。
五是与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度的实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责？没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。
（二）缺乏执行力的四种制度
要实现执行制度化，前提条件是要有可供执行的、规范执行力的良好制度，很多的制度本身就没有得到遵守，当然就无法推动执行的制度化了。一般来说，造成缺乏执行力的制度有以下四种：
1.需要根据领导的态度来决定执行与否的制度
这类制度被称之为“无根制度”，它的前提假设是制度本身质量不存在问题。人们会站在自己的角度假定领导的好恶，并且用实践去小心求证。
譬如，高管层的分权管理制度，详细规定了领导的分工，但是存在级别高的领导总是向级别低的“越界”行为。这时，下属经过若干次小心修正假定之后，形成了自己认为的“惯例”。没有人不知道惯例与制度之间的偏差，但是包括被“越界”的高层及下属都没有人说出来，结果发现这样的制度执行到后来，大家办事都不依制度而依“惯例”。这种情况属于大家都可能还有意执行制度，但领导却在破坏制度。制度执行缺乏原动力，故称为无根制度。
2.按照潜规则执行的制度
这类制度我们称之为“概率制度”，它的前提假设同样是制度本身质量不存在问题，但是在执行时常常表现出时间、对象、地点的巨大差异，就是说大家都知道有这个制度，只是在有时候遵守，其他时候可以不遵守。
譬如，某一段时间，要集中搞企业文化运动了，人人就得着正装，大夏天时也要着长袖，最差也得把正装放在办公室里，上班时换上。过了这一阵，就不用了，但聪明的人总是会在办公室里放置着以防万一。这时，万一大家都着正装了，而你不着，那就是“撞到枪眼上了”。
概率制度还表现为在不同人群分布上的规律性。这一规律在中国叫做“人情”，同样的制度，对有的人就紧些，对有些人就松些。譬如公司里常见的预算管理制度的执行，就是一个典型。同样的部门，同样遇到预算费用超支，同样的超支理由，不同人做部门经理获得领导签字同意的可能性就不一样。
“制度是死的，人却是活的”，这常常是按照潜规则执行制度人群的口头禅。概率制度的执行力不足，既有领导的问题，也有员工的问题。
3.视而不见，没有执行的制度
劣质制度可能有三种，一是人们知晓制度的内容，但是制度的规定不如经验更有效。譬如常见的企业生产管理制度，或厚厚的一大本放在架子上，或薄薄的几页纸钉在墙上，人们权当其为繁琐的文本，不如经验来的实在，便不会执行了。
二是制度的规定显然比经验有效，但是就是过于理论化，执行起来难度过大。譬如，有些企业人力资源管理部门搞绩效考核制度，企业一点基础没有，起点就开始运用平衡计分卡为工具。结果是人力资源管理者自身可能并没有掌握这一工具，编出来的制度云里雾里，连自己都绕进去了。
还有一种劣质制度再常见不过，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉读者“这些制度是无用的，只有领导有用”。
在企业现实当中，很多是制度质量非常差，执行又缺少原动力，或者以一定的规律来执行。无论哪种劣质制度情况反映出现，无非表明组织管理能力的低下。
4.“无影有踪”的制度
这种制度指的是企业几乎没有人知道该制度的存在，不见其影但查阅文献却见其踪。这些制度你说没有吧也可以，因为知道有此制度的人非常之少，说有吧却根本不知道到底是什么。
一家大型国企在进行制度整理时，惊讶地发现很多制度实质上处于“休眠”状况。休眠是指制度没有相应地被废止，也就是从某种意义上讲还处于正在执行的状况。
还有一类休眠制度是颁布之日起就决定了休眠。某个部门出于解决某个问题的目的，经过高层的同意出台了一个又一个的愈加严厉的规定，但或者因为这个制度根本解决不了问题，或者是因为离现实距离太远，或者是执行制度的部门反感，发下去之后有的简单传达一下，有的根本不传达，然后就被扔在文件架里。那么这一部门出台的这一系列制度，从原理上来说除了最后一个之外，其余的均可称之为休眠，因为很多时候并未严格标明“此制度出台，原制度废止”之类的语句。
无影有踪的制度充分反映了制度出台者或者管理者的无能和尴尬。
（三）执行难以制度化之痛
执行难以制度化、执行制度化总是失效是很多企业的切肤之痛。为什么执行很难制度化呢？
网络或报刊上常说：“领导是制度的制定者，也是破坏者，但不是执行者。”在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。在领导眼里，执行不能制度化的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力，但是他们却从不思考自己对制度又执行了多少？自己的执行有没有遵照制度？
像所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终将一切归因于“领导力、执行力”，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗？
当我们讲执行制度化总是失效的时候，我们不禁想问，难道没有制度原因吗？任何制度都是为了解决特定问题在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当领导管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而易于执行的管理制度？
生产线上产品质量出了问题，我们很容易找到责任人。那么，制度出现失效时，又有谁追究过管理行为失效的责任？
在我们出台制度的时候，是否认真地像其他管理活动一样对其实施有过详细的规划？没有，太多企业的回答是没有。
（四）案例故事：上班干私事，执行力之殇
不久前曾在一家媒体上见过一篇报道，说有专门机构针对“上班干私事”这一问题做过一个调查：
通过对235名员工进行的随机调查，发现大部分员工上班时间“干私事”。上班时间不干正事达到了调查人数的90%，大部分员工上班时间干多种“私事”，其中上网聊天和上网闲逛所占比例最高，占86%，做其他事情如出去走走等占60%，玩游戏和煲电话粥则分别占到了40%和33%，兼职则占到了7%。
同时，调查显示，在8小时内用于“干私事”的时间为20至30分钟的人数最多，1小时、2至3小时人数占调查总数的20%，占用时间最多的为3小时以上，占调查人数比例的11%，另外，有15.55%的员工认为，办公室干私事时间视情况而定。
调查中发现，许多普通员工上班时间用于上网聊天、浏览与工作无关网站的最多，此外还有玩游戏、煲电话粥、上网炒股、兼职、利用工作餐请客等多种方式。而在白领阶层，上班时间在办公室“干私事”已成为一股风气。
调查者在调查中同时发现，几乎所有公司对办公室“干私事”都明令禁止，可为什么“干私事”的现象还这么严重呢？
一位肖小姐告诉调查者，公司虽然有明文规定，而且还有一些硬性措施，如在电话上面贴上“私人聊天不超过1分钟”字条，请人把公司的QQ端口给禁止了，但是“上有政策下有对策”，只要老板看不到，电话照打不误，老板也没办法分出是私事还是公事，封了QQ，还有MSN、UT、TALK、旺旺等，另外还是可以用其他软件上网聊天，而因为工作需要上网，又不能把公司的网线给断了，因此到最后公司规定形同虚设。
二、健全制度，执行制度
要实现执行制度化，关键在于健全制度、执行制度。没有健全的制度，企业的执行力成为空谈；有了制度不予执行，制度就是一堆废纸；追求执行力却不重视制度的建设，执行就是缘木求鱼。
（一）健全制度，有章可循
制度建设在企业管理中具有举足轻重的地位和作用。邓小平同志曾经指出：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”可见，好的制度是关乎组织、企业生死存亡的大事。
1.好制度是民主参与产生的
在制度制定方面，要对企业经营管理的实践经验进行总结、提炼，必须重视基层实践的观点和一线员工的观点，使制度既体现企业领导的要求，也反映广大员工的意见，从而得到广泛的理解、认可和拥护，进而提高尊重制度、遵守制度、维护制度的自觉性。
2.好制度是系统而严谨的
要对企业原有的规章制度进行全面梳理、整合，查漏补缺、查弱补强，防止出现制度的重复和自相矛盾。而有些企业的规章制度过于笼统、抽象，缺少系统性，缺乏科学规范，不易于操作。
因此，要加强制度体系建设，既要注意实体制度建设，又要注重程序制度建设，尤其要在制度细化、程序操作上下功夫。不但体系要全面，覆盖企业管理的方方面面，而且还要配套完善执行程序，使每个环节都有据可依。这个体系应是完整系统的，而不是零散无序的；应是相对稳定的，而不是朝令夕改的。
3.好制度是适用而简便的
有些企业借鉴别人的经验，但执行时却出现“水土不服”。究其原因，一是实际情况与新制度差异太大，二是程序设计过于繁琐复杂。
因此，制定制度要处理好以下三个关系：一是严谨性与实效性的关系。既要形成互相衔接、相互配套的制度体系，又要确保制度精简、管用，便于操作。二是原则性与灵活性的关系。既要坚持服务大局，又要注重从实际出发，所制定制度的办法和程序要适用于本企业、本部门的实际，循序渐进、逐步深化，不能生搬硬套。三是适应性与适度性的关系。制度建设要考虑受众对象的承受力，一时无法做到的，暂时不要规定；准备出台的要充分论证可行性，条件时机不成熟，不能仓促出台。
（二）贯彻执行，强化制度
制度若不认真执行，比没有制度危害还要大。有些企业的制度在实际执行中不尽如人意，需要克服和避免制度执行过程中“失之于软、失之于宽”的问题，使刚性制度硬起来，必须认真抓好以下三个方面：
1.企业领导要率先垂范
这是保证制度真正落实和执行的关键，所谓“上行下效”、“上梁不正下梁歪”，讲的都是这个道理。多年来，一些传统企业的制度权威性、严肃性受到挑战，其中有些企业领导应负重要责任。
一些人把制度当作“手电筒”，只照别人，不照自己，或者有选择性照射，缺乏公正；有的不是把制度用来维护企业和员工的利益，而是为小团体谋取利益，甚至为了个人的目的，“好经往歪里念”；有的企业领导水平差，对制度缺乏正确的理解和把握，执行中失之偏颇；有的领导热衷的不是去维护制度的神圣性、严肃性，而是想方设法去钻制度的空子，如何绕开制度的约束，不执行制度。
有鉴于此，企业的领导作为制度的制定者和执行者，在制定出符合企业利益和员工利益的好制度的同时，更要模范地遵守和维护制度，始终如一地、不折不扣地执行制度，以尊重和维护制度的模范行为推动形成崇尚制度、严格执行制度的良好氛围。
2.培育尊重制度的良好氛围
有助于提升执行力的良好制度必须深深根植于企业的文化，根植于员工对于制度的信仰，制度才能有效地推行。
中国经历了漫长的封建社会，人情、关系、面子盛行，员工对制度、法律缺乏应有的尊崇与敬畏，对“潜规则”、“变通”充满热衷与喜好。受这种残余思想的影响，一些企业领导把制度当摆设，说的是一套，做的另搞一套。
持久地将尊崇制度的理念植入人们的头脑无疑是企业领导义不容辞的责任。领导干部要身体力行，大力营造“尊重制度，遵守制度光荣；无视制度，违反制度可耻”的氛围，把制度的理念渗透到员工的行为准则、思想观念中去。
3.坚持制度的跟踪监督
制度建立后并非万事大吉，凡事要有章可循，凡事要有人负责，凡事要有人监督，制度才能得以落实和执行。
在执行制度化的过程中，要特别重视执行和监督载体的落实。要建立和完善制度执行的工作责任制，尤其要明确责任主体以及责任追究的具体内容；要落实监督人员，督促制度的执行、监督制度执行的情况、追究相关责任人的责任，定期进行反馈；要避免执行制度时紧时松、虎头蛇尾或“雷声大雨点小”等现象，做到执行制度始终如一。
（三）坚持创新，增强力度
现实中常常遇到这样一种现象：一方面是各种新的制度不断出台，另一方面是新制度出台后往往是热闹一阵就归于沉寂。
制度的生命力在于执行。从一定意义上说，执行制度比制定制度更为费力，更为重要，也更为紧迫。如果执行总是打折扣，再健全再完善的制度也只是墙上画虎，成为摆设。
相对而言，我们不缺乏制度建设与创新的能力，但缺乏贯彻与落实制度的力度。从现实看，一些制度之所以得不到有效执行，其主要原因：一是利益的驱使，对自己有利的就执行，不利的就推三阻四，在执行制度上搞实用主义；二是那些上不得台面的“潜规则”，常使违反制度者得益，执行制度者受损，造成人们对制度的信任危机；三是制度本身设计不够科学，不够具体明确，缺乏可操作性，等等。
企业要实现跨越式发展，没有与之相适应的制度创新不行，而制度执行不力更不行。制度执行与制度创新两者都不可偏废。可以说，制度的执行力是一个企业的软实力，是一种对规则、制度的高度认同、忠诚与敬畏，是制度文化的核心。有了制度执行力的强大，才会有制度创新生命力的强大。
仅仅依靠个人的自觉性来执行制度，具有一定的暂时性和不稳定性。从长远看，增强制度的执行力，应在保证制度自身科学性的同时，坚持和完善制度落实的责任制，明确责任主体，建立健全督查、监控、反馈和考评机制，及时发现和纠正出现的问题，维护好制度的权威性和严肃性。
（四）落实责任，营造文化
为了真正实现靠制度管事，企业要通过落实责任、突出重点、完善机制、营造氛围，切实提高员工落实执行制度化。
1.落实制度执行的责任
企业及其部门要明确各岗位执行制度的责任，每个员工都要明确本职岗位必须遵循哪些制度，明确违反这些制度将要承担什么责任和后果。
强调各级部门负责人对本部门及属下员工的制度执行情况承担领导责任和连带责任，一级对一级负责、一级一级抓落实，对员工违反制度的行为，要问责于其所在部门的负责人。作为部门的负责人，不仅自己要严格遵从各项制度，还要加强对属下员工的教育、管理和监督，确保每位员工按制度办事，并主动承担起领导责任。
2.完善制度执行的机制
首先，要建立一个科学的评价机制。对每个岗位、每个员工、每个环节执行制度的程度和要求，都要制定明确的评价标准，既使每个员工了解各自执行制度的程度、要求和努力点，也要为组织考核检查员工制度执行情况提供一个可操作性的依据。
其次，要建立一个有力的监督机制。主要是加强上下级监督，一级盯一级，逐级抓落实；加强平行监督，形成平行分工、互相制约、互相监督的机制；加强稽核监督，以最强有力的监督和处理手段，强化制度执行的后续监督，把好最后一道关。
最后，要建立一个有效的奖惩机制。通过建立一种奖惩机制，形成对员工执行制度的正向激励，形成对违规行为的有效制约，从而确保各项制度的执行落实。在此基础上，综合运用多种手段兑现奖惩办法，形成引导员工自觉执行制度的长效机制。
3.突出制度执行的重点
制度建立后，执行的重点在基层，难点也是在基层。首先，各级管理人员要率先垂范。企业的高管人员在执行制度上一定要以身作则、敢当表率，形成无声的号召力，使各项制度不折不扣地得以执行落实。
其次，强化中层干部的执行力。对中层队伍，要以先进的企业文化、科学的管理理念、严格的规章制度、规范的行为准则等加强管理、教育、激励和约束，切实提高其综合素质，使其成为执行制度的中坚力量、骨干力量，对上形成提升执行力的基础，对下产生辐射带动作用。
再其次，要强化基层每个员工的执行意识。由于他们都处于制度执行的最末端，对上级制定的一些制度的重要性、必要性，往往认识不清、理解不透，直接导致执行意识不强、执行意志不坚，这也是导致一些制度在执行中“上面急、下面却无动于衷”的主要原因。
最后，要积极加强制度的教育培训，建立定期强制培训制度，保证员工每年都要接受一定时间的制度培训教育。既要使每个基层员工全面掌握制度的内容和要点，也使其深刻理解制度的意义、作用和落实的重要性、紧迫性，以及不执行可能产生的严重后果，切实增强基层员工对制度的执行意识和理性认识。
4.营造制度执行的文化
首先要大力倡导先进的企业文化。把提高制度执行力与践行企业文化精神结合起来，在敬业中提高执行制度的自觉性，在勤奋、忠诚、严谨、开拓中体现执行制度的要求，使企业文化成为员工提高制度执行力的内在精神动力。
其次要积极开展一些制度学习宣传活动。通过开展与制度建设相关联的巡回演讲、专题座谈、集中宣传、知识竞赛等有意义的活动，寓教于乐，为制度建设、执行营造一个有利的内外部环境。
最后要大力宣扬制度建设中的先进典型。企业要善于培养、发现、宣扬在落实执行制度方面的先进典型，广泛开展正面教育，用身边的典型人和事来激发员工，引导员工的行为。
（五）案例故事：一日厂长制
韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10%。
星期三上午9点，“一日厂长”上任，首先的工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅。
厂长如果要更改“一日厂长”的意见必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅，各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。
三、执行制度化的流程
“重在执行”是企业成功的法宝，但是如何提升员工的执行力，如何促进执行的制度化，很多人都不得其法。执行制度化的关键在于设计一个良好的制度，并严格按照制度执行，最终才可提高企业执行的效率和效果。
（一）制度是执行制度化的“入口关”
随着中国市场经济改革的不断深入，特别是中国加入WTO之后，市场国际一体化进程加速，市场竞争更加激烈和残酷，无形中对企业的经营管理水平提出了更高的要求。
为了适应瞬息万变的市场环境，很多国内企业主动进行管理理念的转变和管理制度的变革，逐渐改变“家长式”或“作坊式”的管理模式，日益把制度化作为有效执行的核心，并提升到一定的高度加以深化，在日常经营管理活动中发挥重要作用。
但是，很多企业在制度化管理上存在各种各样的问题。大部分的企业已经有了方方面面的规章制度，而且在企业的发展过程中不断完善，但在推行落实过程中经常存在打折扣、推行难的问题，管理人员存在各种抱怨，企业老总也很困惑。执行制度化问题中制度本身的不足主要表现为几点：
一是制度中没有明确具体由谁负责抓落实，谁来执行，谁来监督，制度化管理没有责任到人，有制度而无人落实和执行，导致很多企业的制度做得很精美，但被束之高阁，成为制度化管理的装饰品。
二是没有抓住制度管理主线。制度条理不够清晰，杂乱无章，内容含糊，工作分哪些步骤，每个步骤做什么，如何去做不够明确，使制度在落实时难以操作，无法执行，落地性较差。
三是制度中涉及到各个环节和人员的职责和权限没有界定到位，存在工作交叉和多头管理，导致员工在执行制度的过程中出现错误。大家互相推诿和指责，都不愿意承担责任。
四是制度中对工作的标准在时间限定、数字量化、工作过程标准化方面规定不够清晰，在制度落实和执行的过程中存在过多的个人意志，随意性较强。管理的效率和工作质量难以保证，也无法对相关人员工作的有效性进行评价和奖罚。
五是很多的制度写的比较细致，但往往缺乏相应的奖罚措施。做的不好应该承担什么样的责任没有在制度中予以明确，无法体现出制度的严肃性，难以发挥管理效力。做与不做一个样，做好做坏一个样，管理就会流于形式。
总起来说，上述问题在企业的执行制度化中比较普遍，制度化是企业管理的核心之一。企业制度本身的规范性、科学性、可操作性成为问题的焦点。人们常说“没有规矩，不成方圆”，对于企业的执行来说，首先是要“有法可依”，这个“法”就是我们企业的制度，企业制度的合理性对执行制度化的有效性起着决定作用，也是执行制度化的基本切入点，我们应该有效地把好执行制度化的“入口关”。
（二）建立执行时的制度
我们认识到了制度在执行中的重要性，还需要把握好这个“入口关”。解决因制度本身的原因而导致执行难以落到实处的问题，需要建立执行时的良好制度。
1.按哪几步执行
很多企业的制度要么很简单，无任何价值；要么是杂乱无章，东一榔头西一棒棰，让人摸不着头脑；要么是很空洞，套话连篇，抓不住实质，其结果都导致在制度的落实和执行上有章难循，无法操作。
主要的原因是对制度要管的事务或工作没有深入地理解、掌握和感悟，肚里货不多，写出的制度自然也难以切合实际，操作性差是不可避免的。作为建立制度的人员应该在书写制度前进行深入地了解和分析，把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面进行层层细分，细分到不能再细的地步，自然会抓住管理的主线，确立制度的纲要，纲举目张，写起来就会顺理成章，执行的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现。
2.每步如何执行
在建立执行制度时，确定按哪几步执行，每步如何执行就很容易做到。因为在做哪几步执行时，建立制度的人员已经对制度所要管理的事务或工作有了深入地了解和分析，甚至已与当事人进行了沟通和讨论，对制度要执行的事务或工作的整个过程具有深度的掌握和感悟，只需要我们用朴素、准确的语言和文字对每步如何做、做什么内容进行详细描述就可以了。
关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。因为一个事务和工作的本身是一个独立的主体，但它内含的各个环节、步骤、方面之间不是孤立的，而是相互交融、有机配合的。
3.每步由谁来执行
在企业管理中，很多的工作存在一责多岗或一岗多责的情况，工作内容存在交叉和重叠，执行的过程往往会涉及到很多人员和部门，这就需要在制度中做到职责明确、分工到人、权限清晰，具体到每个岗位和人员，才能保证工作落实到位。
否则，在执行过程中就会出现问题，要么没人做，要么就互相推，责任没人担，特别是在出现问题时，也不知道找谁汇报和解决，管理出现混乱。但很多企业的制度里往往以“有关人员负责或承担”或“追究有关人员责任”的字眼进行界定，这是不行的。
4.每步执行的标准是什么
在企业经营管理过程中，我们应该把握一个原则：“你不能衡量它，你就不能有效管理它”，这也是高效执行的核心。任何一项工作都要有一定标准来规范和约束，否则很难保证或提高员工的工作质量和效率，同时，具体的标准对员工的考核也会是较客观的依据，但往往是管而管不住、理也理不清。管理的有效性无法充分体现出来，这是大部分企业在制度化管理中的软肋所在。
首先，要给工作一个明确的时间期限。我们应在制度里对时间有一个明确的界定，如“每月5日”、“提前两天”、“在10天内”、“截至31日”等，明确时间期限是发挥管理力的基本前提。
其次，工作任务应尽可能予以量化。应对在特定时间段内完成哪几项工作、单项工作的重复频率、工作达到的结果尽可能地进行量化，有利于对工作的质量进行界定和考评。有时候很多人是按时完成了工作，但是完成的质量却很难保证，达不到公司的要求，就是因为没有明确量化，工作就会失去明确的方向和标杆，结果就会打折扣。
最后，工作过程尽可能书面格式化。对于一项工作，一会儿这样说、一会儿那样做，没有标准的格式，当事人自己也很难对工作的连续性进行把握和回顾，特别在一对多或多对一的管理和配合中，每一个人都要花时间去琢磨每一个人的工作和意图，需要不断与每一个人磨合，有时候会让人找不到感觉，无所适从，管理的效率自然会下降，员工之间的信任感也会受到影响。这就需要把工作过程中的方法、内容、信息进行书面化，白纸黑字，明明白白，自己知道，别人也容易看明白。
更重要的是，在书面化的同时，要以统一的格式进行规范，特别是注重各类表格在管理中的运用，比如工作记录、工作总结、数据报表、信息登记表、工作交接等，大家都用统一的格式以书面的形式进行体现。工作的标准化、连续性和衔接性就能有机地体现出来，只有把握了过程，才能真正地做到规范化管理，最大程度上确保管理目标的实现。
5.执行不了怎么办
如果一个制度没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施，解决不了“执行不了怎么办”的问题，在执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力来按制度办事是很难的，员工几次违反制度而没有受到及时处罚后，便会产生“制度无所谓，反正违反了也没有什么了不起”的想法，慢慢对制度的严肃性产生无所谓的态度，导致企业的制度化管理最终流于形式，成为一纸空文。
在制度推行落实的过程中，一定要高悬“奖惩”这个尚方宝剑，警钟常鸣，如果有人违反了马上进行处罚，突出管理的刚性和力度，才会体现出管理严肃性，是管理力产生的前提。
在制定处罚措施时，应以制度中明确指出的或提出的时间要求、工作量化要求、工作过程标准要求为依据逐点逐条提出，这样的话，就相对比较客观，有针对性和说服力，受罚方也比较容易接受，无话可说。很多企业的制度中处罚的措施规定比较模糊，个人主观臆断成分过多，容易使人产生不公平之感，具有很大的副作用。
6.由谁来负责监督
在建立制度时，通过上面五个流程，制度已经很系统、全面、到位。对于制度本身而言不存在多大的问题，但在制度的实施过程中，如果不能确定由谁来负责这个制度的落实和监督，会导致制度难以按照预想的目的得到落实和执行。
在建立制度时，为确保制度的有效性要花费很大的心血，但在制度的落实过程中需要投入更大的精力。因为执行制度化的目的是以更高的要求或标准来规范和改进员工的不良工作行为或思想，这自然会与员工原有的工作模式和思维惯性产生冲突，需要由专人负责按新制度的要求对员工进行强化管理。
（三）案例故事：不拉马的士兵
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询其原因，回答说操练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
诚然，大炮的炮管下面站一个士兵是一项由来已久的制度，但是，这个制度或者说惯例却是不合理的。作为一个管理者，不能只是简单地认同某些制度、惯例以及特定的行为，而是要多思、多看、多问，只有将一个良好的制度经过自己的辨识，从内心得到深刻的认同，执行的过程才是愉快的，执行的时间才是快速的，执行的结果才是高效的。而对那些存有疑问、瑕疵甚至是不合理的制度，则要坚决地追问原因、追问责任，直至彻底革除。