冲突是由于双方观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的组织活动与组织秩序。因此，经理人面对冲突，既不能视而不见，也不能贸然行事，采取压制与扼杀的态势，而应充分发挥自己潜能，运用经理人自身情商，使冲突管理艺术化。
一、个人之间的冲突
个人之间冲突的原因是多种多样的，有的是因工作意见分歧而引起的，有的是因个人的恩怨造成的。具体可归纳为以下几方面：
（一）年龄差异所引起的冲突
不同年龄的人由于社会经历不同以及知识构成的差异，出现了不同的模式化反应，致使双方难以相互理解，因而酿成冲突。有些人尤其是青年员工总感到年纪大的员工思想保守、顽固，不接受新事物；而年纪大的员工往往感到年轻人轻浮、自傲，没有资格指手画脚。这些偏见若不能克服就可能导致冲突。
（二）认识不同引起的冲突
由于人们的经验、态度、观点等方面存在的差异，往往对同一事物在其性质判断或发展方向的考虑上存在不同的认识，而产生冲突。如在改革的进程上、用人的观念上、企业目标的设想上等往往有矛盾。
（三）性格差异所引起的冲突
世界上没有完全相同的经理人，也没有完全相同的员工。每个人都有其独特的个性特点和行为习惯。在一个组织内，一个性情温和、平易近人的经理人容易搞好人际关系；一个自高自大、目空一切的员工会引起他人的反感，导致人际冲突；嫉妒心强的人，既不容人，也难容于人，易于与人发生冲突。
（四）职责不同所引起的冲突
在一个企业或组织中，有的人本位主义严重，那就会涣散团体士气而导致冲突。例如，有的企业，经理人强调自己处于企业的“中心地位”，党委书记强调党的领导是“核心”，遇事不是主动商量研究，而是一开会就争吵，一办起事来就互相掣肘。
（五）信息侧重差异引起的冲突
例如，生产部门的经理了解本企业产品质量不佳的情况，要求更换导致产品质量低的陈旧设备；财会部门经理掌握企业资金情况，觉得资金有限，一时拿不出更多的钱来，不同意购买新设备。两个人如果过分强调自己的意见，就会发生冲突。
（六）价值观不同引起的冲突
彼此间价值观念不同，对某一事物的评价就不同。例如，经理人中有的注重眼前的经济实惠，有的则重视长远目标的实现；有的看重自己的职务地位，有的重视实际能力的提高和事业上的建树；有的重视产品数量，有的则注重产品质量。不同的价值观，导致不同的情感反应方式，自然容易导致行为上的冲突。
二、团体之间的冲突
团体之间的冲突表现在以下几个方面。
（一）不良的小团体意识所导致的冲突
在一个企业或组织中，有的部门不顾整体利益，只为小团体打算，甚至靠损害其他部门的利益来满足自己小团体的利益。
（二）有限资源的争夺
任何企业在资源的分配方面，不可能做到谁要就给谁，要多少就给多少。企业资源就犹如一个蛋糕，分配不公平会引起矛盾；分配公平了，有的部门小团体主义严重，总想多要，不给也会引起矛盾。
（三）职责范围不明确导致的冲突
企业组织机构不合理，分工不明确，遇事互相推诿。或者各自站在本部门的角度观察、处理问题，片面强调本部门的重要性，而忽视其他部门的作用。
（四）企业内部门与组织协调不当所导致的冲突
一个企业是一个有机的整体，每个部门都是这个有机整体的一个“齿轮”，一个环节咬合出了问题或完不成任务，就严重影响其他部门或环节。经理人如果不及时帮助解决，或解决不当，部门间或环节间就可能出现冲突。
（五）竞赛或竞争引起的冲突
每一个团体与组织由于竞争取胜的心理影响，都更加把另一团体与组织视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务，核算单位细化，部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突。
三、冲突的基本成因
以下八种现象是造成个人间或团体间冲突的重要原因。
（1）一味地追逐权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。
（2）独断专行，态度粗暴，以权谋私，侵占企业的利益。
（3）办事不公道，分配不公平，亲疏有别，拉帮结派。
（4）经理人周围多有阿谀奉承，吹牛拍马之徒。
（5）对员工批评意见，采取堵塞、压抑的态度，甚至进行打击报复。
（6）经理人做官当老爷，不关心员工的疾苦，对他们的合理要求，本来有条件解决，却视而不见，充耳不闻。
（7）纪律松散，奖惩不明，有的人拨弄是非，散布谣言，成心不和，正气压不过邪气。
（8）打着“积极开展工作作风教育”的幌子，故意整人，其目的是削弱别人的影响，而提高自己的地位，扩展自己的权势。