一、信任艺术的两大特点及行为方略
（一）攻心为上
在所有的用人艺术中，攻心为上是一条最重要、最关键的用人技巧。企业用人也不例外，攻心，就是征服人心。作为企业管理上的用人艺术，攻心就是指经理人不仅需要准确了解员工的内心世界，而且还要在此基础上，进一步征服员工的心，使员工打心眼里信服你、敬重你、服从你、爱戴你，心甘情愿为你效力。
攻心的方法有很多，主要介绍下面四种：
1.以情起始。
人是十分珍视感情的，中国人又有注重感情的传统，因此，经理人在企业管理过程中，重视与员工在接触与交流中培养感情，并发挥在人与人的接触和交往中。感情的作用十分重要。对员工有感情，他们才会接受你。
2.先顺后逆。
心理学有个“名片效应”，就是说，经理人在与人接触过程中，先要向他人介绍自己的情况，让别人了解自己，取得信任，从而让他人如员工认可你是他的“自己人”。采用这种先顺后逆的方法，的确可以消除对方的对立情绪，拉近双方的心理距离，引起认同感，从而能为了同一企业目标，充分发挥其协作精神。
3.寻找沟通点。
实际上，无论在心理上、感情上，还是在理性上，作为企业管理者，经理人都可以找到双方的共鸣之处，即沟通点。共同的爱好、兴趣，共同的性格、情感，共同的发展方向，共同的企业目标等等。这些都是很好的沟通媒介。
4.以大同求小同。
在具体问题上发生分歧，把问题停留在具体问题细枝末节上，事情往往不好解决。如果把这个问题提到如目标、原则等相关的层次上，就容易找到共同点。自然，有了原则性上的统一认识和看法，事情也就好办了。
需要指出的是，有些经理人误以为攻心行为只不过是掌权者为了自己的管理目标而玩弄权术的一种收买人心的伎俩。倘若这样来认识攻心行为，那就大错特错了。须知，玩弄权术只能得逞于一时，很难维持长久，一旦被员工识破了他所玩弄的权术，他的攻心企图也就彻底失败了。高EQ 的经理人之所以能够得到员工的信任和拥戴，从而达到攻心的目的，就在于他们能够以己之心，换人之心。
（二）以柔克刚
在用人活动中，处于被管理地位的员工，有时由于各种原因，难免会对经理人的某项用人决策做出强烈的情绪反应，甚至形成矛盾冲突，用以表示他们的异议和不满。这不仅严重干扰和分散了经理人的精力，而且也对经理人作为企业管理者的权力和威望，构成了现实的或潜在的威胁。如何利用情商这一重要因素去处理和解决这些矛盾冲突，是每个经理人在用人过程中必须认真对待的一个重要问题。
以柔克刚艺术，作为成熟经理人常用的一种用人行为，有丰富的内涵和特定含义。这是指经理人在用人过程中，面对员工的过激行为，采取冷静的方式，既巧妙坚持原则，又缓解矛盾的一种用人艺术。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是高EQ 经理人在知己知彼和有充分把握的条件下的机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信的行为表现，是以有原则的、机智的柔，去碰撞无原则的、粗暴的刚，从而势如破竹，无往而不胜———在用人活动中，以柔克刚谋略，通常包括以下一些策略和手段：
1.以理服人。
以理服人，主要指以符合政纪国法、规章制度、道德准则的规范行为为依据疏导员工。耐心疏导，晓之以理以促其醒悟，是以柔克刚艺术的重要行为准则。经理人应该看到，在许多情况下做出过激反应的员工，尽管其行为特征有些无理，但就其心态特征而言，还是积极寻求一种公平与正义，他们大多只是想通过这种无理行为，宣泄自己的愤恨和不满，向经理人索取正常情况下难以得到的东西。在这种情况下，经理人若也以过激的行为回报他们，他们内心尚存的一点自责便得到解脱，过激行为带来的内疚心理便被掩盖，他们矛盾的心情也达到了平衡。相反，经理人若用豁达开朗等健康情绪控制自己感情，采取以理服人的计谋和策略，就能巧妙地利用他们复杂心态中的积极因素，有效缓解矛盾，平息风波，将员工顺利引导到自己预定的用人轨道上来。
2.以礼待人。
在用人过程中，对失礼的员工，企业经理人既要坚持原则，又要以礼相待，这是以柔克刚艺术的又一行为准则。以礼待人，就是尊重员工的独立人格，尊重他们的自主地位，对他们的正当行为，诸如批评、抗议、越级反映、公开反对等，即使冒犯了自身的尊严，也不采取过激的决策及其他管理行为，而是相信自己的威望和能力，相信多数员工的是非鉴别力，相信失礼员工内在素质中的积极方面，十分巧妙地通过有礼来显示自己作为一个管理者应有的涵养和气度，显示自己的诚挚、宽厚、豁达和强大，用有礼的威慑力使员工折服。
3.以智驭人。
从根本上说，柔之所以能够克刚，是因为柔代表智慧，尤其是情商。有智之柔，是经理人用人的艺术方法，在柔中一步步引导过激的员工用理智约束自己，最后达到对自己的管理心悦诚服的目的。所以，这种柔是建立在经理人的自信和威望的基础上的。无智之柔，则是软弱和无原则的忍让，这样不仅不能克刚，反而会加剧员工的过激行为。运用以智驭人的方法来达到以柔克刚的目的，关键在于经理人要凭着自己对他们心理的把握和自己行动可能出现的结果的判断来选取恰当的柔的形式，以此来驾驭各具个性的众多员工。
4.以情动人。
这是经理人在用人策略上采取以柔克刚艺术的重要催化剂和润滑剂。人都有思想有感情，包括用人在内的所有管理活动，都不可避免地会有管理者与被管理者之间的思想传递和感情传递。因此，经理人在处理下级的过激行动时，要怀着与人为善的诚挚态度，批评、帮助他们改正缺点和过失；以高尚、诚挚的真情去感动员工，他们才能心悦诚服地接受你的批评乃至惩处，进而达到感情上的沟通。
5.以信取人。
信即信用。表现在经理人的用人行为上，就是说到做到，言必信、行必果，以此获取员工对经理人的信任和支持。在此基础上运用“柔”术，展开柔的攻势，则势必无刚不克，无坚不摧。倘能做到这一步，经理人就能卓有成效地管辖众多的员工。
上述策略和手段的有机结合和灵活运用，构成了经理人以柔克刚的用人艺术的丰富内涵和多姿多彩的表现形式的一个重要方面。由此不难看出，这是一种以“静”制“动”的艺术。这里的“柔”是“强”的代名词，也就是说，只有高EQ 经理人才能运用以柔克刚的用人艺术，才会运用以柔克刚的用人艺术。
二、信任艺术的原则要求
要做到对企业中的所有员工寄予希望，充满信任，需要有一个渐进的过程。在用人过程中，有12 项在企业中创造希望和信任的重要原则值得每一位企业经理人铭记在心：
（一）尊重你的员工
忘记工作职责的不同，承认所有的人基本权利的平等。尊重建立在你和员工对家庭、企业的将来和成功都有义务的相互理解之上。
（二）你如何说
要训练一种冷静、慎重的态度，语调十分重要，时机也需恰当把握。你说的话可以根据具体内容加以解释，但你如何说的，何时说的，在哪儿说的，却可以直接反映出你对员工的态度。
（三）做你说的事
少许诺，多做事，你的信誉会巩固。统计表明，许多经理人说一套做一套。自然，你不可能经常做你想做的事，因为工作总是千头万绪，生活也总会有曲折，而且寻找一个借口比实际去做要容易得多，要避免这种情况。利用你的职权，在你的员工中建立一种信任，并增加他们对你和所在团体的信心和希望。
（四）公开交往
企业经理人建立信任感的最好方法是与员工公开交往，让人们知道发生了什么。在会议上宣布、发传真或E-mail、使用公告栏或出版内部报刊。要保持公开性和连续性，分享信息并欢迎员工提供问题信息和建设性意见。
（五）学会听但不争论
在传递尊重和信任上，听比说作用更大。虽然听并不一定意味着赞同，但至少表明你非常重视对方的观点。即使你不赞同，也要保持对别人的尊重。如果你不理解或不同意某个员工的观点，你可以多问些问题，看看别人的想法。在这个用人前奏曲之中，作为经理人，你务必要有耐心并保持慎重。
（六）避免挑剔
挑剔、挖苦、贬低，通常不但会使用人的预期落空，而且事实上，说明你在企业管理的过程中，没有安全感和缺乏信心，对你的员工在感受上呈现出神经质式的敏感。
（七）指出事情积极的一面
注意员工好的一面并与他讨论。这是对他们努力的奖赏，并会鼓励他们更加努力。
（八）赞赏别人所说的话
向员工表示你看重他们的观点，特别是当他们的观点与你不同时。不要把谈话看做自我表达观点的机会，而应当看做发现别人的想法和感受的一次千载难逢的机会。如果你注重的是问而不是说的内容，你将会获益匪浅。
（九）明白信任是相互的
不要单方面指望员工信任你比你喜欢别人更多。如果你以怀疑的态度去看待别人，如果你不让他们承担更多的责任、做更多的决定或者使用更多的权力，那么你的预期将无法实现，因为信任是相互之间的事，如果你想让别人为你做事，那么首先你必须为别人做事。
（十）逐步地增加信任
经理人与员工之间的信任不是在一夜之间发生，而是通过长时间接触和对其行为的了解后获得的。对此，经理人可以通过认真履行自己承诺过的事、义务和职责，员工将会逐步获得对你的信任。他们的行为越让你放心，你越开始相信他们。
（十一）做个诚实的人
在用人管理的整个过程中，经理人可以不间断地追问：是否相信自己传递给别人的信息？自己是否能依靠榜样的力量去做与自己价值观相符的事？如果言行不一致，就要敢于承认自己做个好经理还不合格。事实上，对于你的员工来说，你只会是可怜的人，因为你鼓励他们带上了自己的面具。
（十二）展现你人性的一面
人不是万能的，企业管理者也一样。因此，经理人在用人过程中不妨大胆说出你犯过的错误、你的希望、你的梦想，脚踏实地与员工打成一片，传递给员工一种同舟共济的信息。不要隐瞒自己的错误，员工会尊重和欣赏你的坦诚和人情味。
三、经理人情商与信任技巧
（一）用人过程中的信任先导理论
在任何一个组织内部或组织之间，相互信赖是工作顺利开展，充分发挥协作精神的基础。作为一个企业经理人，对员工的信赖其实就是培养他们对自己的情感。企业的管理者应该对自己的员工充满希望和信任。如果对员工不信任，那么也同样不会得到他们的信任，管理也就无从谈起。因此，信任你的员工，实际上也是对他们的爱护和支持。在用人行为中，充分信赖员工体现在以下诸多方面：
（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，高EQ经理人不应该等待员工信赖上级之后，自己再去信赖他们，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向他们表示信赖。惟有这样，经理人在用人过程中才能与员工建立起牢固的信赖关系。这是企业管理中一条屡经验证的用人真理。
（2）在缺乏明显证据以前，经理人不应该无端怀疑员工。他应该相信他们的能力，相信员工的热情，相信员工的诚意，相信员工的苦衷，相信员工的困难？？也许在无数次的相信之中，经理人可能有一两次“受骗”，然而，只要能和绝大多数员工编织起一张互相信赖的情感之网，即使为此付出一点微不足道的代价，那也是值得的。
（3）对员工表示信赖，是经理人在用人过程中确保用人行为取得成功的“廉价”而有效的行为。当员工屡攻不克、损失惨重、处于再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当员工因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当员工身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻？？此时，他们最害怕的就是失去经理人（组织上）对他的信赖；倘若经理人能够及时向他们送去他最需要的信赖，将对其产生巨大的激励作用。
（4）信赖员工并不是盲目信赖，而是以平时对所有员工的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。员工的德才素质、一贯表现、工作实绩、发展潜力？？都可以作为获取经理人信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以员工对自己的亲近程度作为是否信赖他们的依据。
（5）内涵丰富的用人战术原则，有时候也通用简洁的语言来表达。就某一具体的企业管理活动而言，充分信赖员工，就意味着经理人在员工接受任务时，应该让他感觉到经理人好像在对他说：“我相信你能出色完成任务，人各有所长，而这项任务则非你莫属。”当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题由我负完全责任。”到了最后完成任务的喜庆时刻，经理人还应该加一句：“什么时候你再露一手？”当然，上述意思，高EQ 经理人也许不会通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。
（6）充分信赖员工，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处管理和支配员工地位的经理人，就应该认真分析员工的心理活动，尽力满足员工的各种健康的心理需求。在正常情况下，绝大多数员工在接触上级时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“不谋而合”；在工作中希望上级能看到自己的工作实绩；当工作中偶尔出现某一过失时，总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等，能互相尊重和信赖；渴望“参与”上级的管理工作，使自己的美好设想能在上级的决策过程中有所体现；希望上级能“理解”自己的美好心愿和帮助企业谋求发展的良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望作为决策者的经理人能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上级的管辖和约束最好要张弛有道，应给予自己适度的“自由”？？对于员工这些共同的心理特征，经理人应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使他们达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，员工才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信作为企业管理者的经理人对自己是信赖和尊重的。
（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中必定存有疑虑，这种“用”也不可能用得好。在经常、普遍地信赖员工的基础上，经理人理应根据企业管理活动的需要，把有限的时间和精力用在信赖那些德才均佳的员工上。这种信赖，一方面体现在不得不将分量最重、难度最高的工作压在他们肩上；另一方面，更重要的是，还在于能够果断地将他们提拔到关键性的工作岗位上，让他们发挥更大的才干。
由此可见，在用人过程中，经理人要将信任放于企业中重要的位置，作为与员工相处的首要问题来对待。用人不疑、保护和支持人才，不仅是一项用人的基本策略，也是一种强大的激励手段。因此，从某种意义上讲，经理人对员工的充分信赖，就是对员工最好的奖赏，他将形成一股促使他们努力工作的强大动力。可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，就会自觉地奉行敬业奉献的爱岗精神，甚至达到忘我的程度。许多研究都清楚地表明一个道理，即自信确实是促使人们在工作中实现有效性的最重要的因素。不仅仅是自信本身，还包括在用人过程中提供指导和希望。如果员工对未来充满希望，他们工作起来会更有热情，对工作会更加充满责任感。所以，信任员工，理解员工，真正像关心自己一样去关心自己的员工，应该是每一个经理人在用人过程中预置心中的第一准则。一个受员工欢迎的经理人，必是一位体贴、关心员工疾苦的企业管理者。作为企业管理者，记住了这一点，你便具有了一个高EQ 经理人又一重要素质。
（二）消除管理工作中的信任障碍
1.管理工作中信任的意义认知。
从另一个角度来讲，信任员工，就是要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因员工的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑。
作为一名高EQ 经理人，绝不能因为员工犯了一两次错误就失去对他们的信任。对犯了错误的员工来讲，经理人的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，经理人切不可轻易动摇对这类员工的信任。只有这样，才能使他们对你更加忠心，使他们工作得更加努力。
“希尔顿”是宾馆酒店业有名的品牌，在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级经理人都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都很信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作，并在管理过程中鼓励他们创新；如果他们之中有人犯了错误，希尔顿常常单独把他叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他：“当我在你这个年纪，我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不了什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后再帮助他客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。之所以在用人过程中对员工犯错误采取宽容的态度，是因为希尔顿认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯一些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击这部分员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的用人原则，是信任手下的全部管理人员及员工，从而换得员工对他的信赖和忠诚。正是由于希尔顿对员工的信任、尊重和宽容，使企业上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其企业管理中的两大法宝———协作精神和微笑服务。
作为企业的管理者，必须将充分相信自己的员工作为用人艺术的重要内容，否则就等于放弃自己的管理权力。员工如果知道上级不相信自己，那他们就不会认真执行上级的命令。如果经理人对员工的言行有所怀疑的话，他们会很敏感地察觉到，从而对这种器量狭窄的上级感到失望，甚至表示轻蔑。试想一下，在一个企业里，如果员工得不到起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？如果你的企业员工情绪欠佳，精神沉郁，愤懑丛生，上下级的关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的初始原因。
留心一下组织内部的人际关系，会发现几乎所有在用人过程中产生的诸如的人际危机、人际冲突、人际摩擦等都源于一个最基本的管理品质———信任。
信任是用人的基础，是建设性人际关系的柱石。可以说，一个企业只有在具有了所有成员相互信赖的氛围之后，才能真正地运作起来。问题是明摆着的，如果你的员工彼此之间的信任关系显得软弱无力，那么任何的劳动分工与合作都是无稽之谈。人们也许会因为工具的丢失而互相猜度，因为重要文件的遗落而相互怀疑，在每个人强作欢颜的外表之下都藏着难以琢磨的个人目的与戒备之心。在这样的企业里工作、生活，有一种令人窒息的感觉。由于每个人都处于一种憋闷的状态，所以他们都竭力地维护着自己的一方领地，以求供氧的充沛，然而可惜的是他们都忘记了“空气的流动才产生了风”。
由于缺乏信任，在那样的企业或部门里，甚至在同一个工作地，会出现截然不同的两幅图画：有的员工会累得精疲力竭；而有的员工在得不到经理人认同时，无所适从地静待以验证“某某员工也肯定干不成”的心里暗语。结果，企业内部的合作精神被这种用人上的无效管理全面扼杀；反之，若企业内充满信任，则整体效率必定非常高。
日本松下电器成为当今电器行业的巨擘，这与该企业在用人上卓有成效的管理是分不开的。作为松下的前总经理，松下幸之助在其几十年的经营管理中，积累了丰富的管理经验，尤其在用人方面的经验，其中最重要的一条用人原则就是信任员工，用而不疑。
松下电器在创业初期就以价廉物美的产品名扬四方，这是在博采众家之长基础上加以技术创新而成的。可以说，在电器行业中，谁掌握了先进的技术，谁就具有了竞争优势。一般而言，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，松下幸之助却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的员工。曾经有人告诫他说：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的饭碗。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，将技术秘密告诉员工无关紧要，但如果对自己的员工处处设防，反而会阻碍事业的发展。”
当然，松下电器也发生过本企业员工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业发展，就必须信任到底，委以全权，搭建一个平台，使员工尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。事实也证明，他的这条用人原则，确实有力地促进了松下电器业的发展。
由此可见，经理人在用人过程中，信任是很重要的。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，大胆放权，决不干预。经理人对员工只有信任，才能放手让员工独立自主地行使职权；员工只有有了独立自主的地位，才能产生强烈的责任感和自信心，才能赢得员工忠贞不渝地献身事业的精神和力量。
2.把信任障碍消除在萌芽。
“疑人不用，用人不疑”是管理者用人的通用规则，虽然人人皆知，个个推崇，但真的实行确也不易。就企业管理者而言，要做到这一点，企业管理者就应该在五个方面切断自己的后路，消除由于不信任在企业内部产生的种种障碍，以使员工在心理上、感情上、行动上与经理人建立起交融与共的关系。
（1）断疑人之路。经理人与员工之间的信任危机大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向管理者进言的时候发生的。此时，如果经理人对言论对象没有切实的信任，那么，信任感往往就容易动摇。一旦信任感没有了，他们便会与你若即若离或离你而去。因此，作为企业管理者，应该对进谗者给予严厉的批驳，继续对被诽谤者给予信任，这样才能赢得民心，并杜绝谣言之路。
（2）断知短之路。经理人用人要注意扬长避短。扬长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。经理人应该了解员工的短处，以便避短就长，还可适当引导，缩短助长。但是，当有人进言时，则应在基本核实的基础上避而不听，断然拒斥。即使听到他人议论员工短处，也应淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是表明经理人用人不疑、坚定信任的态度；二是不让杂言秽语干扰自己的用人部署；三是可以净化用人环境，引导员工把注意力集中到工作上。
（3）断知情之路。在某些情况下，若员工发生了有悖于自己管理的错误行为时，作为经理人在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的知情之路，漠然处之，不追不查，或销毁证据，以此感化他们，促其反省。这不但是用人的艺术表现，也充分显示出经理人的魄力。
（4）断失职之路。一些经理人所以不敢大胆用人，除了作风不实，缺少了解人的基础性工作外，重要的原因是怕用错人承担失职的责任。应该说，这主要还是气魄、胆识等问题。所谓断失职之路，就是不去考虑个人承担责任之事，横下心来用人之长。
（5）断失误之路。经理人用人还有一个担心，怕下级发生过失、错误而造成大的损失。然而过失、错误人人都会有，关键是要分清是什么问题，是质的还是量的，是主流的还是支流的。经理人对因此而造成的损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他的确有大的成绩，损失只占较小的比重，那还是不足为怪的。至于对过失的处分，如果端正了观念、认识，许多处分也实是庸人自扰。
3.给员工价值实现的平台。
对于员工来说，在自己的工作中可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务，能够使其发挥最大的潜能，是非常重要的。作为经理人，要完完全全地放权给员工，尽量不要对他们的工作指指点点。因为员工会以不同的方式来思考问题，而且员工是具体工作的实施者，有时会比你更了解该项具体工作的情况。作为企业管理者，经理人应该学会尊重他们，即使他们犯错，你也应该鼓励他们及时总结，放下包袱，继续做下去。因为，如果你亲自去做，也会一样犯错。切记，企业不会因为你的放权而变得一塌糊涂，相反，放权会更有利于企业走上健康发展的轨道。对员工充满希望，信任员工，就要授权给员工，给员工充分展示自己才能、尽情发挥的舞台，这是经理人在用人过程中，充分发挥员工潜力的一种有效管理模式。一旦员工有自主权，并且得到经理层的尊重和肯定，就会产生相当程度的成就感。
麦当劳的管理者克罗克非常信任他的员工，他喜欢放权，而且尊重那些有创新主意的年轻员工的想法，鼓励他们的新创意。每当有了新的想法，克罗克便会让他们模拟实验一下，来挖掘他们最大的潜力。这使麦当劳的员工得到了充分发挥自己才干的空间，对他们的事业表现出高度的热忱，有一种很强的责任感。麦当劳同时给予员工们非常大的自由空间，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型人的创造力朝一个方向同步发展、互动。
（1）搭建舞台的技巧。在搭建员工自我展现的舞台时，以下这些方法都可以供企业经理人参考使用：
———在大庭广众之中，众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某个员工，使他觉得这是你对他的最大信任，“看得起他”，但同时应注意其他员工的情绪体验。
———在员工发生某些工作失误，特意赶来向你解释时，故意装作对此不感兴趣，打断他的汇报，并让他“好好休息”，甚至还“额外”给他一点不过分的安抚和照顾，暗示他继续大胆干，不要为此而背上思想包袱。
———在听到别人对员工的不公正非议时，当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往使用那些员工。
———不以一时的胜败论英雄。在一些员工屡遭挫折、工作进展不大时，决不因此而抹杀他过去的功绩，怀疑他固有的才能，草率地中途换人，而是及时向他们提供必要的支持和帮助，消除心中的顾虑和疑点，尽快恢复他战胜困难的信心和勇气。
———在和员工一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听他们的意见和看法。当他们由于本人的看法和自己意见不一致，因而表现出含糊其辞或竭力“靠拢”你的观点时，作为管理者，应及时鼓励他们坦率地说出不同意见。当其在你鼓励下，大胆发表了不同意见，而这些意见确实比作为管理者的你原来的想法高明时，则应当予以肯定；即使他们表述的意见毫无可取之处，经理人也不要生硬地完全否定，而应该首先肯定他在某些方面具有参考价值，然后再详尽地说出自己的看法。要知道，在员工面前充分发扬民主作风，正体现了一个企业管理者对员工的最大信赖和尊重。
———听员工汇报工作时，应根据具体情况，有选择地听听他们完成任务的经过。这样做，不仅可以更全面、更周详地考察他们的德才水平，而且还可以使他们希望“显示成绩”的心理得到某种满足，感到管理层对他的信赖和重视，从而情绪更加饱满地投入下一项工作。
———适时暗示或明白表示你“知道”他们在某一阶段做了哪些工作，取得了哪些成绩，从而让员工感到上级领导对他是了解的、信赖的，在关注他们在工作中的表现。
———在时间允许的情况下，经理人应设法请员工谈谈自己的建议和工作上的打算，虚心学习他们的长处，使他们感到上级对他的信赖和尊重。
———有意“免检”员工从事的某项工作，甚至对他们在工作中偶尔出现的小过失佯作“不知”，只要本人知错改错，不再重犯，就不予细究。通过这种宽容的做法，使员工切实感到经理人对他们的充分信赖。
———在制定计划以及执行、检查、总结等管理过程中，经理人应尽量吸收下属“参与”这些活动，并让他们充分发表自己的意见。通过最大限度地满足他们愿意参与的“作主”心理，来增强他们对管理者的信赖感。
———有时间就找员工“随便聊聊”，在闲聊中应有意识地表示理解他们的工作动机和所作所为。这种在日常接触中培养起来的信赖关系，往往比正式谈话中建立起来的感情更亲密，更自然，更牢固。
———当员工确因某些客观原因而遇到挫折和失败时，经理人应敢于以管理者名义及时承担自己的责任，绝不可不分青红皂白地将责任全部推到员工身上，让他们当替罪羊。只有具有安全感的员工，才能真正感受到你对他们的充分信赖。
———对员工不必管得过严。应在把握原则性的前提下，给他们适度的自由，让他们根据自己的不同兴趣、爱好、特长和追求，去奋力实现个人的“小目标”。有时候，员工在小目标上取得的进展，不仅不会影响上级制定的大目标，反而有助于大目标的提前实现。相信员工的自我约束能力，适度“松绑”，也是对他们的充分信赖。
（2）搭建舞台应注意的问题。经理人在给员工搭建舞台后，应立即退台，至多充当导而不演的角色，对此，经理人在“用人”管理上需做到以下几点：
第一，让员工自己去面对。当员工由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为管理者，经理人不妨以个人的经验而提供给他们一些方法。然而，许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，变了质：一些经理人主观虽想用温和的方式传达给他们一些个人的经验或建议，但是语气上却都隐含命令的意味，那么员工表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当员工因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，你如果趁机在一旁干预，对于他们而言，或许意味着对他们不信任。
在此情况下，经理人不妨这样表示：“如果是我，我将这么做？？你认为怎么样？”以类似的做法来指导员工，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给他们。甚至员工极可能会认为你是站在他们的立场上考虑。这样，你说服的目的便达到了。
如果你能够指出多种方法，让他们自己有机会加以思考，他们一方面会认为，你很重视他们所从事的工作，是给面子；另一方面则将提高对你的信赖感。
在交往中，“讲话和谈话”并不困难，但是要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。经理人在教导他人时，必须划清两者的差异，才能达到用人的预期效果。
当员工有过失时，无法将讲与说划分清楚的经理人，便会一味地想把自己经验以重要知识的形式居高临下地传授给对方。例如向他们指出，过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用，而产生某影响，所以你们应该如何做。如此就变成训诫了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，而且心理上本能地产生排斥，因此无法吸收，甚至容易将之遗忘或搁置。
所以，企业经理人最好明确指示其过失所在，但暂时不必教导该如何做、如何防患于未然，以及如何追踪过失等方法，让这些方法切实变成他们的一种现实需要，即让对方有自我思考的余地。而当对方自己思考却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见。才是最合乎实际的用人方法。
许多身为管理者的经理人为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给员工，而不是让他们自己去思考。如此将无法培养出优秀的员工。这是企业经理人必须深予警惕的一环。
第二，给员工上台表现的机会。有家电脑业务经理A 先生，被派到国外出差10 天。A 先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。而且他从不将有责任性的工作交给他们做，因为A 先生认为：“他们做事没有效率。”
就因为这样，他很难想像他不在这10 天，企业里会发生什么事。
A 先生将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10 天里可能发生的事都写在笔记本上，然后才动身出国。但因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10 天的行程，只好延长到一个多月。
在此期间，A 先生一直担心那些“不值得信赖的员工们”在这段期间都做了什么呢？所以就利用工作之余打国际电话、电报和他们联络；但又没有当面说得清楚，他心想在他回国时，企业可能已经大乱了吧？
但是他回国后发现，这些员工的工作，完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，员工们自我管理的心理更加强烈，他们各自负起责任去处理职责内的事，所以即使经理不在，各种业务依旧顺利进行。碰到难以决定的事情，大家就互相商量，然后去请示相关主管。
对员工们为人的改变，A 先生苦笑着表示：他以前总认为只要他不在，业务就一定会停止，现在才知道那是他太过自大了。虽然他一个多月不在企业，但是员工们做得比他在的时候还好。这让他很惊讶，觉得自己对以后的工作更应全力以赴。另一个收获就是，大家对工作更投入了。
A 先生因为这次事件，对工作也有了醒悟。因此，作为企业管理者，经理人有时候不妨故意制造些这种机会，这样一来，将会意外地发现员工的潜力。
第三，已交给员工便不再干涉。找员工商量事情时，常会遇到一些经理人只是把负责人叫来，说了一句：“其他的就由你（那位员工）和这位负责人一起做决定”，然后就离开的情形。
通常经理人只决定个大概，其他细节部分则交给员工自己处理，这是一个让员工发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也往往比经理人多。
但是，有时当经理人与员工议定某事已经开始有进展时，他又突然出面干涉。结果，一切都要等他裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权限交给员工，但事实上，决定权还是在他手上。
当然，员工必须要做工作速度报告，并且要避免判断错误的发生。绝不可以为所欲为。相对的，为避免员工在工作中有所疏忽，经理人也要做调查的工作。但常看到听到的则是：一些企业经理人连工作细节也要干涉。
所以，经理人事先要和员工做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让员工失去工作热忱。
如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给他人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。
第四，不可做“万事通”。一家中小企业的业务经理B 先生，是个做事勤快、个性亲切的人，但这些优点反而为他带来困惑：上级、员工、甚至是其他部门的同事，全都太依赖他；女会计连一点点计算方面的问题，也非来请教他不可。他会亲切地做说明，但到最后大家一有问题就来找他，而他也都毫不拒绝地接受了。人都有偷懒的心态，当他们知道B 经理会帮忙到底时，连自己能解决的事也要来麻烦他。
结果，员工们永远无法独当一面，而B 先生把他们应该做的事全揽到自己身上，当然每天都是孤军奋斗、分身乏术。
虽然做事勤快、个性亲切是优点，但太过满足别人的要求，只会害苦了自己。既然是经理，就要将部门内的事分配给员工做，让他们负起该负的责任。
管理者一旦变成有求必应的人，员工就无法成长，对管理者本身也会造成困扰。所以，恰当运用管理技巧，掌握用人艺术是非常重要的。
第五，让有实力的员工表演。人在被赋予超出实力的地位、头衔，工作后常常就会“自我膨胀”。
在企业中，一旦让一个人升职后，就不会随便将他降职。但如果是让没有实力的人占居上位，往往会造成很多日后的问题，所以企业在选拔人才的时候，一定要特别小心谨慎。
不过，有些员工在被赋予更高地位或重大责任后，能更快成长，虽然一开始做什么事都不顺手，但渐渐也就能熟练而愉快胜任。他们是值得奖励的。相反地，那些傲慢无理、缺乏协调性的员工和胆小怕事、缺乏自信的人，都是不值得委以重任的。
虽然要将地位、责任做适当的授予很困难，但如果能安排得当，对企业和员工本身都会有好处。
虽然经理人在用人过程中大多都是依年龄、学历、资历等条件选拔人才，但要知道一个人的真实实力，有时更应该抛开这些束缚，给予对方充分表现的机会。也就是说，经理人不要以文凭取人，正如日本住友银行的总裁所说：用人要凭能力，在心中要把每个人的履历统统烧掉。
那么，什么样的员工才是真正有“实力”的员工，值得你为其搭建表演的舞台呢，除却技术因素外，主要有以下几类员工：
（1）不甘落后的员工。这种人纵然一时失败，但为了重整旗鼓而更加努力；虽落后于同事，但愿为与同事齐头并进而付诸全力，即使自己所配属部门的现状像老牛一般没有效率，也能致力于提高效率；自己的失策与缺点受到严厉的批评后，勇于改正错误，而不至于情绪沉溺；特别是对于陈规与旧有观念抱有改革精神的员工，更是值得重视的人。
（2）碰到危机时意志坚强的员工。就一般而言，遇到危机而意志坚强的人，必定不是一位自私自利的人。他绝不会遇到挫折或情况十分不利时临阵脱逃，进而加速所在企业或部门的崩溃。面临危机而能坚定自强的员工，大多不会失去对本企业或部门的忠诚心。这就需要平日发掘即使碰到危机也不动摇、并能克服危机、渡过难关、真正具有能力的员工。
（3）谔谔执言的员工。“千人之诺诺，不如一人之谔谔”。凡事敢于“直言谏上”的员工应当是正直的人、忠诚的人、可信的人。
（4）与企业共命运的员工。在顺利情况下，许多员工都表现出忠心不二，但一旦发生意外，有的员工第一个念头就是如何逃避责任。所以，经理人一定要用能够把企业的困难或难处当做身上的痛处一样，与企业有整体感、共命运的员工。
（5）能领略要点的员工。要点，如同人体的穴位，凡能领略工作要点的人，就能抓住关键或要害，就会不费力气地“点穴”，从而提高工作效能。
（6）有情感与信赖感的员工。具备这种心理的人，最容易与别人搞好合作关系，因为这类员工富有人情味，会设身处地为别人着想，容易理解、谅解和尊重他人。总之，他会与管理者、同事形成良好的伙伴关系。
（7）播种的员工。具有创新意识的员工，就是播散种子的员工。新的构想是一个种子。种子在结成果实之前要花时间培育，也许担心无法结成如想像中的果实，因此，大多数的员工不愿播种，而只热衷于成树结果的收成。长此以往，企业便会失去活力。因此，为了企业将来的长远发展，经理人不可忽略播撒新种的人。
（三）积极的“盲点”处理技巧
经理人在企业用人管理过程中，要注意解决各种“盲点”，所谓“盲点”，即认识不到的地方：（1）人际关系盲点表现为：批评好感情用事，而不是冷静分析；对有不同意见的员工采取对立或迂回，而不是沟通；对员工的不满采取冷淡态度，而不是倾听。（2）认知盲点表现为：总拼命地干眼前的工作，不着眼于企业发展的未来和所面临的外界环境的变化；对新事物持冷漠态度。此外，经理人还要在用人过程中不断解决各种因执行所造成的盲点，由于自身或员工的各种习惯所造成的盲点，乃至于机械思维所造成的盲点，为此，经理人应做好下面几个方面的工作：
1.经理人应努力消除员工的自卑感。
仅能获得平庸成绩的员工，极易产生自卑感。员工若有自卑感时，不管具有如何潜在的能力，其能力总是无法发挥的。所以，对于成绩不佳的员工，经理人应首先让他获得少许的实绩，以消除自卑感，产生自信，这是很重要的。如果成绩不佳的员工稍有进步、稍有业绩时，经理人对他们若能持有比其本人更高兴的热心的话，则每位员工也都会受到鼓励而振作，并且使其产生信心。
2.经理人要注意给员工更大的权力。
若是具有十分能力的员工，授给相当十二分的权力，对于具有十二分能力的人授给十三分的权力是有必要的。把自己的责任所能决定的权限，授予员工，则该员工的能力必迅速成长。员工若每天都在代行职权，则其能力也每天都在成长。
3.经理人要维持与员工的心灵接触。
批评是工作的方式之一，有时经理人批评某位员工，该员工可能疏远你，这是因为你与他们心灵沟通未能以诚意为桥梁。
4.经理人尽量不要使员工“失面子”。
使员工不失面子的方法，实际上是用人的一项重要内容，是一种激励的办法。为了培育人才，更重要的是，纵然员工一时失了面子，经理人仍要让其恢复一度失去的面子。那样，才是经理人培育人才的任务和在用人上管理能力的艺术表现。
5.经理人评价员工要以成果为中心。
评价的中心必须以工作的成果为准，必须把对目标的实绩评估作为核心。对目标达成的贡献的优点，妨害目标达成的在管理能力上的弱点，必须进行交谈，也即就员工的优点与弱点，对本人的业绩，以及对企业的收益会有如何的内在关系与损失的原因加以评估。
6.经理人选人一定要扩大范围。
为了选择人才，必须经常把竞争风气吹进每个员工的心中，一当存在职位空缺，经理人必须从企业全体部门中找出最适当的候选人。
7.经理人要鼓励员工掌握人生的契机。
人的一生总面临选择，但决定性的选择只有几步。因此经理人要勇于帮助员工进行有效的选择。这就要求善于掌握人生的契机，抓住机遇，知难而上，直至最后成功。当然，员工在看到自己发展的前景时，自然会在意团体的进步。
8.经理人不要怕否定前任。
新上任的许多经理人在用人过程中总怕人说“否定前任”。因此，总要千方百计地维护前任，进而保持沉默与平衡。前任的成绩，固然应当肯定，前任的优良作风也固然应当发扬光大，但更重要的是发现前任的不足，从你这任改变。否则，企业就没有生命力。
9.经理人应提高自我启发的能力。
经理人进行用人管理时，必须在自己的工作上磨炼自我启发所需的分析力、计划力、判断力、实行力，同时必须经常努力去突破自己能力的局限范围。如察觉在自己的态度与做法上有弱点时，试用新的做法改正自己的弱点，即是自我启发。
10.经理人切莫被“起哄”影响。
从本质上讲，“起哄”，是一种不负责任的行为，因此，经理人一定要在用人过程中，冷静地分析中，正确判定被哄之人和被哄之事。
11.经理人要杜绝士气低落的恶性循环。
在一个企业中，必须有高昂士气，具有生命力及竞争力，其中对员工的评价公道与否，对士气有极为直接的影响。如果经理人以能力作为人事方针，依实绩为能力基准，那么，在竞争上就没有人利用年资、学历及其他特权作为后盾，在提高实绩，谋求自身与企业的发展上也就没有任何障碍。这样，员工在前途可观的情形下，自然心情开朗，意志积极，士气也就提高了。
12.经理人要激发员工的工作自豪感。
从事带有责任且能引以自豪的工作，是员工工作过程中不可忽视的要求。经理人若给予“以工作为自豪”的激励，便能激起各人的“干劲”。事实上，无论哪种工作，若竭尽心力、独出心裁而得到成果，才是员工最引以为自豪的。尤其一个整体获得较大成功时，每一个成员都会在体验自己工作与成功的关系时有自豪感，进而会由衷地迸发出争取更大成功的欲望。
13.经理人要引导员工度过情绪的低潮。
个人和整体，即使在顺利之时，也总有失意和挫折，这往往促使人们的心境陷入不可名状的低潮，这时改变情绪是最重要的办法。贝多芬在写出悲壮雄浑的“命运交响曲”后，能紧接着写下轻快奔放的“田园交响曲”。作为一个企业或部门的经理人也必须有贝多芬的这种能力，为了摆脱整体性的低潮，就必须致力于改变处于挫折阶段的员工的情绪，拟订新的方针，或新的丰富化行动。这时的经理人切莫与大家“共悲哀”，而应当通过情绪的改变，逆流而上。
14.经理人要教育“妨害型”员工。
所谓“妨害型”是指自己提出的意见，一旦不被接受时即进行各种抵触行为，而当实行其他的意见时就采取妨害行为的员工。这类员工，大多数具有顽固的个性。在决定方针与计划之前，提出各种各样的意见是需要的。可是，一旦决定了最终的方针与计划，就需要全体人员同心协力付诸实行。而具有顽固个性的妨害型员工，往往不愿予以协力合作。这会使计划无法顺利实行。因此，经理人对这类员工一定要加强教育，促其转化。
15.经理人要抓无能员工的征兆。
人上一百，形形色色。无能员工，往往由于是社交能手而被一些企业管理人员所赏识、所宠信。相反，对事业竭尽忠诚而又颇具才华的员工，往往因不善交际，而不被重视。
无能员工有以下六种相同的征兆：
第一，即使身居管理岗位，仍无法免除事务人员气质的事务员型。
第二，为了掩饰自己的虚无感，参加所有社交活动，不干实事的活动型。
第三，对参加仪式，各种接待与其他各种礼仪，比自己工作职责更为优先考虑的礼仪型。
第四，只要是同事或管理层内部存在摩擦，就会燃起热情，如果没有斗争，便会处于虚无状态的斗争型。
第五，热衷于干涉其他部门工作的好事型。
第六，碰到新人老谈些自己过去功绩的回顾型。
16.经理人不提拔不会授权的员工。
这种事务型管理人员认为与其让下级来做，不如由自己做比较有效率而且进展顺利，即使授权给下级也不引导他们如何去做，并一起进行评估和承担责任。为了授权给下级，必须首先训练他们，可是要训练，就要腾出自己的时间，于是就强调自己的工作很忙而不愿腾出时间；担心一旦将下级培育成才时，就会变成自己的竞争者，内心深处，常处于不安定的恐惧状态。