末位淘汰制指的是对某一范围内的工作实行位次管理。规定在一定期限内，按照一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
末位淘汰制在原通用电气总裁杰克·韦尔奇心中就享有很重要的地位。韦尔奇曾在公司内部推广“活力曲线”的10%淘汰法则：各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的“A”类明星员工、70%的“B”类活力员工以及10%的“C”类落后员工。
通用电气对不同类型的员工采用了不同的激励措施。
A类员工是最优秀的员工，通用电气会为这部分员工制定详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。
通用电气同样离不开B类员工，他们毕竟占到了总员工70%的比例，他们是公司的主体，也是通用电气业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但公司鼓励他们努力进入A类。
通用电气依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，如增加工资，给予股票期权和职务晋升等。
每年，总会有10%的C类员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应通用电气的前进步伐，便面临被辞退的危机。通用电气不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司的后腿，这看起来有些不近人情，但其实这正是公司尊重人才的表现。通用电气认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！其实，企业实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。具体来说，实行这种“末位淘汰”的作用有以下几个方面：
可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，意味着凡末位者就要遭淘汰。在这种压力下，员工们为了免遭淘汰，继续得到原有的工作岗位，从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。同时，可以增加工作业绩，提高工作质量。一旦每位员工都加强努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。末位淘汰，可以直接地、单纯地优化工作团队。但是淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准大不相同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，即对于岗位不胜任、不合格，就要淘汰。
所以“末位淘汰”的标准要合理，否则“末位淘汰”会出现意想不到的后果。如果末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，或部分胜任、合格者由于其标准的不合理，使得淘汰末位时，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但是这些都不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。
企业在运用末位淘汰时要注意一些问题。末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但是对于市场竞争日趋激励的今天，对那些管理水平还不高的企业而言，有其可行性。一些企业家认为，强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管是哪一种业绩管理，都不是以员工流失为目的，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可达到的，如果领导者定出的目标让员工感到绝不可能，就不叫做目标了。目标定得过高，员工可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业领导者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。而员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，也都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，都或多或少存在员工人浮于事的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
知而思之：
末位淘汰制其实是在告诉每一名员工：不能松懈，不能成为末位员工！正是这种压力，在时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。