钱伯斯也许是所有知名企业中最乐于放权的CEO。他非常清楚，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，终究会有行不通的一天。因此他非常愿意放权，这使他能够自由地旅行，寻找尽可能多的促进思科壮大发展的好点子和好机会。
在思科公司，每天向钱伯斯汇报的人数要比向其他普通管理人员汇报的人数多得多。钱伯斯赋予下属更多的自主权，让他们自己把握工作中的所有细节问题并做出合适的决定，因为他清楚自己不可能面面俱到，了解所有人工作中的具体问题。
在钱伯斯看来，所谓的最有能力的总裁并不是指那些大权在握、搞集权统治的独裁者，他在很早以前就知道，一个人的力量总是敌不过一群人的，如果这一群人恰好都是一些具有非凡才干的人，那么作为领导这些优秀人才的领袖无疑就是最幸运的人。
什么样的人才能算是最优秀的领导者呢？钱伯斯指出，他并不需要凡事亲为，包揽一切。一个优秀的领导者最关键的作用其实就在于如何把人员合理地进行统筹安排。而要做到这点必须学会如何放手管理，雇佣在各自的专业领域里比自己更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，这是成为一个高增长公司的惟一办法。在这个过程中，作为领导者要随时接近这些聪明人，以便让他们不断听到自己为他们设定的方向，但是必须避免让自我成为障碍。
钱伯斯在思科公司确实是这样做的。他对招聘进来的人才委以重任，让他们每个人都能够独当一面，既体现了钱伯斯对他们的充分信任，又显示了钱伯斯对员工们的尊重。他从不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。这就避免了在那种上面做了决定，下面只是执行的集权做法，使进入思科的人才充分发挥了他们的主观能动性。
正是在钱伯斯的这种“分权”理论的指引下，思科公司的管理方式发生了极大的变化，变原来的“指令性管理法”为“目标管理法”。无论哪级管理者都不能对其手下的人指手画脚，上级的任务就是为下属制定一个大体的方向，至于具体怎么操作就由下属自由发挥了。在思科公司，目标的确定是由上下级一起讨论决定的，而在如何实现目标上，下级有很大的发挥空间。这样，思科的每个员工不一定非要听从其他人的指令才能够完成任务，他可以采用他认为最佳的方式，只要能更好地完成任务，他的上司也就乐于放手让他们自己选择。结果是员工们反而能更好更快地完成工作。
这样一来，思科的高层管理层负责确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，让更多的基层人员拥有决策权。思科公司因此真正做到由市场来决定。同时，随着互联网的飞速发展，思科的决策方式也带来了新变化，员工现在也能掌握许多以前只能由高级管理层掌握的数据。钱伯斯对此也乐见其成，他知道基层人员和客户、数据更接近，如果放权给他们的话，更能提高他们决策的质量，而这对公司没有坏处。
钱伯斯的乐于放权在思科公司中做了一个很好的榜样，因而能够在工作中发挥每个人的聪明才智，调动每个人的积极性，公司上下集思广益，群策群力。钱伯斯认为，思科公司今天的成功不仅仅靠首席执行官的领导，也不仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。