长期以来，美国的许多大企业都控制在家族的手中，例如洛克菲勒公司和福特汽车公司。这种长期的家族式管理虽然在开始时促使企业飞速发展，但是随着时代的变化，这种家族式管理的弊端就越来越明显，因此必须彻底变革。
家族式管理的弊端不仅出现在美国人身上，也出现在华人企业之中。近代世界企业发展的历史证明，华人的家族企业在转型为专业管理制度时，似乎遭遇到极大的困难，这样的困难和华人的家族主义本质关系密切。人们发现，华人有个强烈的倾向，只信赖和自己有关系的人，对家族以外的其他人则极不信任。
美国马萨诸塞州的王安电脑公司，专门制造电脑设备，1984年的营业额达到22.8亿美元，一度还雇用高达24800名员工，成为波士顿地区员工人数最多的企业。王氏实验室是在1951年由王安创立。20世纪50年代末期，王氏实验室的股票公开上市，当时被视为美国下一代最有前途的高科技企业之一。然而到了80年代中期王安准备功成身退时，他坚持由自己在美国出生的儿子王福瑞接管整个事业。王福瑞连跳几级，公司好几位表现有目共睹的资深主管都沦为他的下属，其中之一是公司大部分员工早就看好的王安接棒人康宁汉。这么明显的亲族偏袒使得王氏实验室的许多美国主管不以为然，他们在王福瑞调升之后不久便纷纷离去。这个时候，家族管理的弊端已经开始显现出来了。
接下来王氏实验室的表现就像溜滑梯一样迅速下跌，即使在变动快速的电脑产业里，其衰落幅度之大仍然令人惊异。王福瑞接管公司之后，王氏实验室首度呈现亏损，市场资金在短短四年之内撤走90%，1992年该公司提出破产申请。
现代管理学之父杜拉克注意到了家族式管理的弊端，并总结了五条适用家族企业的管理规则：
规则一：家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。
杜拉克认为，如果让平庸的——甚至更糟的是让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事、员工感到不快，整个员工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员不会在这个企业里待久。
杜邦公司作为一个家族企业之所以能够得以生存并且兴旺发达，就是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家族的男性成员无一例外都可以在公司里得到一个起步的工作。在公司里工作5~6年后，4~5位家族长者会对其表现作仔细的评估。如果结论是这位年轻的家族成员在10年之后不大可能成为高级管理人才，他就会被毫不客气地请出公司。
规则二：公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。
杜拉克说，无论公司管理层中有多少家族成员，也不管这些成员多么优秀，必须由家族外成员来担任企业中一个高层职位。在这一点上，最典型的是财务主管和研究部主管这两个职位，因为这两个职位的技术性要求都是最高的。有些成功的家族企业中，外来者也可能担任营销或人事主管。总而言之，家族企业需要一名高级人员——一位极受尊敬的人，并且他不能是家族中的一员，也不会把生意同家族搅在一起。
规则三：在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。
不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都很高深，即使是最能干的家族成员，不管他本身的意图多么良好，恐怕也难以胜任。主观愿望往往难以达成客观现实，而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现家族企业的自身利益而长期在这些专业岗位工作下去。
规则四：让外聘管理人享有“主人感”。
杜拉克指出，家族企业中外聘的高阶层专业管理人，必须享有其所应享有的报酬和激励，使他能有“经营自己的事业”的感觉。
规则五：找好仲裁者。
即便在忠实遵守如上规则的家庭企业中，当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦，严重的会导致分裂的结果。那必然是经营的需要与家族的需要发生了冲突。解决的办法只有一个——将继承的决策及时交给一个非家族成员也不是企业一员的外来者，请他做出仲裁。
杜拉克强调说，在继承问题已经尖锐时再找外来者帮助往往就太迟了。那时，家庭成员已经明确表态要这个或者那个候选人，仲裁者的意见不具备影响力了。另外，家族企业的继承计划需要与财政计划和税务计划结合在一起作整体考虑，这并非一夜之间就能完成的。因此，越来越多的家族企业早在必须做出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承发生分歧前就找好。