首先，企业需要一个可以规范的、可自由地共享知识资源的行为环境，这是知识管理操作的基础。这要求管理者首先要解放思想，大胆打破传统的、固有的管理行为模式，由控制转为支持，由命令转为引导，并建立相应的激励机制。通过物质激励、情感激励等方式，在企业内部建立一种个性化的宽松环境，营造出一个团结统一的知识网络团体，避免竞争环境造成组织成员间的内部矛盾。
其次，要合理、有效地利用网络、通信、电子等现代技术手段和设备建立信息控制系统，以构成知识管理的支持环境。先进的信息系统能使传统的手工工作趋于程序化、自动化，一旦一些过程可以编程，便可以全权交给信息技术去处理。组织的信息控制系统可以实现最优化经营和效率的可“规划性”。因此，要充分利用现有的技术与设备，发挥其在经营管理中的效用。
再次，知识管理中，企业需要一个具备综合技能、反应能力迅速的“金脑子”。这个“金脑子”作为管理者要能沉着应对外界随时突发的巨变，随变而变，变得合拍，对复杂的现象和发生的变化有丰富的理解力，同时还要具备鉴别有效信息和优秀人才的慧眼、对企业管理的热情和对环境变化的敏锐感觉，以及拥有自我重组、重组管理、重组流程的丰富知识、技能和影响力。
最后，企业必须搭建更高的知识平台。搭建这个平台既能使知识增值，又能创造更多新知识，从而使知识资产的范围扩大，形式也更丰富。这都要求企业在知识管理的层面上要尽可能做到深入、集中和浓缩。
在这方面，全球特殊化工产品市场的“领头羊”——巴克曼实验室就是一个很好的例子。
罗博特·巴克曼在1989年承诺要参与知识竞争，此后，仅用三年的时间，巴克曼和他的伙伴们便建成了一个知识共享网络，开始将知识作为公司具有战略性的资产。
他们首先创造了知识共享的文化环境，主要是信任的氛围；接着又创造了知识共享的学习环境，通过由教师主持的远程学习系统实现了远程相互交流；最后是开展知识共享的激励活动，在年会上对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。
巴克曼实验室在实施管理的活动中营建了一种共享和信任的氛围，为知识管理的教程提供了一则成功的案例。
现代管理的“双节棍”
把复杂的事物简单化是处理复杂事物最好的方法，诸如企业经营管理这样的工程就可以采用这种处理模式。
知识管理既然已经在世界范围内被广泛重视和试验，其中一定存在可遵循的模式。经常被提及的是哈佛大学教授汉森和罗利亚提出的两种模式：编码管理模式和人物化管理模式。这两种管理模式被人们称为现代管理的“双节棍”。
编码管理模式就是将精心编码的知识储存在数据库中，以方便企业员工通过计算机网络直接搜寻并调用。它强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益，实现规模效应。这样做旨在减少顾客收集知识的时间，节约顾客享用知识的成本。这种模式中的知识可以被迅速、多次重复地利用，既节省了工作时间，又减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。例如，昂德森咨询公司、安杨咨询公司，它们投入巨资开发先进的电子文件系统，快速地将公司成员的个体知识和信息进行编码、储存，成为文件数据库，以供公司所有人员通过计算机直接调用。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。昂德森、安杨公司的利润也因此每年以20%的速度递增。
人物化管理模式就是知识和知识的所有人结合，未经编码也无法编码的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。它强调投入人力资源，并需大量一流的专家、学者的参与，且花费巨大。
知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间、降低了收集成本，具有明显的比较优势。例如，贝恩、波士顿等顾问公司，麦肯锡等战略咨询公司，它们经常帮助客户进行业务的区域拓展和国际拓展。这些合作业务往往需要使用内容复杂、学科交叉的最新知识，全部通晓这些知识的人一般很少。如果没有组织、系统，光靠一个“拼命三郎”，即使花再多的钱也不会见成效。
所以，他们只投资少量资金用于信息技术，建立诸如“寻人数据库”之类的系统，以求迅速发现那些具有丰富专业知识的人才。这些人才所拥有的知识一般会通过头脑风暴会议或一对一交流得以传播。
有了这些人的深思熟虑、周密论证，麦肯锡公司在帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展时极大地降低了拓展方案的风险。通过这种管理模式，该公司为顾客提供了高度个性化且富有创造性的咨询服务。
重视人才，以人为本
知识管理不仅涉及技术相关性问题，而且是对“人、过程、技术”的有机集成。知识管理需要实现的特定价值，首先反映在提高个人和由个人组成的组织的智商上。
知识管理中，知识的价值集中体现在实现个人智商和组织智商的平衡上。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，经济形态更加人性化了，人和企业都是极富创造性的。所以，知识管理要人性化，要以符合个体个性的方式来管理和组织企业，即企业管理要以人为本。
那么，如何对这一知识创新的核心主体实施有效管理呢？人有不同于一般动物的思想和思维方法，这是他们的优点，同时也是弱点。它既可以使人仔细分析眼前事务，思考合理的应对措施，也可以使人忽略身体的原始反应。人比其他任何生物都更不容易管理，这种管理是一门艺术。
在知识经济时代，管理不是靠制度的约束，而是靠企业魅力的吸引。企业首先要为自己建立一个良好的形象，一个可以使员工自豪的形象；其次要给员工营造一个自由的空间，包括自由思考、自由发挥、自由交流的空间；再次要营造一个学习的氛围，让员工意识到在这个企业里自己既是老师也是学生，让他们在这两个角色的转换中乐此不疲。
此外，企业还要通过控股等方式把人才拉进管理决策层，通过一些福利措施使员工在企业里找到归属感。当然，适当的奖惩也是激励员工的有效方式之一。
不可否认，知识是企业运行过程中最关键的资源，但是这种资源是具有流动性的，正是这种流动性给企业带来了两方面好处：一方面可以使企业人力资源更新换代（这是活跃的生命力的重要标志）；另一方面可以给企业带来新的知识和信息，为企业运作输送新鲜的血液。
所以，企业要重视人才，但不可以过分依赖极个别人，而是要把这些人的知识“收藏”好，通过建立储存知识的信息数据库，把企业的知识平台搭建好。
决策者要制定本企业的竞争策略，明确如何创造高于竞争对手的价值，提供让顾客满意的产品和服务，明确如何把创造的价值融入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
对企业的竞争战略了然于胸后，决策者就可以据此选择合适的知识管理战略。首先，要分析公司和员工所依赖的知识，是可以以系统方式编码储存的“显性知识”，还是很难程式化、必须直接交流的“隐性知识”。如果是前一种，那么就适合采用编码知识管理模式；如果是后一种，就应该采用个性化的管理模式。其次，要分析企业的产品，企业所提供的产品是标准产品还是定制产品。标准产品，顾名思义，是可以以一定标准来衡量的，即具有可编码的信息。因此，对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的编码管理模式比较合适。而对提供定制产品或服务的企业，由于要满足的是特定顾客的个性化需求，这些需求之间存在很大的差异性，编码不会产生多大效用，所以可考虑采取个性化的人物式管理模式。
最后，企业的产品是成熟产品还是创新产品。成熟产品的开发和销售过程都已广为人知，产品包含的是可编码的知识，自然应选择编码知识管理模式。而对创新产品来说无编码可套，这时最好采取个性化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息是无记录的，往往会散失在文档中。
当然，现实中能如此清楚分类的可能性很小，企业的内部元素远比以上所说的复杂，所以让两种模式共存于同一企业的不同部门，也不失为一种有效的方法。同时，同一公司在不同发展时期，也要根据现实情况及时调整管理模式，一定要避免机械式的运行。
对于许多大企业来说，互联网把它们同世界的距离缩小了，使它们之间的联系更加紧密，自然也就无法避免知识管理这一全球浪潮。在这种浪潮的冲击下，既要对知识管理加以研究，谨慎实践，又要保持冷静，不能盲目跟风。