麦肯锡的汇报
麦肯锡主要是通过汇报来与客户交流的。汇报有正式的：在会议室进行的圆桌会议，用的是精美的蓝皮书；也有非正式的：几个客户经理和麦肯锡的咨询顾问开的小会，用的是钉在白板上的几幅图表。随着初级员工在公司职位级别的升迁，他们需花大量的时间向其他人阐述自己的观点。
麦肯锡人用这种方式交流取得了不错的效果。你可以把很多麦肯锡的技巧运用在自己的汇报中，这将有助于你传递信息——毕竟，这是你的目标。
把汇报系统化
要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。
本书第一部分就回顾了“麦肯锡解决问题的方法”（见第1章）。外界通常是通过公司的汇报来了解麦肯锡的思维结构，这才是找对了庙门。
一份汇报可以反映出个人或项目组创造的全部思想。如果一份汇报做得粗枝大叶、逻辑混乱——不论事实是不是这样，听众都会认为你的思想是粗枝大叶、逻辑混乱的。因此，无论你的思考过程运用了何种结构，都要把它表现出来。如果使用的是麦肯锡的结构，就把它运用于自己的汇报中；如果采用了其他公司的原则，就得保证你的汇报反映了你的思考过程——当然，假设你的思考是有条理、有逻辑的。
请允许我重申，如果你觉得麦肯锡的结构不对劲儿，觉得它不是你思考问题的方式，那就不要运用它。我在商学院的一个同学后来成了一名企业家，和很多企业家一样，他具有敏锐的洞察力和直觉，但他的思维不是特别有条理。他用的基本结构也帮助他组织了很多成功的报告会，这种结构就是——“告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”。他一直采用这种结构，并取得了不错的效果。
通常，如果你惯用一种循序渐进的结构，你会希望听众能跟上你的步伐。然而听众中通常会有人对这个缺乏耐心。一位麦肯锡的项目经理遇到了类似的问题，每次把汇报交给客户的高级经理时，他都会从头翻到尾，然而在剩下的会议中，他却沉默了。但是，项目经理找到了解决方案。在团队最后的那次汇报中，他给这位经理一本蓝皮书，所有的页都订在一起了——无法再翻了。
记住：努力的边际收益也是递减的
要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。
麦肯锡人有一系列共同的经历：项目培训、访谈、熬夜，等等。每一位麦肯锡顾问都有过最平常也最没有必要的经历，那就是凌晨4点钟加班，在复印室里等着把汇报的小册子印好，准备在明天（其实已经是今天了）的大型项目汇报会中使用。我曾在一个早晨，花了两个小时把装订好的蓝皮书中的一张表替换成一张新表，只因出现了打印错误。另外一名顾问和他的项目经理也曾花了一个晚上用剪刀和胶水把新数据剪下来，贴到表格里（这是计算机制表在公司广泛运用之前的事情了）。
很多商业人士和公司都只接受完美无瑕。很多情况下，这是不值得称赞的。没有人愿意乘坐一架引擎的固定螺栓安装得马马虎虎的飞机。然而，在准备汇报的时候，即使面对的是最强公司里最难对付的CEO，也不要让“最好”成为优秀的敌人。某种程度上，在做汇报之前，吹毛求疵的改变不会有什么价值了。你要学会在会议开始之前掌握好质变的突破点。
不妨这样来思考：你的团队在汇报开始之前睡个好觉和最后的文件中有一处打印错误，哪个更重要呢？多长的文件，不论你修改得多认真，都会有打印错误。个别情况下，打印错误必须纠正，但这只是极个别的情况。为了参加汇报，你还是要充分的休息，不要狼狈不堪——做汇报本身已经是一件让人紧张的事了。
对修改加以限制要有原则。假如你的汇报是最后一部分，就得训练自己，告诉自己和你的团队希望文件已经打印、复印好，装订或者做成幻灯片，不论你需要什么，至少要在汇报开始24小时之前完成。把时间花在这些事上，或者对汇报进行彩排，讨论可能产生的问题；或者在办公室轻轻松松地过一天。
正如麦肯锡项目经理都可能碰到的，你组织了一次汇报，但某个职位比你高的人（比如，你的项目经理）要对文件有个总结发言，那你就要尽力处理和上级的关系了，坚定地告诉你的上司，她必须控制时间，文件要在24小时之内完成。一些高级经理在最后一刻还要进行干预——你必须要阻止他们。
未雨绸缪，事先沟通
一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。
假设你的最后一次情况介绍会刚刚开始。为防止信息泄露，你的汇报是保密的。你和你的团队以及那些迫切想听到建议的公司高管会面。你的上司、上司的上司、公司所有业务单元的领导都在这里，CEO坐在上位，等待你的发言。
你开始汇报了：“女士们，先生们！经过几周周密的研究，我们项目组得出结论，未来两年，公司需要在装饰品生产上增加75%的投资。”当你讲到支持你分析的第一张图时，听众当中有人小声嘀咕。配件部门的主管被激怒了。他说到，我们公司的未来要靠配件。CFO抗议说公司没有那么多的资金。分公司的总经理也急忙开始辩解。你不再是众人的焦点，你的汇报变成了一场吵架比赛。很明显，不是每个人都喜欢出人意料。
为了不让这灾难性的一幕发生，麦肯锡的咨询顾问很重视“未雨绸缪”，在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先召集客户公司的相关方进行私下交流。这样的话，预想不到的事就会很少了。一位前麦肯锡项目经理说，“我们很少在做汇报之前不让各方预先知晓我们的汇报，这样做也太冒险了。实际上，汇报已经变成了艺术表演。”
在做事前准备时，一定要记住做一名成功的咨询顾问或者企业诊断家的关键是：不仅要提出“正确”的答案，还要把这个答案推介给客户。有时候，这需要销售技巧；某些情况下，还需要妥协。假设你走进鲍勃的办公室，他是配件部的主管，告诉他你认为答案是以削减配件为代价在装饰品上进行更多的投资，他很可能不高兴，但是因为你和他在办公室是单独交流，就很有可能让他逐步接受你的分析。
交流结束后，配件部的主管可能已经被你说服了（太好了，继续游说其他人吧），或者他会提到一些你不知道的事实并改变你的建议（相信我，的确会发生这样的事），或者他拒绝接受你的建议，不做任何改变。最后一种情况下，你就得去协调。如果只是很小的妥协，不妨做出让步然后继续；假如要求过多，就要想出一个可以绕开他的办法了。当然，如果他把你请出办公室（未必，但也可能），那么你现在要处理的问题就是想想公司中有谁的权力和他一样大。
回到这一部分开始的那一幕。这次，你已经和与会的所有高级经理都沟通过了，包括那个固执的配件部主管。“女士们，先生们！”你说，“经过几周周密的研究，我们的项目组得出结论，未来两年，公司需要在装饰品生产上增加75%的投资。”当你翻动第一张幻灯片时，配件部主管说：“我听过这个，这是一派胡言。我们要增加配件的生产。”CFO睁大了眼睛，一句话也没说——你已经告诉他怎么去筹措资金了。装饰品部主管确信她会是今晚汇报的胜者，只是往CEO的方向看了看。CEO坐在椅子上向后倾斜着，双手交叉，告诉配件部的主管：“好了，鲍勃，我们现在在同一条船上，听完这个汇报吧，然后再讨论。”你已经知道结局会怎样了。这不比那个出人意料的结果好得多吗？