这个故事的寓意在于，“时刻关注被访者的感觉”。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服（更深入的讨论见下一部分）。6.切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事，主要有以下两个原因。首先，你可能已经掌握了重要信息。当你构建访谈提纲时，把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。如果继续问被访者有关行业的全部知识，你会发现自己要在大量信息中找到真正需要的信息，而这些信息其实你已经掌握了。其次，要在最后一根稻草压死骆驼之前悬崖勒马，记住，接受访谈，尤其是商业问题领域的访谈，对很多人来说都是一段不愉快的经历。如果你逼问他们，会使这种不愉快升级，被访者将不再积极合作，甚至对你有敌意。没准儿你还需要再找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。
7.采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中，有一位彼得·福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后，他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。
如果你需要知道某个问题的答案，或者需要知道某个数据，“哥伦波策略”往往是个好办法。访谈结束时，每个人都会变得松懈。对于被访者，那种你给予他压力的感觉消失了。对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。试试这个办法，它很有效的。
你或许还想尝试“超级哥伦波”策略。不是在门口就回头，而是等一两天后，再次造访被访者。你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题。这同样会使你看起来不那么有进攻性，从而使你更容易获得需要的信息。
尊重被访者的感受
要记住，对很多人来说，在关于自己的工作或公司的问题上，被采访是件让人紧张不安的事。你有责任对他们的恐惧保持敏感。这样做不仅合理，也会锻炼你的商业触觉。
有位麦肯锡顾问和他的项目经理去采访一位大型制药公司的中层经理，当时他们正协助这家公司进行重组。这位经理已经在公司工作近20年；他很害怕麦肯锡会让他丢了饭碗。当咨询顾问走进他办公室时，他已经很紧张了，自我介绍之后，他问两位咨询顾问是否需要咖啡；他书柜上有个Mr.Coffee咖啡壶，他去取咖啡壶准备倒咖啡，却倒不出来，他的手抖得太厉害了。他把咖啡壶放下，又试了一次，还是不行。最后，他把杯子的边缘顶住咖啡壶才倒出来。
我讲这个故事，是想告诉大家一次访谈会带来多少不安。作为一名采访者，是要调查商业问题的，你带着权力和权威。你的职权可能不在CEO或高层经理之上，但却在其他很多人之上。想象一下你代表了什么，比如，一位知道自己公司出现问题的商店经理奉其上司之命接受你的访谈。我相信你有一种职业责任，要尊重别人的焦虑，要去消除这种焦虑，而不是利用。
尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时，觉得没面子，好像他受了次军事审判。记住在访谈中你寻找的只是两三件事的答案，不需要把被访者榨干。同时，提问这样的问题时要慎重，切忌不要问在商业范围内是完全适合的，但可能深深触及被访者隐私的个人问题。例如，你不能第一个问题就问：“确切来讲，您做的主要工作是什么呢？”
减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身——这不仅仅是一次访谈过程，还是解决公司问题的过程。假如你让他们的工作更有效率，就会惠及到他。类似的，假如你提高了雇主的利润率，这也可能对他有利。别害怕做交换，被访者为你提供了信息；如果你有信息的话，也可以与他分享。大多数人都希望自己知道公司更多的事。
不利用被访者的恐惧意味着要抵制那种把访谈的权力当成武器的诱惑。大部分时间里，被访者都是愿意帮忙的。没有必要把你的权威当成徽章一样炫耀。假如这样做了，你会发现，被访者就像警匪片中的歹徒一样，会“缄默不语”。如果你真的遇到了阻碍或敌意（见下一部分），你可以将自己的权威带到访谈中，但要在阻碍和敌意结束后，将其束之高阁，因为伴随权力而来的往往是必须睿智地加以运用的责任。
棘手的访谈
访谈进行多了，总会遇到困难。只要你知道如何处理，有一些困难是很容易解决的。其他棘手的访谈就要看你的精神和实力了。
纽约的一家大型经纪行，担心自己的利润率已经落后于它的竞争对手了，于是邀请麦肯锡为其业务进行一次全面的检查。经纪行和它的高管处于十分危险的境地，大规模裁员的前景隐隐显现。经纪行中不同的利益方已经形成了支持和反对麦肯锡的两个派别，他们已经做好了战斗的准备，并积极推动自己的计划。
哈米什·麦克德莫特是一位新任的项目经理，与经纪行的高级经理及其管理团队进行了一次会面。他走进高级经理的办公室，做了自我介绍，那人说道：“哈米什·麦克德莫特是吗？是不是你一直告诉董事会，我完不成成本缩减目标？”
在职业生涯中，如果你积极追求商业问题的解决方案，就会遭遇像哈米什一样的境遇。怎样处理这种被访者的公开对抗呢？哈米什是这样做的：
他的话对我来说触动很大，因为事实并非如此。但我没有生气，没有放弃。我简单地解释说他误会了，我们还是必须要进行访谈的。
他这样说是因为他是个难缠的家伙，想看看我们是否会打退堂鼓。如果有人说了这样完全错误的话，你就得指出来，不能就此退缩。
这个策略很管用。后来，他的几名员工就他的行为向我们道歉，他们觉得我们用尊严和实力解决了问题。我们同公司的许多重要人士建立了信任，这对后来的工作大有帮助。
这一策略的极限就是你在公司中权力的极限。麦肯锡的咨询顾问通常都有客户最高管理层的支持，因此经得住任何人的挑战。假如你没有这种支持，你采访的人比项目经理的职位还高，在受挑战时，你就很有可能会败下阵来。
当被访者拒绝向你提供信息时，就会出现虽然敌意较少，但同样棘手的情况。他们不会回答你的问题，或让你获得相关的文件和数据。这种情况一旦发生，就该“拿出姿态”了。你之所以去那儿采访，是奉了公司（或客户）中某些人的命令。要让他们知道，如果依然拒绝合作，你就要采取强硬手段了，必要的话，当即打电话通知上司。你没必要一定这么做，这仅是开启信息闸门的建议。你已经不是学生了，没有人会认为你是告密者。
在采访时你也许会遇到心理学家所谓的“消极型激进派”，我喜欢叫他们“沙袋”。“沙袋”会告诉你已经知晓的事情，但不会告诉你任何实质性的内容。正如一位前麦肯锡项目经理的遭遇：
我走进那女人的办公室（我们计划花一小时进行访谈），她告诉我只能给我们半小时。接着，她就开始大谈她认为麦肯锡做了哪些事，为什么麦肯锡会发展到今天。讲完这个主题后，就开始讲她的人生故事，我根本插不上嘴。
遇到“沙袋”就要用间接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道这些信息，就要请她的上司和她说说了。
棘手的访谈遇到的最后一类人也是最难对付的。没有哪种情况比这压力更大了，你和被访者面面相觑，他知道你的工作很可能让他丢掉饭碗——你也深知这一点。不幸的是，在这种情形下，除了扮演“好战士”的角色外你无能为力。你必须完成工作，并让被访者帮助你。一切都是从全局出发，尽管有些不公平，你不用生气或者不安。总之没有其他办法，你只能让自己平心静气地工作。从来没有人说过生活是公平的。
一定要写感谢信
当你访谈完毕，回到办公室时，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。
当我还在孩提时代，母亲就教导我每次收到一份礼物之后，都要写一封感谢信。我的家族成员很多，所以每次节日和生日之后，都要花几周的时间给叔叔、婶婶和远房表兄妹们写感谢信，感谢他们送我礼物，不论我喜欢不喜欢。母亲会在我身后，监督我写完（并阅读检查我的语法）。当时我没有意识到它们的重要性，但后来在麦肯锡的日子里，我才发现小时候的这些经历真是很好的训练。在占用了别人半个钟头或者更多的时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书面的形式向他表示感谢。正如我母亲所说，这样做有礼貌。这表示你和他一样珍惜被访者的时间。这也是职业的表现。在公司的信纸上写上精美的词句，将给客户留下好印象。
母亲告诉我不要写千篇一律的感谢信。“亲爱的，感谢您的，我会永远珍惜您的礼物。”这种模式我小时候就不喜欢，现在仍然无法接受。并不是说你写的每一封感谢信都必须是完美无瑕、构思巧妙的散文，至少要保证它读起来不像是一封电脑生成的信函。我在硬盘上保存了一份基本的感谢信模板，当需要写感谢信的时候，就对它进行修改。确实要花几分钟时间，但这是值得的。这比我13岁的时候要容易多了，那时，所有的感谢信可都是手写的。
有时候，一封感谢信会给你带来意想不到的回报。每个新来的麦肯锡顾问都听过这个故事：一位顾问，要采访一家地处美国中部地区的农产品公司的高级销售主管，当他打电话告诉客户自己来自麦肯锡，需要做一个小时的访谈后，受到了热情的欢迎，销售主管说“快来吧！”这名顾问长途跋涉到了客户公司，销售主管给他看了一封用麦肯锡的信封寄来的信，这封信来自15年前另外一名麦肯锡顾问，信里感谢这位主管接受了自己的采访。这封信和主管的学位证书一起被挂在办公室墙壁上的一个显要位置。
有时候，一点点礼貌就能建立长期的交往。